Wat kunt u leren van Groupon?

Door: John van Schagen

Geschreven door:
John van Schagen

13 juni 2011 13-06-2011 2 minuten

Pas drie jaar geleden opgericht en nu al miljarden dollars waard. Wat kunnen we opsteken van het succesverhaal dat Groupon heet?

Het verhaal over deze start-up (want dat is het feitelijk nog steeds) is opmerkelijk. De groeicijfers zijn ronduit duizelingwekkend. Het afgelopen jaar nam de omzet in 22-voud toe tot ruim 713 miljoen dollar. De eerste drie maanden van 2011 ging de groei onverminderd hard door met een omzet van 644 miljoen dollar. Een beursgang wordt nu voorbereid. Hoog tijd om de beslissende groeifactoren van de kortingsbonnensite eens in kaart te brengen.

1. Maak uw business sociaal

Sinds Twitter en Facebook een dagelijks ding zijn geworden van honderden miljoenen mensen, worstelen veel bedrijven met hun strategie rondom social media. Ze doen eigenlijk maar wat. Groupon laat zien hoe het moet: maak van social het centrum van uw business-model. Dankzij share this en retweet worden kopers namelijk automatisch verkopers. Het olievlekprincipe, simpel, maar geniaal.

2. Houd het simpel

Iets dat Google ons eigenlijk al eerder liet zien. ’s Werelds bekendste zoeksite dankt haar populariteit mede aan de simpele interface. Groupon heeft ook al zo’n hekel aan ingewikkeld gedoe. Weg met al die widgets, knoppen en andere toeters en bellen. Inschrijven duurt net zo lang als een kop koffie zetten. Per e-mail ontvangen gebruikers vervolgens de aanbiedingen die ze in één klik naar Twitter en Facebook kunnen doorplaatsen. Wel eens van less is more gehoord? Vast wel.

3. Snel groeien

HET GROUPON-CONCEPT

Voor die paar mensen die het nog niet weten (of nog niet helemaal snappen). Groupon werkt als volgt. U abonneert zich bij de site. Groupon weet dan waar u woont en schotelt u aanbiedingen voor van winkels in de regio. De kortingen zijn fors, minimaal 50 procent is de eis. Truc is dat het aanbod slechts beperkt geldig is. Meestal een paar uur. Daarnaast wordt de aanbieding slechts geldig als voldoende mensen meedoen.

Grote kans dus dat u vrienden via Facebook en Twitter aanspoort om zich ook in te schrijven. Voldoende mensen? Dan printen gebruikers een kortingsbon uit waarmee ze de dienst of het product kunnen aanschaffen. Het business-model is simpel: Groupon krijgt de helft van het bedrag op de kortingsbon.
Het makkelijk te kopieren business-model dat Groupon hanteert wordt beschouwd als achilleshiel van het bedrijf. Een probleem waar meer tech-company's tegenaan lopen overigens. Door van meet af aan plankgas te geven poogt Groupon om de concurrentie op een onoverbrugbare achterstand te zetten. Zo kocht het bedrijf Citydeal, Qpod en Darberry waarmee ze onmiddellijk in tientallen steden full speed in company waren. Die snelheid is nodig om succesvol te kunnen opereren in het online zakenleven.

4. Van oubollig naar cool

Internet biedt bedrijven de kans om oubollige producten en diensten weer cool te maken. Groupon bleek de prins die de in slaap gesuste kortingsbonnenmarkt in een klap weer tot leven wekte. De voornaamste les? Business hoeft helemaal niet zo ingewikkeld allemaal. Hoe simpeler, hoe beter eigenlijk. Zelfs de grootste techhelden bij Google, Microsoft en Apple zullen zich deze dagen regelmatig achter hun oren krabben: waarom hebben wij dit niet bedacht?

Lees verder op Techbusiness:

concurrentie

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

Door: Franka Rolvink Couzy

Geschreven door:
Franka Rolvink Couzy

16 april 2024 16-04-2024 3,5 minuten

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Winkelmand

Wat kunt u leren van Groupon?