Geen producten in de winkelwagen.
Dubbelzinnige vraag zult u zeggen. Dat is het ook. Het betreft zowel het belang van het middenkader zelf, als het belang dat het bedrijf heeft bij een goed middenkader.
Eerst het bedrijfsbelang maar eens.
Bij de KLM hebben we veel verschillende bedrijfstypologieën. De operationele afdeling Baggage Services is voor mij een van de klassieken. Een standaardproces dat door een veelheid aan kleine variaties op elk niveau door mensen dient te worden bijgestuurd. Het onderscheid tussen kwaliteit en non-kwaliteit wordt gemaakt door een sterk leidinggevend middenkader.
We hebben energie gestoken in een reorganisatie en een ontwikkeltraject dat ruim anderhalf jaar duurde. Het ontwikkeltraject kenmerkte zich door zes rondes waarin alle teamleiders (het laagst leidinggevend kader) nauwgezet beoordeeld werden op hun functioneren. Duidelijk feedback van hun shiftleaders over hun sterke en minder sterke kanten. En heel belangrijk: een handreiking hoe de minder sterke kanten onder eigen verantwoordelijkheid konden worden ontwikkeld. Dit alles onder bezielende begeleiding van een transitiemanager (in de lijn gepositioneerd!) die maar één doel had: de professionalisering van het leidinggevend kader.
Na anderhalf jaar hebben we het beoogde resultaat: teamleiders die in alle denkbare situaties verantwoordelijkheid nemen. Zowel in procesuitvoering als naar hun twintig teamleden. En een zeer sterk shiftleader corps. Door de verantwoordelijkheid die zij dragen voor het ontwikkeltraject van hun teamleiders zijn zij zelf als leidinggevende gepositioneerd. Zij zijn zowel sturend in proces als leidend in de ontwikkeling van hun mensen en hun organisatie. Het geeft de KLM sturingsmogelijkheden in proces en organisatie.
Het middenkader zelf
Dan het belang van het middenkader zelf. Zij zijn gepositioneerd daar waar zij zich als operationeel leidinggevenden thuis voelen. Nadat het beleid is gemaakt, maken zij het verschil voor onze klanten. Zij zorgen op normale dagen voor een uitstekend resultaat. Samen met hun mensen zorgen zij ervoor dat op de moeilijke dagen of die onmogelijk mee te krijgen koffer toch nog meegaat.
Waarom ze dat doen? Omdat iedereen graag het beste wil geven en zich lekker voelt als verantwoordelijkheid en bevoegdheid goed belegd zijn. Door de reorganisatie zijn verantwoordelijkheid en bevoegdheid goed op elkaar afgestemd. Het ontwikkeltraject heeft bijgedragen aan hun leidinggevende capaciteiten. Nu beide samenkomen creëert dat de mogelijkheden voor de goede leidinggevende om leiding te geven. Dat is nou net wat hij graag wil.
Het resultaat
Bij KLM Bagage Services heeft het ons veel gebracht. Een beheerst operationeel proces, een stabiele en stuurbare organisatie, een laag verzuim en voor de KLM en Schiphol al tijden de laagste foutmarge van de grote luchthavens in Europa. Dat is goed voor onze klanten, het middenkader en het bedrijf.
Jappe Blaauw
Vice President Baggage Turnaround Services KLM
Vraag aan Diederik Gijsbers, Lid van de Raad van Bestuur van de van Gansewinkel Groep:
Hoe belangrijk is cultuur en waarom zijn jullie tot twee keer toe de leukste werkgever van Nederland?
Volgende week leest u het antwoord.
