Waarom Kendrion zo rap uit de crisis komt

De crisis raakte Kendrion in 2008 ongenadig hard, maar zo snel de neergang destijds werd ingezet, zo hard gaat het nu weer omhoog. Topman Piet Veenema over de pijnlijke en succesvolle keuzes van Kendrion op weg naar herstel.

 

Kendrion. Producent van elektromagnetische componenten en systemen, en beursgenoteerd in Amsterdam. Gevestigd in Zeist, zeer actief in Duitsland en een grote speler in Europa binnen zijn niche. De industrieel toeleverancier is bij het grote publiek in Nederland niet bekend, maar timmert internationaal stevig aan de weg. Belangrijke afnemers zijn onder meer Siemens, Daimler, Continental en Hyundai. 

Het bedrijf heeft zich onder leiding van Piet Veenema de laatste jaren steeds verder teruggetrokken in de eigen niche, een keuze die in crisistijd een gouden greep bleek. Net op tijd verkocht Kendrion zijn handelstak, de Vinkgroep, waardoor de cashpositie sterk verbeterde. Toch zette het bedrijf om extra geld op te halen ook nog nieuwe aandelen uit. “Er is één ding dat telt in crisistijd en dat is cash”, aldus Veenema. 

In het kader van MT's grote Zomerschoonmaak vertelt de ceo over zijn keuzes in crisistijd, hang naar focus en vernieuwde inzet op innovatie:

 

>> De zes jaar voor de crisis realiseerden jullie jaarlijks een autonome groei van 10 procent. In 2008 kelderde de omzet met ruim een kwart, van 204 miljoen euro naar 149 miljoen. Hoe zijn jullie op die abrupte ommekeer ingesprongen?

“Ik had nooit gedacht dat de industrie zo’n klap zou kunnen maken. Onze sector verloor 35 tot 40 procent. In de zomer van 2008 zag je al dat het iets minder werd. Toen volgde een omzetdaling van 14 procent. Dat was echt een schok, zo’n daling hadden we nog nooit meegemaakt. We hebben meteen scherpe maatregelen genomen. Alle uitzendkrachten zijn de deur uit gegaan, het management leverde 10 procent van zijn salaris in, 50 vaste krachten zijn ontslagen en we hebben werktijdverkorting ingevoerd.”

Was dat genoeg?

“Nee, de markt verslechterde. Januari 2009 werd echt een ramp, we haalden 30 tot 40 procent minder omzet. Februari was ook slecht. In maart hebben wij gezegd: dit gaat veel langer duren dan gedacht. We redden het niet op deze manier. We hadden in een vroeg stadium werktijdverkorting ingevoerd, daar wilden we vanaf.”

Want?

“Werktijdverkorting is een mooi instrument. In Duitsland werd het veel eerder ingevoerd dan in Nederland. Aangezien een groot deel van onze activiteiten in Duitsland plaatsvindt, hebben wij het dus ook al vroeg toegepast. Hoe mooi ook, het veroorzaakte in korte tijd veel chaos doordat mensen nog maar twee van de vijf dagen naar kantoor kwamen. Klanten en leveranciers hanteerden hun eigen modellen waardoor hun werknemers vaak op andere dagen aanwezig waren. Het werd lastig om van bedrijf tot bedrijf te communiceren, je kreeg de juiste mensen niet te pakken en dat leverde onwerkbare situaties op. Het was ook erg deprimerend. Overal waar je kwam aanrijden zag je de parkeerplaatsen van bedrijven halfleeg, de sfeer was slecht, mensen wisten niet waar ze aan toe waren. We vonden dat niet de methode.”

En toen kwam Springtime

“Op 1 april vorig jaar besloten we tot een grondigere reorganisatie over te gaan, onder de naam Springtime. Nog eens 330 medewerkers werden ontslagen om jaarlijks 20 miljoen euro te besparen. We hebben in één klap de pijn genomen, heel consequent, en snel doorgezet. Dat heeft goed gewerkt.”

“Het tweede kwartaal van 2009 was qua omzet het slechtste, met een teruggang van 35 tot 40 procent. Daarna trok het aan. Door de maatregelen konden we weer vooruit kijken. We waren weliswaar met minder mensen, maar konden het weer gaan doen, konden weer gaan lopen.”

En nu voorop in de markt?

“Met onze scherpe ingrepen in april afgelopen jaar hebben we een stuk sneller gereageerd dan de markt. Het verschil met Duitse bedrijven is dat die veel langer in de arbeidstijdverkorting bleven zitten, met alle problemen van dien. Het gaat met ons al weer een stuk beter. Ik had gedacht dat de omzet heel langzaam weer zou aankomen. Maar in het eerste kwartaal van 2010 schreven we al een plus van 30 procent. En het tweede kwartaal loopt nog beter.”

Opnieuw een abrupte ommekeer dus. Levert dat problemen op?

“In eerste instantie neemt de inefficiëntie toe. We moeten nu alle zeilen bij zetten, hebben extra handen nodig in de fabrieken en moeten in rap tempo uitzendkrachten inwerken. Dat kost tijd. Toeleveranciers zitten met dezelfde problemen. Moeten ook weer omschakelen, wat voor kwaliteitsproblemen en inefficiëntie zorgt.”

“Er wordt aan zowel leveranciers als aan klanten getrokken. Iedereen wil zo snel mogelijk aan de groeiende vraag voldoen. Wat we nu moeten doen is de kwaliteit bewaken. Dat is heel belangrijk. Als de groei doorzet, gaat alles vanzelf soepeler lopen. Mensen raken ingewerkt. Dat komt nu langzaam op gang. Leveranciers staan er weer beter. Voordeel is dat we als organisatie veel aan flexibiliteit hebben gewonnen.”

Welke lessen heeft u uiteindelijk uit de crisis getrokken?

“Ik heb geleerd dat vooral de communicatie naar medewerkers ontzettend belangrijk is. Zij moeten het geloof houden en jij moet waarmaken wat je zegt. We hebben nu een voorsprong omdat we met een gemotiveerde club zitten. En er komt steeds meer geloof in.”

“Ook kun je bij dit soort processen beter snel doorgrijpen dan lummelen. We zien wat er bij veel Duitse bedrijven gebeurt die in de werktijdverkorting zijn blijven hangen. Een slechte sfeer, ongemotiveerde mensen en chaos en inefficiëntie werken niet in je voordeel.”

En flexibiliteit is dus in het bedrijfsleven de nieuwe trend

“Om als onderneming in de toekomst succesvol te zijn moet je heel flexibel kunnen inspelen op pieken en dalen, dat is wel een les uit de crisis ja. We zijn bezig de organisatie daar op aan te passen, werken standaard meer met uitzendkrachten. We hebben het met de ontslagen vooral gezocht in de logistieke en productiestroom, waar we nu dus meer flexibele krachten inzetten.”

“Maar er is meer aan de hand. We groeien in Duitsland niet alleen vanwege een aantrekkende markt, ook dankzij de export. En dat brengt ons ook naar arbeidsmarkten met meer flexibiliteit, buiten Duitsland. We richten we ons in toenemende mate op India en China bijvoorbeeld.”

“We zullen steeds meer outsourcen, zodat we ons op de kern kunnen concentreren. We willen werken met kleine slagvaardige productiefaciliteiten om managementlagen te vermijden. Daar waren we al mee bezig, dus daar kunnen we makkelijk mee doorgaan.” 

Al concrete plannen voor India en China?

“In India verwachten we na de zomer te starten in de bus- en truckmarkt. In China hebben we twee bedrijven die al succesvol zijn. Ze groeien hard en de winstgevendheid is goed. Maar met 10 tot 15 miljoen omzet zijn we in China nog een te kleine speler. We zijn aan het kijken hoe we daar een groter deel van de koek kunnen krijgen.”

Hoe pakt u dat aan?

“We werken in China volgens onze Duitse sjablonen: de aanpak, werkwijze en kwaliteitsstandaard die we ook in Duitsland hanteren. Maar Chinezen moet je met Chinezen vangen. We gaan nu afwegen of we om groei te bereiken, meer activiteiten geschoeid op een Chinese leest moeten hebben. Daarmee doe je wellicht wel concessies aan de kwaliteit. We kijken of dat nodig is om een groter marktaandeel te verkrijgen.”

Kendrion wordt dus steeds internationaler, maar is weinig actief in Nederland. Blijven jullie vanuit Zeist opereren?

“Ja, vooralsnog wel. De oorsprong van Kendrion ligt in Nederland. Het was een miniconglomeraat, hier aan de beurs genoteerd.  We zijn heel actief in Duitsland, maar Nederland als thuisbasis zit ons niet in de weg. We worden inderdaad steeds internationaler, gaan meer buiten Duitsland. We zijn ook meer dan die ingenieurs in het Duitse Zwarte Woud. Ik ben zelf minimaal drie dagen per week op reis. Nederland is daarvoor een goede uitvalsbasis, dus dat blijft voorlopig wel zo.”

Duidelijk is dat Kendrion sinds de crisis op zoek is naar extra flexibiliteit, maar voor de crisis zetten jullie vooral in op het verkrijgen van meer focus. Hoe gaat het daarmee?

“We wilden vooruit, vandaar onze keuze voor focus. In februari 2009 is de verkoop van ons distributiebedrijf Vink afgerond. Nu kunnen we ons puur richten op de technologie. Mensen in techniek zijn heel anders dan mensen in handel, dat maakt zaken als de aansturing eenvoudiger. We kunnen als management de processen nu veel eenvoudiger vanuit Zeist opstarten. We zijn vanwege de focus veel dichterbij de business betrokken.”

Wat betekende dat in crisistijd?

“We hoeven nu maar op één divisie te schaken, dat scheelt. De Vinkgroep hebben we net voor de crisis verkocht, dat verbeterde onze cashpositie enorm. Er is één ding dat telt in crisistijd en dat is cash. Als je daar echt goed in zit, heb je een enorm voordeel. We hebben deze crisis niet zien aankomen. Wij dachten: op het moment dat je je handelstak verkoopt sta je sterk vanwege je focus, kun je vooruit, maar we konden er dus ook sneller door schakelen.”

U had meer cash, maar moest ook nieuwe afspraken maken met uw banken en gaf nieuwe aandelen uit

“Vorig jaar was wat dat betreft een rare tijd. We moesten midden in de crisis herfinancieren. Dat was een heel lastig gevecht. We wilden wat extra’s voor groei. Wij werken met een consortium van banken, het nadeel is dat zij naar buiten toe één gezicht hebben. Dus op het moment dat één bank geen krediet wil leveren, kom je er niet achter welke bank dat is en wie wel met je in zee wil gaan. We gaan kijken of we daar voor de toekomst meer flexibiliteit in kunnen krijgen. We hebben jaren heel goed met het consortium gewerkt, maar nu moeten we vanwege de crisis opeens een paar honderd basispunten meer rente betalen. De condities die we destijds hebben afgesproken met de banken zijn ridicuul gezien hoe we het nu doen. We kijken naar mogelijkheden voor verbetering in de afspraken met de banken.”

“De aandelenuitgifte van 9,2 miljoen euro is achteraf gezien niet nodig geweest. Onze solvabiliteit is 60 procent. Destijds was het de manier om supersnel geld op te halen. We hebben er onze aankoop van het Duitse Magneta van kunnen financieren. Magneta is gespecialiseerd in kleine elektromagnetische rem- en koppelingssystemen, die ondermeer worden toegepast in geldautomaten, transportsystemen en in de automotive-industrie. ”

Naast flexibilisering en focus zetten jullie sinds kort vol in op innovatie

“Dat vinden we al jaren belangrijk natuurlijk. Sinds we gefocust zijn en sinds we midden in de crisis zitten, hebben we gedacht: als we hier uitkomen willen we meer tonen wat we doen en hoe innovatief  we zijn. We vragen vijf tot tien nieuwe patenten per jaar aan. Dat zit dus wel goed, maar we willen het meer voor het voetlicht brengen. We hebben daarvoor met vakmensen gesproken en een Innovatie Board samengesteld. Zoals de Raad van Commissarissen waakt over de gang van zaken van de onderneming, zo houdt de raad voor innovatie toezicht op vernieuwing.”

Hoe werkt dat?

“Eens in het jaar houden we een dag voor het personeel om hun innovaties te presenteren. Wij beoordelen dat samen met de Innovatie Board. En eens per jaar, in oktober organiseren we voor de buitenwereld een dag om onze innovaties te presenteren. Eén dag in Nederland en een dag in Duitsland.”

“Dit jaar doen we dat voor het eerst. Het leverde in februari meteen al leuke dingen op. Een beetje buiten onze gangbare business is een beveiliging bedacht voor in skiliften. Kleine kinderen kunnen  daar uit vallen. Om dat te voorkomen hebben we in de zitting/rugleuning van de liftjes een groep magneten geplaatst. Het kind krijgt vervolgens een vestje aan, ook met magneten. Die zijn elektromagnetisch, om er voor te zorgen dat ze er ook weer uit kunnen. Heel leuk, het loopt ook al.”

Waar zit nu de groei?

“Vooral dankzij de vraag uit het Verre Oosten trekken de markten aan. Ook de automotive toont een sterke groei, zelfs meer dan wij hadden gedacht. We zien op dit moment weinig knelpunten, dat is nieuw, maar zeer plezierig. Vroeger trok je een lijn door naar het eind van het jaar en dat was wat je kon verwachten. Nu is er zoveel nervositeit in de mark. Door de invloed van het Griekse gebeuren op de euro, of vanwege de vraag of de Duitse werkloosheid al dan niet doorzet. Je weet gewoon niet goed waar je aan toe bent. Er kan van alles gebeuren.”  

En waar wilt u met Kendrion heen?

“De omzet moet in twee, drie jaar groeien naar 350 miljoen euro. In 2009 hebben we 150 miljoen omgezet. We willen weer naar een autonome groei van minimaal 10 procent per jaar. Wij werken aan veel nieuwe projecten in al onze businessunits. Door autonome groei verwachten wij in enkele jaren op een omzet van circa 220-240 miljoen euro te komen. Daarnaast willen we acquisities doen. Daarbij richten we ons op geografie en op technieken die we niet in huis hebben.”

“Grote groeier is om motoren van auto’s zuiniger te krijgen. Dat is met de dieselmotor in de loop van de jaren al gelukt, met dank aan magneetventielen die de druk gelijkmatig houden. We zijn drie, vier jaar geleden begonnen met het ontwikkelen van die produkten. Daar hebben we gedurende drie jaar 5 tot 6 miljoen euro per jaar in geïnvesteerd. Nu deze techniek op de markt komt, zitten overal die ventielen van ons in. We hebben de investering dan al achter de rug, dus omzet en winst kunnen eenvoudig toenemen.”

Lees meer

• Alle artikelen uit de serie: de grote zomerschoonmaak
• Overzicht van de beste tips uit de verschillende artikelen