Geen producten in de winkelwagen.
Een bedrijf dat overvallen werd door de financiële crisis, moet overgaan tot harde maatregelen. Het plan dat op tafel kwam, word door de banken afgewezen
Case
Een onderneming in de technologiesector verkeert in zwaar weer. Het bedrijf in kwestie maakt onderdelen voor consumer appliances. De R&D vindt hier plaats. Een deel van de productie gebeurt in het verre oosten. De crisis komt keihard binnen en de omzet daalt ‘opeens' met 30 procent. Als het zo doorgaat, moet binnen vier maanden het faillissement worden aangevraagd.
Het bedrijf heeft een klein management team dat al wekenlang heeft geprobeerd er zelf uit te komen. De druk is groot en er is veel stress. Het management leeft teruggetrokken op kantoor en rekent. De volgende stap is naar de bank. Maar de bankiers, zelf ook onder druk, vinden het plan onvoldoende doordacht. De bank stelt extra eisen en zet de zaak nog verder onder druk. Onderlinge onderhuidse irritaties lopen op.
Pas nu worden er externe adviseurs ingeschakeld. Samen met het management inventariseren de externe consultants de stand van zaken. Waar zitten de problemen en waar zitten de gezonde delen van de organisatie? Op de achtergrond speelt constant de vraag: wat als het nog slechter wordt? Na de inventarisatie zijn target cost levels benoemd en worden de hypothesen getest: welke kosten kunnen worden teruggebracht zonder dat de bedrijfsvoering in het gedrang komt? Zijn de maatregelen voldoende om de gestelde cost levels te halen? Essentieel in alle scenario's is de cash flow. Die geeft het best de dagelijkse gang van zaken weer.
Het bedrijf in de case heeft een cyclisch karakter En ondanks dat de conjunctuurgevoeligheid een gegeven is, laat het management zich verrassen door de marktontwikkelingen.
Overvallen worden door heftige marktontwikkelingen is een terugkerend en kostbaar patroon dat veel bedrijven overkomt. Belangrijkste oorzaak: de menselijke neiging om de ernst van een situatie te ontkennen.
Een andere reden dat MT's zich laten verrassen is het ontbreken van een early warning systeem. Pas aan het begin van de maand komen er cijfers beschikbaar over de vorige maand. Het management loopt daarmee een maand achter.
Flexibele kosten
De vraag welke kosten te reduceren – en in welke mate – is verweven met het moment dat de noodzaak van kostenbeheersing zich laat voelen. Begin op tijd, dan kunnen kleine maatregelen, zoals het ophouden met buitenlandse reizen en het afstoten van tijdelijke krachten, nog effect sorteren. Daarnaast zijn deze veel minder pijnlijk en zijn de kosten van de reductie gering. Grote ingrepen, die in een laat stadium vaak nog de enige mogelijke ingrepen zijn, brengen forse kosten en vaak ook waardevernietiging met zich mee. Denk aan ontslagvergoedingen en verkoop van bedrijfsonderdelen onder de waarde.
In de praktijk blijkt vaak dat bedrijven weinig besef hebben van welke producten of diensten nu welke kosten met zich meebrengen. In essentie is onvoldoende duidelijk waar het geld nu echt mee wordt verdiend. Een beslissing om de kosten te verlagen, is dan lastig omdat de gevolgen slecht zijn in te schatten. Het onvoldoende helder hebben waar de kosten zitten en wat ze bijdragen aan het resultaat is een gemiste kans. Wie dat wel weet stopt de minst profijtelijke of voor de strategie minst belangrijke producten. Daarom is het van belang om indirecte kosten toe te rekenen aan producten, diensten en klanten. Het gaat dan om overheadkosten als de huisvesting en het personeelsmanagement. In de praktijk blijkt dat het deze kosten zijn die bedrijven vaak de das om doen.
Zorg er dus voor dat kosten zoveel mogelijk direct met het product samenhangen en houdt de overhead laag. In tijden van crisis wordt het dan veel makkelijker om te besparen. Waar sprake is van veel indirecte kosten zal bij verlaging van de volumes de verhouding direct-indirect snel nog schever worden.
Het goede nieuws is dat met deze crisissfeer er ook goede kansen zijn om de kosten te verlagen. Iedereen staat onder druk. Het is een kopersmarkt. Een deel van de pijn kan doorgezet worden in de keten. Leveranciers kunnen onder druk gezet worden om de prijzen te verlagen en genoegen te nemen met langere betalingstermijnen.
Uitbesteden
De vaste kosten zijn veel moeilijker te drukken dan de variabele kosten. Personeelskosten bijvoorbeeld lopen onveranderd door, ook als er minder werk is. Er zijn tegenwoordig veel mogelijkheden om flexibele arbeid in te zetten. Het is zinvol om daar serieus aandacht aan te besteden.
Het variabel maken van vaste kosten kan op tal van gebieden. Veel activiteiten zijn goed uit te besteden en daarna zijn de kosten op basis van afname. Denk aan externe datacenters, de catering, call centers en misschien zelfs wel de personeeladministratie.
Toch is deze manier van het inzichtelijk en variabel maken van de eigen kosten niet een recept tegen acute pijn. Het zijn structurele overwegingen die pas op termijn echt gaan bijdragen.
Nu is de nood op veel plekken hoog. Eén oplossing is niet zomaar te formuleren. Bedrijven en sectoren verschillen teveel. Wel is aan te raden om in alle omstandigheden snel een aantal scenario's te ontwikkelen. Scenario's over de omvang van de vereiste ingreep en die een duidelijk antwoord geven op de vraag hoe lang kunnen we het volhouden bij welke volumes. Dat maakt inzichtelijk welke maatregelen mogelijk en noodzakelijk zijn. Een goed scenario vergt creativiteit, rekenwerk en begrip van de eigen kostenstructuur.
Om die creatieve oplossingen te vinden is het van belang het probleem te delen. In de praktijk blijken MT's zich onder druk vaak terug te trekken. Net als in de case. Beter is het om in ieder geval de managementlaag onder de RvB te betrekken bij zowel de scenario's als de oplossingen. Zij staan vaak dichter op de praktijk en hebben praktische ideeën. Schakel ook tijdig de accountant en eventueel andere adviseurs in. Kortom: laat meer mensen meedenken, desnoods onder embargo.
Checklist
- Zorg voor een early warning systeem. Wordt niet verrast door tegenvallers
- Wees bereid om direct in te grijpen, later ingrijpen is altijd pijnlijker
- Grote ingrepen kosten geld en vernietigen waarde. Vroeg beginnen drukt deze kosten.
- Zorg voor actuele kennis over de kostenstructuur
- Houdt indirecte en overhead kosten laag
- Maak kosten zoveel mogelijk variabel
- Gebruik uw eigen positie in de keten. Zet leveranciers onder druk en heronderhandel contracten
- Maak scenario's -wat als het nog slechter gaat?- met corresponderende target cost levels
- Ontwikkel en test hypothesen om target cost levels te halen
- Vertaal alles in kasstromen zodat u weet waar u staat
- praat met de bank op basis van een antwoord op de onvermijdelijke vraag: wat als het nog slechter gaat
- Sluit u niet op in tijden van crisis, haal anderen erbij
In de rubriek De Adviespraktijk belichten consultants concrete praktijkcases. De input wordt geleverd door conssultancybureaus. Bovenstaande case is afkomstig van Quanteus, een onafhankelijk samenwerkingsverband van consultants en interim managers van de topbureaus.
Vragen over deze rubriek? [email protected]
