Geen producten in de winkelwagen.
5 managementlessen uit een businessroman over een ogenschijnlijk succesvolle ceo die volkomen vastloopt.
Het staat bekend als de Wet van Maier: kwaliteit x acceptatie = eindresultaat. Hieruit blijkt heel simpel: ook al ben je nog zo goed in je werk, bedoelingen of strategie, zonder acceptatie bereik je niets.
Maar hoe creëer je acceptatie? Wanneer ben je geloofwaardig en hoe behaal je succes bij zowel je ondergeschikten als leidinggevende bestuurders? Arvid Buit schreef het boek Wahlberg – het verhaal van een ceo. In dit boek geeft de jongste executive coach van Nederland inzicht in de kwetsbare kant van verantwoordelijkheid, succes en eenzame besluitvorming. Dit zijn vijf lessen van Arvid Buit uit de wereld van executive coaching:
#1. Stop met het projecteren van je eigen doelstellingen op je toehoorders
Een belangrijke valkuil voor leiders is dat zij doelstellingen projecteren op hun werknemers, met uitspraken als: ‘We moeten met z’n allen onze schouders er onder zetten, zodat efficiëntie weer hoog in het vaandel komt te staan.’ Allereerst zeg je met die zin helemaal niets.
Daarnaast is er mogelijk geen enkele behoefte om ‘samen’ iets te doen, of is men van mening dat ze al zeer efficiënt te werk gaan. Als je als manager respect wil afdwingen bij je werknemers, zorg dan dat je weet wat zij als doelstelling hebben. Door het ze te vragen, inzicht te tonen en ook feitelijk iets te doen met die informatie. Beantwoord altijd de ‘what’s in it for me’ vraag. Anders haken je mensen af.
#2. Ken je eigen drijfveren en benoem ze eerlijk en oprecht
Mensen hebben het over jou. Bij de koffieautomaat, tijdens het jaarlijkse bedrijfsfeest. Sterker nog: als jij binnen loopt, wordt dat benoemd. Als jij iets zegt, onthouden mensen dat. Jouw mailtjes voelen altijd spannend. Want je bent de baas. Althans voor je werknemers.
Dankzij dat gevoel kennen ze jou ook veel beter dan je denkt. Elke actie in jouw gedrag heeft een consequentie. Rijd je graag in een BMW 535xDrive? Dan hoef je niet aan te komen met een verhaal over maatschappelijk verantwoord ondernemen, een beter milieu, of ‘we moeten allemaal inleveren’.
Wil je de drempel verlagen voor mensen om bij jou hun verhaal te doen? Draag dan geen Oger pakken, laat je deur open staan en maak het mogelijk om ‘binnen te wippen’ zonder afspraak. Weet waarom je doet wat je doet.
Klinkt makkelijk, toch? Maar wist je dat minstens 90 procent van mijn cliënten geen idee heeft? En daardoor zijn zij ongeloofwaardig naar zijn bestuurders, toezichthouders en aandeelhouders. Ook zijn ze niet in staat om hun strategische visie over te dragen binnen hun bedrijf?
Als jij je werk doet, omdat je houdt van het oplossen van moeilijkere problemen: zeg dat dan! Wil je bijdragen aan een ontwerp-revolutie: benoem het! Maar zeg niet dat je een missie hebt als dat slechts een manipulatieve keuze is. Want vrijwel altijd geldt: de medewerkers kennen hun manager beter dan diegene zichzelf kent.
#3. Vraag ook eens aan je vrouw en kinderen wat ze van je denken
Wist je dat leidinggevenden feedback van collega’s en ondergeschikten bijna nooit aannemen? Maar dat wanneer hun dochter zegt dat ze zich misdragen dit veel harder binnenkomt? Daarom is de 720 graden feedback uitgevonden. Die wordt in mijn vak ook vaak ingezet, maar vrijwel altijd als het al te laat is.
Het is goed om als manager op een speelse manier te onderzoeken wat de overeenkomsten zijn tussen feedback van collega’s en die van dierbaren. Doe dat met behulp van een vragenlijst of een kleine bijeenkomst. Of op je verjaardag bijvoorbeeld.
Laat iedereen één tip opschrijven en die in een afgesloten doos stoppen. Meng privé en zakelijk. Lees de tips alleen. Denk er over na. Neem het serieus. Als mensen de tijd nemen om feedback te geven, is het van belang om elke opmerking te overwegen. Narcistische trekken liggen altijd op de loer als een positie eenzaam is. Weet dat. Handel er naar. Ik spreek dagelijks mensen die te laat waren. Zonde toch?
#4. Praat gewoon Nederlands
Niets is ongeloofwaardiger dan iemand in een serieuze positie die moeilijke woorden nodig heeft om zich uit te drukken. Welke docent vond je vroeger goed? Inderdaad: die ene die alles zo helder kon uitleggen. En dan praat je zelf over ‘hands-on-mentaliteit’, ‘mergers & acquisitions’, ‘challengen’, ‘out-of-the-box’, ‘leads’. Typisch compensatiegedrag van iemand die een houding heeft en waarde hecht aan een geschapen lucht-cultuur.
Hou het liever simpel en oprecht. Blijf dicht bij jezelf. Het houdt je scherp, maakt van grote woorden een klein probleem. En dat is wat je wilt . Vraag het ook van je medewerkers. Elke professional is prima in staat om een probleem in eenvoudige bewoordingen voor te leggen. Dan kun je het begrijpen en een afweging maken.
Maak van je bedrijf een plek waar mensen zonder zich te schamen kunnen zeggen ‘Sorry, maar wat bedoel je precies?’ Ik vraag het zelf ook vaak als ik wel degelijk weet wat men zegt. Maar die aanpak maakt dat er aan de andere kant van de tafel wel wordt nagedacht.
#5. Geloof niet langer in complexiteit
Eén van de grootste problemen in bedrijven is het beschermen van eigen ‘hachjes’. Daardoor bouwt iedereen een zo hoog mogelijk muur om zichzelf heen. Uit angst om overbodig te zijn. En uit de intrinsieke wens om onmisbaar en uniek te zijn.
Want willen we dat niet allemaal? Zorg dat met wie je ook praat, je volledig begrijpt waar het over gaat. Vraag om uitleg. Onderzoek complexiteit. Kijk tegen niemand op, overwaardeer je collega’s niet. Denk je dat andere mensen het allemaal beter kunnen? Meer talent hebben? Sneller denken? Onderzoek dat. Je zult vrijwel altijd concluderen dat echte complexiteit bijna niet bestaat. Dat werkt verhelderend en is bovendien erg goed voor een positief zelfbeeld.
Win een boek!
Benieuwd geworden naar de lotgevallen van ceo Dirk Wahlberg? MT geeft 10 exemplaren weg van deze businessroman. Wil je kans maken op een boek? Klik dan hier en wie weet ben je een van de 10 winnaars.
Over de auteur
Arvid Buit is een van de jongste executive coaches van Nederland. In zijn praktijk werkt hij dagelijks met bestuurders en directeuren die zijn vastgelopen in persoonlijke en strategische uitdagingen.
