Geen producten in de winkelwagen.
Omdat het als topman of –vrouw tegenwoordig lastig is om grote uitdagingen aan te pakken in een vluchtige wereld, deed McKinsey onderzoek naar het fenomeen ‘buitengewoon goede ceo’. In hun eigen databank bekeken ze de profielen van 600 ceo’s tussen 2004 en 2014. Drie lessen voor managers aan de hand van het onderzoek:
#1 Externe ceo’s doen het beter
Het is tweemaal zo waarschijnlijk dat een buitengewoon goede ceo van buitenaf komt. Ten opzichte van insiders kunnen buitenstaanders vaak objectiever kijken naar de cultuur van de organisatie en zijn ze minder gevoelig voor factoren die een proces vertragen. McKinsey geeft aan dat externe ceo’s om die reden beter presteren. Dat betekent niet direct dat ceo’s die intern zijn doorgegroeid in hun toppositie het veel minder goed doen: 55 procent groeide door binnen het bedrijf en werd later gekwalificeerd als topmanager.
#2 Uitzonderlijke ceo’s zijn meer bezig met strategie
Uit het onderzoek bleek ook dat uitzonderlijke ceo’s meer en ook bewuster bezig zijn met de strategie van het bedrijf. De elitegroep overtrof de ‘normale ceo’s’ namelijk in het aantal strategische stappen die zij maakten in hun eerste jaar. Dat heeft deels te maken met kostenreducties: daar zit natuurlijk niemand op te wachten. Echter moet een ceo die een strategische stap wil uitvoeren hier tijd en middelen (geld) voor vrijmaken. Daar komen vaak kostenreducties bij kijken, en die keuze moet je als ceo kunnen maken en verantwoorden.
#3 Uitzonderlijke ceo’s zijn voorzichtig met teveel veranderingen
Buitengewone ceo’s kunnen ook goed omgaan met reorganisaties. Opvallend is dat diezelfde elitegroep er juist minder vaak voor koos om ingrijpende veranderingen door te voeren in de eerste twee jaar dat ze bij een bedrijf werken. Dat kan aan verschillende dingen liggen, van het managen van zusterbedrijven tot simpelweg strategie. Bovendien kunnen mensen maar een paar veranderingen tegelijkertijd verwerken, dus moet je daar als ceo voorzichtig mee omgaan.
