Geen producten in je winkelwagen.
Hoe kan een (toekomstige) leidinggevende zichzelf zo ontwikkelen dat hij of zij blijft passen bij de situatie, processen, regels, waarden, normen en mensen van de organisatie?
Veruit de meeste bazen vinden zichzelf prima leidinggevenden. Van hun ondergeschikten denkt ongeveerDE MT ZOMERSERIE
MT.nl komt deze hele zomer met persoonlijke tips voor de manager. Elke dag een nieuw item over tijdwinst boeken, netwerken,
sociale vaardigheden, succes of loopbaanontwikkeling. Handig om te weten en vooral heel praktisch.
Vandaag op Podium aandacht voor: loopbaanontwikkeling 50 procent er zo over. En dat is een heel vriendelijke schatting. Kijk nog wat strenger en er blijft slechts 10 tot 20 procent over die vindt dat zijn baas het goed doet.
Hoe dat kan? Bijna iedereen beoordeelt zichzelf anders en positiever dan een ander doet. Voor een oordeel over jezelf heb je dus een vergelijking, een ijkpunt nodig. De criteria zijn echter meestal niet stormvast. Niet alleen door situationele eisen aan een leider of de specifieke wensen van specifieke groepen medewerkers. Hoogopgeleiden stellen bijvoorbeeld andere eisen aan leiders dan laagopgeleiden.
Universele eisen
Zijn er ook universele kwaliteitseisen? Hoogstens dat de leider actief invloed moet kunnen uitoefenen. De Amerikaanse publicist Sean Silverstone ontwikkelde dit rijtje gebreken van hedendaagse leiders:
- Gebrek aan energie en enthousiasme
- Acceptatie van eigen middelmatigheid
- Gebrek aan visie en richting
- Zwak oordeelsvermogen
- Niet samenwerken
- Afspraken niet nakomen
- Weerstand tegen vernieuwing
- Niet leren van vergissingen
- Slechte omgang met anderen
- Medewerkers niet ontwikkelen
Bron: HBR: The Ten Traits of Terrible Leaders, By Sean Silverthorne, juni 2009
Zo'n lijst is al snel normatief en gemakkelijk te relativeren, gelukkig staan 'EQ' en 'authenticiteit' er niet bij. Maar beoordeel jezelf of je leidinggevende eens. Enthousiasme en energie raken vroeg op laat op. Mensen hebben ook wel eens een minder goede dag. Ambitie, visie, richting; daar kunnen we ons wel in vinden lijkt mij. Goede omgangsgewoonten helpen zeker. Ervaringen waar niet van wordt geleerd, hebben geen waarde. Medewerkers ontwikkelen is van belang voor het voortbestaan van een organisatie. En hoe moet men dan 'oordeelsvermogen' uitleggen? Dat kan een verwijzing naar de intelligentie zijn of beter nog, de redeneerstijl.
Ontwikkel jezelf met heldere doelen
Het lijstje van Silverthorne helpt om te beoordelen, of en hoe een (toekomstige) leidinggevende zichzelf nog kan/moet ontwikkelen en of hij/zij past bij de situatie, processen, regels, waarden en normen en mensen van de organisatie. In elk geval zijn deze normen redelijk meetbaar te maken en inzichtelijk te krijgen, nog vóór aanstelling of in het kader van ontwikkelplannen.
Praktijkvoorbeelden:
1. Hindernissen prikkelen
Op Cnet.com staat het artikel Responsiveness and Service Delivery: A Terrible Example van Marc Schiller (2010). Ik vind dit een interessant voorbeeld van waar één of meer leidinggevenden tekort schieten. Aan de lezersreacties is te zien hoe creatief medewerkers hier mee om kunnen gaan. Het vermogen van mensen om hun zin te krijgen is fenomenaal. Schiller schrijft tot besluit "But frankly, the best part of this little exercise was that no one recommended the implementation of a system for work queue management, but instead everyone stayed focused on a business solution through process changes or alterations — a welcome change to the way us techies usually approach a problem".
2. Doorgeslagen of juist doortastend?
Sommige leiders zijn weinig subtiel in hun aanpak. The Economist schreef deze week in een commentaar over de film "Horrible Bosses" de volgende voorbeelden: "John Henry Patterson, who founded the National Cash Register Company in 1884, would set the desks of inept employees on fire. (…) When Zhang Ruimin took over Haier, a Chinese white-goods company, in 1984, he smashed one of the company’s products to pieces with a sledgehammer to show what he thought of its quality".
Dit zijn rigoureuze manieren van communiceren. Een voorbeeld van een door mij bemiddelde interim-directeur: Hij ging een staf leiden, die alleen maar 'beleid zat te maken' achter hoge stapels papier. Klanten werden niet (meer) geholpen en waren ontevreden. Na dit een week aan te zien, kwam hij met een kruiwagen binnen, veegde alle bureaus schoon, zette de telefoons waar ze horen en stelde vast dat er genoeg beleid was gemaakt. De klanten waren weer aan de beurt.
Bovenstaande zou welhaast over de case van Mark Schiller kunnen gaan. Zulke rigoureuze acties zijn gelukkig zelden nodig. Gebruikelijker dan werken aan kwaliteit van de medewerkers die de processen uitvoeren, is het om oplossingen in processen schriftelijk vast te leggen en te borgen. Maar de mensen zijn natuurlijk wèl het belangrijkste voor het eindresultaat. Proces-omschrijvingen en functie-omschrijvingen sluiten lang niet altijd aan. Er is dan een 'boek met functies' en een 'boek (of systeem) met processen'. Ze verwijzen dan nauwelijks naar elkaar.
Wederzijds respect
Goede leidinggevenden trekken goede mensen aan en investeren in strenge selectie. Vrijwel alle trainers in topsport passen dat principe toe. In de zakelijke wereld gaat het wat minder openbaar en kan je er minder makkelijk een overzicht van maken. Wie echter naar procesomschrijvingen kijkt, ziet daar zelden aandacht voor de kwaliteit van het personeel. In de functie-omschrijvingen staan de taken doorgaans nog helder, maar bij de 'compententies' staan meestal wollige, nauwelijks meetbaar te krijgen vergezichten; soms vergezeld van een soort woordenboek om het uit te leggen. Een degelijk criterium helpt om goede van minder goede kandidaten te onderscheiden.
Het is zeker nuttig en aan te raden om processen te beschrijven en kwaliteit te borgen, maar met matige medewerkers of onder slechte leiders komt van kwaliteit en resultaat weinig terecht. Het vergt goede medewerkers en goede leidinggevenden om ze perfect uit te voeren. Een leider die richting geeft en goed delegeert, let streng op de kwaliteit van de mensen en probeert deze constant te verhogen. Uitgangspunt is wederzijds respect, zodat het gedrag van een 'horrible leader' niet aan de orde is.
Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Peter Ambagtsheer, psychologisch adviseur en ceo van Mentaspex, praktijk voor assessment, coaching en managementadvies
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
