Waarom Groupon IPO uitstelt

Door:

Geschreven door:

7 september 2011 07-09-2011 2,5 minuten

De barse economische werkelijkheid begint door te dringen tot social media: Groupon stelt zijn beursgang tot nader order uit. Of is er meer aan de hand bij de kortingensite?

Ai, dat komt hard aan. De waarderingen voor beurskandidaten als Facebook, Zynga en Groupon leken zich de afgelopen maanden weinig aan te trekken van het moorddadige klimaat op de financiële markten en de gevreesde dubbele dip in de economische groei. Groupon was dan ook van plan om doodleuk een dezer dagen het moment van zijn beursdebuut bekend te maken, om na een roadshow langs beleggers later deze maand een uitgifteprijs te prikken voor de stukken waarmee het 750 miljoen dollar wilde ophalen. Maar nu zit het toch liever even stil.

20 miljard

Groupon was ooit het snelstgroeiende bedrijf op aarde – zijn waarde werd geschat op 20 miljard dollar – en maakte best vaart met zijn gang naar de beurs. De geslaagde introductie van onder meer LinkedIn smaakte natuurlijk naar meer. Maar die IPO van LinkedIn is toch best lang geleden. Eeuwen geleden, want die vond plaats in mei. Daar zitten een paar rondes tussen in de neerwaartse spiraal die de eurocrisis is. En Amerikaanse macrocijfers die behoorlijk tegenvielen. En beurzen die dag na dag procenten wegzakken, richting recordlaagtes. De afgelopen weken heeft een aantal bedrijven zijn beursplannen al in de koelkast gestopt omdat de toestand op de aandelenmarkten bijzonder grimmig is. Groupon volgt nu, niemand kijkt ervan op als Zynga hetzelfde doet: even afwachten tot (of?) de storm overtrekt.

Klimaat als smoesje?

Misschien ligt het iets genuanceerder bij Groupon. Beleggers zullen nog steeds geïnteresseerd zijn in online aandelen, mits kwaliteit en prijs daarvan aan bepaalde voorwaarden voldoen. In een weerbarstig klimaat als dit zullen ze elk prospectus daarom kritischer tegen het licht houden dan ooit. En in het prospectus van Groupon staan zaken, die niet iedereen vrolijk stemmen. Jazeker, het is de nummer 1 in een snel opkomende industrie van sites die dagelijks kortingen weggeven en zo klanten naar ondernemingen toeleiden. Maar wat al langer gezegd wordt over kortingsbonnensites zoals die van Groupon maakte diens prospectus pijnlijk duidelijk: de omzet stijgt als een raket, maar er wordt nog geen stuiver verdiend.

Businessmodel onder druk

Groupon is erin geslaagd in de eerste helft van dit jaar 252 miljoen dollar verlies te maken op een omzet van 1,5 miljard. In dezelfde periode in 2010 ging het om 27,4 miljoen verlies op een omzet van 131,5 miljoen. Daar zit weinig schot in. De marges die het vraagt aan de bedrijven die de kortingen in feite aanbieden zijn stevig, zó stevig dat steeds meer bedrijven schijnen af te haken. Desondanks is het businessmodel kostbaar vanwege de lokale teams die overal de deals moeten afsluiten en vooral de marketinguitgaven. Het is nogal een drukke boel geworden in kortingenland, en Groupon is kapitalen kwijt om nieuwe klanten te werven en aan zich te binden – de meter staat overigens op 115 miljoen. Zonder marketingkosten had het 60 miljoen winst gemaakt, maar beleggers noch beurstoezichthouder SEC zien veel in een nog verder uitgekleed winstbegrip.

Concurrentie rukt op

De concurrentie zal Groupon weinig gelegenheid bieden zijn marketinguitgaven weg te snijden. Van de honderden dealsites maakt vooral Living Social Groupons problemen goed duidelijk: het is misschien nog de nummer 1, maar hoe lang nog? In de VS stijgt het bezoek van LIvingSocial.com rap, terwijl dat van Groupon.com in eenzelfde tempo inzakt. Het machtige Facebook trok zich al eerder terug uit de kortingenbusiness. LivingSocial heeft met 40 miljoen gebruikers net een derde van de omvang die Gourpon heeft, maar iedereen weet hoe het MySpace ooit is vergaan.

Lees verder op Techbusiness:

internationaal zakendoen

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

Door: Franka Rolvink Couzy

Geschreven door:
Franka Rolvink Couzy

16 april 2024 16-04-2024 3,5 minuten

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Winkelmand

Waarom Groupon IPO uitstelt