Geen producten in je winkelwagen.
De verdenking van afpersingspraktijken leidde tot zijn val, maar ook zonder de bemoeienis van justitie was het imperium van Erik de Vlieger onvermijdelijk ten onder gegaan. Waar ging het mis en wat kan de manager leren van de methode-De Vlieger?
“U klinkt als een opgejaagd mens.” Dat concludeerde de RTL Z-nieuwslezer uit de serie verwensingen die Erik de Vlieger uitte aan het adres van Bart Drechsel. Deze interim-directeur van Exel had enkele weken geleden de noodlijdende luchtvaartmaatschappij plotseling de rug toegekeerd, nadat De Vlieger prematuur een surseance had aangekondigd. Gevolg: woedende werknemers, verontruste schuldeisers. De afgelopen maanden speelde zich een ware soap af rond multi-ondernemer Erik de Vlieger. Wat was hier nu werkelijk aan de hand? Een heksenjacht van de media en justitie? Of een overmoedige ondernemer die door zijn eigen falen in het nauw is gedreven? De Vlieger zou niet de eerste zijn die publiekelijk veroordeeld is voordat de rechter gesproken heeft.Als hij begin januari aankondigt uit al zijn bedrijven te stappen omdat ‘zakendoen niet leuk meer is’, kan De Vlieger nog op enige sympathie rekenen. Zijn aanhangers verwijzen naar een van de Cruyffiaanse uitspraken van de dwarse ondernemer: “Als je in dit land je kop boven het maaiveld uitsteekt, komen er negen zeisen op je af.” Maar als De Vlieger zelf wordt verhoord op verdenking van afpersing, neemt het aantal steunbetuigingen snel af. Als hij weer vrijkomt, blijkt hij ook nog een ronduit ongelukkige crisismanager. Zowel Exel-directeur Drechsel als woordvoerder Dig Istha stappen op omdat ze niet langer met De Vlieger door een deur kunnen.
Hoog renderen
Dat blinde paniek een rol heeft gespeeld bij de val van De Vlieger is zeker, maar ook hoogmoed is een oorzaak van zijn fatale buiteling. Dankzij het slechte economische klimaat kreeg De Vlieger tijdschriften en de luchtvaartbedrijven op een presenteerblaadje aangereikt – net als vijftien jaar vastgoed. Maar hij gunde zichzelf nauwelijks tijd om er echt wat van te maken. De Vlieger deed zaken op het scherp van de snede, op de rand van wat toelaatbaar was, zonder rekening te houden met de consequenties.Een kleine twintig jaar ging het goed. Na de verkoop van een aantal productiebedrijven beschikte De Vliegers IMCA Groep begin jaren negentig over een stevige oorlogskas waarmee hij geestdriftig onroerend goed aankocht. Die markt stond er slecht voor, waardoor woningen, winkels en bedrijfspanden voor een appel en een ei te koop stonden. Dankzij de aantrekkende economie in de tweede helft van de jaren negentig nam de waarde van de portefeuille snel toe. De Vlieger leerde daarmee het principe voor al zijn zakelijke activiteiten: goedkoop investeren, hoog renderen. Naaste medewerkers betrok De Vlieger uit zijn directe kennissenkring. Zo ontstond een sfeer van camaraderie, waarin hem geen strobreed in de weg werd gelegd. Dat hoefde ook niet, vond De Vlieger: “Vastgoed is een makkelijk vak. Je moet alleen niet overmoedig worden.” Toch brandde De Vlieger lelijk zijn vingers. En achteraf had hij het kunnen zien aankomen.In 2001 droeg De Vlieger de vastgoedactiviteiten over aan directeur Ton van Oosten, om zich met andere zaken bezig te kunnen houden. Samen met zwager Wouter Verkennis had hij een bescheiden portefeuille van muziek- en jongerenbladen opgebouwd. Al gauw legden ze de lat hoger, met onder andere de aankoop van het muziekblad OOR. Vanaf 2002 deed Nederlandse Tijdschriften Groep (NTG) een bod op elk muziektijdschrift, ook al was een monopolie op dit gebied zakelijk gezien niet erg doordacht. Daarnaast aasde De Vlieger op titels die niet binnen de portfolio pasten: nichebladen zonder veel samenhang, waarvoor advertenties moeilijk te verkopen waren. Toen een kennis opmerkte dat De Vlieger wel eens problemen kon verwachten vanwege het aanstaande verbod op tabaksreclame – een belangrijke bron van inkomsten voor het gros van de tijdschriften – bleek De Vlieger daarvan niet op de hoogte.
De uitgeverij was voor De Vlieger een ware obsessie geworden. Vanaf 2003 was hij vrijwel onafgebroken op de vloer te vinden en bemoeide hij zich overal mee, tot het coverbeleid aan toe. Toen enkele NTG-directeuren een plan presenteerden om van de uitgeverij een multimediaal bedrijf te maken en zich en passant opwierpen als directieleden, beschouwde De Vlieger dat als een aanval op zijn leiderschap. Er ontstond een fundamenteel verschil van inzicht over de koers van de uitgeverij. De Vlieger wilde meteen resultaten zien, de NTG-top vond dat eerst fatsoenlijk geïnvesteerd moest worden. Eerst zaaien, dan oogsten.
Investeren wilde De Vlieger wel, maar dan in zijn eigen passie: dagbladen. Toen hij Het Parool niet kon inlijven, kondigde De Vlieger een eigen dagblad aan: Het Vervolg. Dat bleek veel te hoog gegrepen, de krant is er nooit gekomen. Wel nam hij Weekmedia over, het cluster huis-aan-huisbladen van Het Parool, en lanceerde hij de gratis krant voor expats Amsterdam Times. Toen enkele maanden later De Week van Amsterdam verscheen – het gedroomde dagblad dat weinig meer bleek dan opgewarmd nieuws uit de hoofdstad – was IMCA Media door alle groeistuipen al in uiterst zwaar weer beland. Om de controle over zijn bedrijf terug te krijgen, had de Vlieger schoolvriend Frans Makau tot directeur van de mediagroep benoemd. Vertrouwen was De Vlieger kennelijk meer waard dan capaciteiten: Makau had alleen ervaring met het uitgeven van woonbladen. Hij hakte in de salarissen van NTG, ook van de onmisbare verkoopstaf, waarna het vrijwel het hele middenkader opstapte. Een zware slag voor de activiteiten die voor een uitgeverij van levensbelang zijn. Voor marketing had De Vlieger al helemaal geen geld meer over: weggegooid geld. Toen hij tijdens een gesprek met een dotcombedrijf hoorde dat de aanloopverliezen van de onderneming ongeveer even groot waren als het marketingbudget, riep De Vlieger dan ook euforisch: “Probleem opgelost!” Voor NTG bleek het gebrek aan investeringen desastreus. Makau liet de problematische portfolio maandenlang ongemoeid. Pas nadat freelance-medewerkers zomer 2004 overgingen tot een wilde staking vanwege betalingsachterstanden van vele maanden, saneerde NTG de portfolio alsnog. Inmiddels was er echter niet veel meer over waar De Vlieger of zijn redacties trots op konden zijn. Mogelijk lag die frustratie ten grondslag aan de obsessie van De Vlieger voor internetforums waar zijn ondernemerschap ter discussie werd gesteld. Naaste medewerkers moesten hem dringend adviseren om eens wat minder tijd achter de computer door te brengen. Een manager die alleen maar in de spiegel kijkt komt wel aan zelfreflectie toe maar niet aan werken.
Gratis financiering
Toen diende zich een nieuw avontuur aan: de luchtvaart. Ook deze sector heeft De Vlieger min of meer in de schoot geworpen gekregen en net als bij de uitgeverij ontbrak ook hier een plan de campagne. De Vlieger nam het ene na het andere in nood verkerende luchtvaartbedrijf over, in de hoop na forse saneringen de onderdelen aaneen te kunnen smeden. De overname van het Franse Air Lib liep echter meteen stuk omdat de piloten weigerden voor hetzelfde salaris meer uren te draaien. De Vlieger vergat dat hij eerst het vertrouwen van het personeel moet winnen voor hij ze om offers kan vragen. Na Air Lib wilde De Vlieger het noodlijdende Air Holland een forse financiële injectie toedienen via samenwerking met reisorganisaties TUI en Thomas Cook. Een slimme zet: deze bedrijven wilden geen zakendoen met monopolist Transavia. De ambities van De Vlieger reikten hoger dan zijn financiële mogelijkheden. Omdat zijn vastgoedbedrijf nauwelijks over cash beschikte, vroeg De Vlieger touroperators vooruit te betalen. In ruil daarvoor ontvingen zij een bankgarantie met het onroerend goed als onderpand. Zelf betaalde De Vlieger zijn leveranciers zo laat mogelijk, waardoor hij over een bijna gratis financiering beschikte.
Luchtbellen
Die creativiteit was echter onvoldoende om Exel financieel op de been te houden. De Vlieger moest, net als bij de uitgeverij, forse bedragen lenen bij het vastgoedbedrijf, waardoor basis van de luchtvaartonderneming uiterst wankel werd. Toch gingen de aankopen onverminderd door: Dutchbird werd voor een symbolisch bedrag van een euro overgenomen, ook al stond er een miljoenenschuld op de balans. Eind 2004 draaide IMCA vastgoed definitief de geldkraan dicht: de activiteiten werden te riskant. De onderhandelingen met V-Bird kwamen dan ook niet verder dan een intentieverklaring, waarna ook dit bedrijf kopje onder ging. De links en rechts aangekochte vloot bleek nauwelijks te managen. Toestellen die voor langere chartervluchten moesten worden aangepast, werden vervangen door materiaal vol gebreken. Passagiers deden massaal hun beklag over onvriendelijk personeel. De Vlieger wuifde de kritiek weg: overal worden fouten gemaakt. Er was weinig voor nodig om deze luchtballon door te prikken. Hardnekkige geruchten over drugsconnecties, afpersingen en contacten met de onderwereld, die al jaren circuleerden, kwamen eind 2004 met de arrestatie van Harm Prins van Dutchbird plotseling bovendrijven. In paniek trok De Vlieger de handen af van Dutchbird. Hij verkondigde dat niet hij maar Prins de eigenaar was van de luchtvaartmaatschappij, waarop het bedrijf in acute financiële nood kwam. De Vlieger moet het besluit verkeerd hebben ingeschat. De tweehonderd werknemers van Dutchbird waren woedend, zeker toen Prins zich daarna op een feestje van Exel vertoonde alsof er niets gebeurd was.Toch moet het management hebben gedacht dat deze situatie nog te keren viel: er werd zowaar een interim-manager en een voorlichter benoemd. De weblog waarop De Vlieger vriend en vijand van repliek diende, werd van de ene dag op de andere gesloten. Crisismanagement volgens het boekje. Maar De Vlieger had het protocol kennelijk niet helemaal begrepen: toen hij in januari zelf werd aangehouden op verdenking van afpersing, koos hij wederom de frontale aanval en begon hij justitie te beschuldigen. Meteen daarop kondigde hij surseance aan. Daarna was er geen houden meer aan. Met zijn val trok De Vlieger ook zijn andere bedrijven mee: IMCA Vastgoed heeft zichzelf in de etalage gezet en overweegt een naamsverandering, de IMCA Media Groep wordt verkocht of ontmanteld. En Exel zelf verkeert in staat van ontbinding. De doorstart met reisorganisator TIU blijft erg onzeker. Managementdeskundigen hebben nog jaren stof voor een spoedcursus jongleren met miljoenen, maar financiers zullen vastgoedcowboys met breedgerande vilthoeden op een bakfiets voorlopig wantrouwen.
De methode-De Vlieger
• Groeien, groeien, groeien – liefst tegen de stroom in.
• Kopen graag, investeren liever niet.
• Grijp iedere kans die voorbijkomt, de problemen lost u later wel op.
• Bemoei u met alles.
• Roep bij ieder commentaar dat u gedemoniseerd wordt.
• Roep bij ieder probleem dat u honderd bedrijven heeft en er overal wel wat aan de hand is.
• Wees strijdlustig en laat uzelf in commandokleding vereeuwigen.
