Geen producten in de winkelwagen.
Een nieuw leiderstype neemt de macht over in bestuurlijk Nederland. Wie is hij/zij? De top bereiken lukt als je deze eigenschappen bezit.
De ceo van morgen moet zijn of haar leiderschap elke dag bewijzen. Dat zeggen deskundigen die betrokken waren bij de totstandkoming van de Goudhaantjes 100, de jaarlijkse lijst met talentvolle bestuurders van Management Team. De honderd managers die op de lijst staan, zijn andere type leiders dan de ceo's die we gewend zijn, aldus betrokkenen. Aan welke eigenschappen moeten toekomstige bestuurders voldoen, willen ze de top halen?
#1. De bullebak redt het niet meer
DE GOUDHAANTJES VAN 2013
De Goudhaantjes 100 is MT's jaarlijkse lijst met Nederlands managementtalent. Goudhaantjes zijn nog geen 45, maar hebben al een bliksemcarrière achter de rug en zitten net in of onder de Raad van Bestuur.
=> Bekijk de Goudhaantjes 2013
Het type Jan Timmer, een echte rauwdouwer die Philips met harde hand saneerde, is voltooid verleden tijd, stelt Eric ter Horst, die bij onder meer Ahold verantwoordelijk was voor het management development. 'De bullebak die vanuit de hiërarchie zijn ideeën doordrukt redt het niet in de bedrijven van morgen.' Consultant Richard Coonen valt hem bij. 'De ceo van morgen redt het niet meer met de talentenmix die gisteren passend was', zegt de personeelswetenschapper.
#2. Leiderschap iedere dag bewijzen
Monique de Vos denkt dat het een kwestie van tijd is voordat het nieuwe leiderstype de macht overneemt. 'Medewerkers hebben nu nog weinig alternatieven, zodat ze noodgedwongen dit soort leiders volgen', zegt de eigenaar van Chasse Executive Search, een bureau dat bemiddelt in directie- en commissarisfuncties, met veel opdrachtgevers in de financiële sector. 'Maar als straks de arbeidsmarkt aantrekt, zijn de bedrijven en ceo’s die deze verandering niet hebben doorgemaakt de grote verliezers.' Daarbij gaat het volgens De Vos niet alleen om het toptalent dat vertrekt. 'De leider van morgen inspireert en krijgt mensen vrijwillig mee. De huidige generaties laten zich niet langer in een hiërarchische structuur persen. De ceo van morgen moet zijn – of haar – leiderschap elke dag bewijzen. Het is de leider zelf, niet de functie, die het moet doen.'
#3. Steile leercurve noodzakelijk
Het top-downmodel verliest snel terrein, signaleert ook Ralf Knegtmans, headhunter bij De Vroedt & Thierry. 'De ceo had vroeger overwicht doordat hij de meeste kennis en de beste toegang tot die kennis had.' Maar die tijd is voorbij. 'Nu onderscheidt hij of zij zich door de snelheid waarmee hij kennis verwerft en de snelheid waarmee die kan worden toegepast.' Volgens Knegtmans is dit een van de belangrijkste kenmerken die toptalenten boven gewone talenten laten uitstijgen. 'Hun leercurve is veel steiler.'
#4. Leiderschap wordt breder
Ook De Vos ziet dat meer wordt gevraagd van de nieuwe generatie leiders. 'Het leiderschap wordt breder, kent meer facetten en komt uit andere bronnen.' Relaties aangaan 'die niet op macht zijn gebaseerd' wordt een sleutelvaardigheid. Ook de Goudhanen zelf omschrijven zich desgevraagd als ‘verbinder’. Opmerkelijk is dat de Goudhaantjes zelden openlijk de ambitie naar de top tentoonspreiden. Of het valse bescheidenheid is of niet, slechts een enkeling geeft toe de hoogste positie te ambiëren. Liever zeggen ze ‘dingen te willen realiseren’, ‘uitgedaagd te willen worden’ of ‘een goede balans willen bewaken’.
#5. Oog voor de balans
Knegtmans ziet die trend ook. Hij wijst ook op de veranderende thuissituatie van veel van de huidige Goudhaantjes. 'Velen hebben een dual career. Nu het kostwinnermodel is losgelaten, heeft ook de partner van de ceo van morgen een eigen veeleisende baan. Dat is wezenlijk anders dan zo’n ceo van 60 die aan het eind van zijn carrière is. Die ceo’s werkten keihard, maar hebben vaak de kinderen uit hun eerste huwelijk nauwelijks zien opgroeien.'
De ceo van morgen weet vooral de balans te vinden, zegt Knegtmans. Ritchy Drost, al jaren een Goudhaantje als cfo van Liberty International Europe, noemt het zelfs een absolute voorwaarde voor het talent dat hij zelf selecteert. 'Als ze de balans op hun weg naar boven vasthouden zijn ze ook gebalanceerd in hun functioneren.' De man die voor een directeurspost de ideale kandidaat leek, viel bij hem dus af. Die wilde best vijf dagen per week in een pied à terre zitten en alleen de weekenden thuis zijn. 'Geen oog voor de balans', vond Drost.
#6. Geen alleenheerser
UIT DE PRINTEDITIE VAN MT
Dit artikel komt uit de printeditie van Management Team. De nieuwe MT voortaan direct ontvangen? Neem een abonnement.De ceo van morgen is iemand die snel schakelt, informatie beter en sneller verwerkt, snel en onophoudelijk leert en in staat is verbindingen te leggen. Het is geen alleenheerser, maar iemand die het leiderschap invult door complementair te zijn, die de beste mensen om zich heen verzamelt en niet bang is om te buigen voor argumenten. Het beeld van de dienende leider doemt op, maar zo is het niet helemaal, zegt Hein Knaapen, oud-HR-directeur van KPN en nu in zo’n zelfde rol actief bij ING. 'Degenen die ver komen, onderscheiden zich ook door resultaatgerichtheid, hardheid en geen terughoudendheid in het nemen van vervelende maatregelen.'
#7. Drijfveren worden belangrijker
Wat belangrijk is, zeggen de experts, is dat de leider van morgen ‘een autonome persoonlijkheid’ is, ‘een kritisch en onafhankelijk denker’. Ter Horst: 'Hij voelt zich maar beperkt gebonden aan de organisatie zoals die was, maar laat zich leiden door zijn eigen normen. Dat is de enige manier waarop die ceo de balans in het steeds complexere veld van stakeholders kan bewaren.' De drijfveren van leiders worden belangrijker, zeggen de experts. 'De motivatie om aan de top te staan wordt meer en meer intrinsiek', zegt bijvoorbeeld Knegtmans. 'De echte toptalenten willen blijvend uitgedaagd worden. Iets dat past bij de lange leercurve.'
#8. Macht verliest zijn waarde
De Vos formuleert het scherper: 'Vroeger waren de status, auto met chauffeur, het salaris met de bonussen genoeg motivatie om binnen een hiërarchische en vrij statische organisatie aanzien en overwicht te verwerven. De groep talenten met die drijfveren redt het niet meer.' Macht verliest dus snel zijn waarde als middel én als doel. Dringen de jaren 60 door in de boardrooms? Is het vooral liefde, respect, samen en vrijwillig in verbondenheid? Nee, zeggen de twee ervaren HR-directeuren Knaapen en Ter Horst onafhankelijk van elkaar. Knaapen: 'De meeste ceo’s zijn eenvoudige kerels zonder kapsones, maar zijn lang niet altijd goed in het organiseren van tegenspraak. Dat kan fataal zijn. Want het is toch zo dat je in zo’n positie, vooral als je daar wat langer zit, nauwelijks meer tegengesproken wordt. Gaandeweg gaan ze zichzelf vrij geslaagd vinden. Dat kan leiden tot dat gevoel van onoverwinnelijkheid. Dan is het risico op contraproductief leiderschap levensgroot.'
Het is een boodschap die de 100 Goudhaantjes ongetwijfeld goed in hun oren zullen knopen. Benieuwd wie het zijn? Bekijk de volledige lijst met managementtalent. Benieuwd of het ook net wat anders kan? Lees dan: de top bereiken, zo kan het ook.
