Talentmanagement; meer spanning tussen organisatie en individu

Organisaties in de informatie-economie kenmerken zich door een grotere flexibiliteit dan die van de industriële economie. De afgelopen twintig jaar zijn Nederlandse organisaties, in de wijze waarop arbeid georganiseerd wordt, flexibeler geworden.

De belofte van de hyper flexibele netwerkorganisaties, het verdwijnen van de vaste baan en het ontstaan van life-time employability mag dan vooralsnog een illusie blijken, toch is de moderne werknemer veel meer flexibel in zijn/haar werk en arbeidsrelatie dan de werknemer uit het industriële tijdperk. Bovendien is er sprake van verdergaande individualisering van voorkeuren ten aanzien van werk. Niet iedereen wordt ‘werk-ondernemer’, maar toch zijn de wensen en eisen ten aanzien van werk, werktijden en loopbanen de laatste jaren meer divers geworden.

Deze flexibilisering biedt veel kansen, maar roept ook nieuwe vraagstukken op. In de ‘klassieke’ Human Resource Management (HRM)-literatuur wordt veelal uitgegaan van een fit in belangen van organisatie en individu. Bovendien wordt talentmanagement als een ‘managementopgave’ geschetst: de organisatie moet het een en ander regelen (ten behoeve van het individu) om zo (ook) haar eigen belangen met betrekking tot talentmanagement veilig te stellen. Maar misschien neemt door de flexibilisering de spanning tussen organisatie en individu juist toe. En kan het individu andere belangen hebben met betrekking tot zijn/haar eigen ontwikkeling dan de organisatie.

Veel organisaties hebben de laatste jaren talentmanagement vorm gegeven via instrumenten als competentiemanagement en prestatiesturing. Het feit dat competenties en prestaties van medewerkers onderdeel zijn geworden van het managementinstrumentarium is een duidelijk winstpunt. Het bewustzijn dat deze zaken onderwerp van gesprek moeten zijn tussen leidinggevende en medewerker is enorm gegroeid te laatste jaren. De plek van talenten van medewerkers in dit geheel blijft even wel een problematische. Laat de identificatie, inzet en ontwikkeling van talent zich via dit soort aanpakken kanaliseren? Of zijn moderne arbeidsorganisaties gewoon toch voetbal- of hockeyelftallen, waar talent onmisbaar is voor succes, maar talent zich ook moeilijk laat leiden?

De ene keer heeft het team vleugels en worden we door blind samenspelen gemakkelijk kampioen. De andere keer is de ruzie niet van de lucht en moet misschien een speler of coach zelfs het veld ruimen. Een afdeling of projectteam in een organisatie lijkt vaak op dit soort sportteams. Wellicht kunnen we uit deze vergelijking leren dat met de toegenomen afhankelijkheid van talenten in arbeidsorganisaties de irrationaliteit van samenwerken, de groepsdynamica, de organisatie is binnengekomen. En daarmee talenten maar moeilijk te managen zijn via instrumenten. Wat leidinggevenden even wel niet ontslaat van de plicht om het gesprek met medewerkers over die talenten aan te gaan. En daar kunnen competentieprofielen en prestatiecontracten helpen, als een ‘taal’. De relatie tussen talent, competentie en prestatie is daarmee een complexe driehoeksrelatie, die zich moeilijk laat vangen in instrumenten.

Trends in relatie organisatie-individu

Flexibilisering van werk en arbeidsrelaties

De informatie-economie is gebaseerd op organisaties die informatie verwerken ten behoeve van dienstverlening aan klanten. Deze dienstverlening is vraaggestuurd en beweeglijk in de tijd: organisaties moeten in toenemende mate organiseren rond de variaties in de vraag van klanten. Dit vraagt om flexibel organiseren. Bovendien moet in dienstverlening meer worden georganiseerd rond de talenten van medewerkers. De interacties tussen klant en organisatie zijn in de informatie-economie veel talrijker en intensiever geworden in vergelijking met de industriële economie.

Talenten van medewerkers zijn voor dienstverlenende organisaties een ‘concurrentie-voordeel’, het kapitaal van de organisatie (waarmee in de informatie-economie de klassieke scheiding tussen kapitaal -werkgever- en arbeid -werknemer- ineens veel minder duidelijk is: arbeid is voor veel organisaties ineens ook kapitaal geworden). Om medewerkers flexibel in te zetten en te organiseren rond talenten van medewerkers is een goed human resource management (HRM) van belang. In dat HRM zijn de laatste 20 jaar een aantal verschuivingen waar te nemen. Deze verschuivingen hangen samen met de hiervoor benoemde flexibilisering en aandacht voor talent. In figuur 1 zijn deze verschuivingen samengevat.

Fragmentatie van wensen ten aanzien van werk en loopbaan

De andere kant van de medaille is die van het individu. Wensen ten aanzien van werk en loopbaan zijn de afgelopen jaren veelkleuriger geworden. Zo is door de opkomst van tweeverdienerschap, deeltijd- en flexwerk voor veel werkenden de balans tussen werk, zorg en vrije tijd verschoven. Daarenboven biedt de structurele krapte in bepaalde sectoren op de arbeidsmarkt (technische beroepen, gezondheidszorg en onderwijs) individuen meer mogelijkheden om hun werk en privé leven naar eigen believen in te delen.

Dit heeft ertoe geleid dat de loopbaanankers ‘levensstijl’ (meer balans in werk-vrije tijd), ‘autonomie’ (meer autonomie in eigen loopbaan, minder afhankelijk van een werkgever), en ‘uitdaging’ (afwisselend en leuk werk doen) aan belang hebben gewonnen ten opzichte van ‘zekerheid’ (binding aan een organisatie). Ook het aantal uren dat een individu werkt is teruggelopen met de opkomst van de informatie-economie. Het gemiddelde werkjaar is door de sterke opkomst van deeltijdwerk en door collectieve arbeidsduurverkorting teruggelopen.

Gesteld kan worden dat het individu veeleisender is geworden ten aanzien van werk en dat er daarmee sprake is van fragmentatie in wensen ten aanzien van werk en loopbaan: verschillende groepen mensen hebben hun eigen voorkeuren ten aanzien van het inrichten van werk en loopbaan. Werk moet in toenemende mate, naar die voorkeuren, gecombineerd worden met andere activiteiten. Het individu wordt daarin steeds meer calculerend: de binding van individuen met organisaties staat onder druk. Dit laatste omdat organisaties steeds minder een legitimerende identiteit voor individuen hebben (Schoemaker, 2001).

Flexibilisering en talentmanagement

Veel organisaties worden steeds meer afhankelijk van de talenten van medewerkers. Talent is een bovengemiddelde begaafdheid op een taakelement, waar mee een medewerker toegevoegde waarde in het werk kan bieden. Talent is daarmee onlosmakelijk verbonden aan het individu. Talenten zijn het bezit van het individu. Ieder individu kan zijn/haar talenten inzetten en ontwikkelen. Het inzetten van talenten gebeurt dagelijks in het werk. Het ontwikkelen van talenten heeft een meer lange termijn perspectief en is verbonden met een loopbaan.

Talent heeft twee kanten: talent is beperkt en onbeperkt tegelijk. Om de beperktheid van talenten te illustreren ligt de metafoor van de sport voor de hand. Een goede rechtsvoor kan misschien nog wel eens rechtsmidden of midvoor spelen, maar als linksachter wordt dat vaak niets. Aan de andere kant wil je graag werk hebben waarin de talenten die je bezit tot hun recht kunnen komen. Je kunt in je werk niet alles, maar zult moeten ontdekken waar jouw talenten het best tot hun recht komen. Wanneer dit ontdekt is zijn de mogelijkheden talrijk en kunnen de talenten, naar hun waarde, worden ontwikkeld.

Voor veel (1e lijns-)managers is het afstemmen van het werk op de beschikbare talenten in een team of afdeling een belangrijke opgave. Maar dit afstemmingsproces is niet makkelijk. Vroeger hadden we taak- of functiebeschrijvingen in overvloed, maar dat voldeed in een setting waarin vooral industrieel geproduceerd moest worden en talent maar zijdelings ter zake deed. Nu moet de manager werk en talent op elkaar afstemmen. Dat vraagt om een andere manier van leidinggeven. Het gaat niet meer om sturen en instructies geven van mensen vanuit een eenzijdig organisatiebelang.

Bij talentmanagement gaat het veel meer om het vorm geven aan een ruilrelatie tussen organisatie en individu. Managers moeten aan de ene kant helder maken wat de organisatie voor output van een individu verlangt (brengen) en anderzijds wat een individu bij een organisatie aan talentontwikkeling, beloning etc. kan krijgen (halen). Dit evenwicht tussen ‘brengen en halen’ is cruciaal voor een succesvol talentmanagement. Hierdoor is er sprake van een fundamentele verschuiving (paradigm–shift) ten opzichte van het klassieke meer instructieve leidinggeven.

Bovengenoemde ontwikkelingen met betrekking tot flexibilisering van werk en arbeidsrelaties én fragmentatie van wensen van individuen ten aanzien van werk en loopbaan zetten het klassieke leidinggeven onder druk:

• Voor organisaties wordt het steeds lastiger talent gericht te ontwikkelen. Flexibilisering leidt immers tot meer variëren van de inzet van medewerkers. Dit terwijl talentontwikkeling een lange termijn proces is. Daarmee wordt het matchingsproces (ontwikkelen van medewerkers gericht op de organisatorische context en strategie) lastiger;
• Individuen worden veeleisender ten aanzien van hun loopbaan. In extremo kan -bij afbreuk van de binding aan organisaties- het individu ‘calculerend gedrag’ gaan vertonen en zich telkens afvragen ‘heeft deze opleiding/ontwikkeling nut voor mij in het kader van mijn loopbaan?’

De spanning tussen organisatie en individu met betrekking tot talentmanagement kan daardoor toenemen. De belangen hoeven namelijk niet meer parallel te lopen. Individuen met oog voor de eigen talentontwikkeling en loopbaan hebben nog maar ten dele oog voor de strategische belangen van de organisatie.

Talentmanagement als onderhandeling

Als blijkt dat de belangen van organisatie en individu niet meer parallel lopen (en de hiervoor geschetste ontwikkeling vraag op dat punt zeker om nader onderzoek) dan is het denkbaar dat talentmanagement ook een andere invulling krijgt. De toenemende spanning die ontstaat in de belangen van organisatie en individu in het kader van talentmanagement hoeft niet per sé te leiden tot een minder effectief talentmanagement. Talentmanagement kan in de context van een flexibele organisatie en een meer ‘calculerende’ werknemer worden gezien als de resultante van een onderhandeling, in plaats van een ideaaltypisch ‘matchingsproces’ waarin de belangen van de organisatie voorop staan.

Zowel organisatie als individu zullen zich meer als onderhandelingspartners moeten gaan opstellen waarbij de centrale vraag is ‘wat komt het individu brengen (toegevoegde waarde, inzet van talenten) en wat komt het individu halen (talentontwikkeling, loopbaan)? Voor het brengen zijn vanuit organisatie-optiek de laatste jaren veel HR-instrumenten ontwikkeld. Hierbij moet worden gedacht aan aanpakken rond prestatie-sturing (resultaat gericht beoordelen, ‘smart’-werkafspraken, balanced score card etc.), maar ook de wijze waarop veel organisaties competentiemanagement, via competentieprofielen, invullen.

De halen-kant krijgt via opleiden en ontwikkelen ook wel inhoud, maar hier prevaleren toch vaak de organisatiebelangen. Wanneer halen meer bezien wordt vanuit het perspectief van het individu, dan wordt het nodig om talentontwikkeling en loopbaanoriëntatie veel zwaarder aan te zetten. En daarmee het individu voor zich zelf te laten formuleren welke talentontwikkeling en loopbaanoriëntatie wenselijk is. Dit alles vanuit de grondgedachte dat bijdragen aan prestaties (brengen) én een ontwikkeling van talenten in combinatie met een loopbaanperspectief (halen) daadwerkelijk motiveert en betrokkenheid met het werk creëert.

In extremo moet talentontwikkeling en loopbaanoriëntatie dus in eerste instantie los van de organisatiebelangen worden geformuleerd, als een echt persoonlijk ontwikkelingsplan. Voor het individu betekent dit dat de eigen wensen en eisen ten aanzien van talentontwikkeling en loopbaan veel scherper (zelfstandiger, los van het directe organisatiebelang) moeten worden geformuleerd. Daar kunnen wensen en eisen in zitten die niet passen op de doelen van de organisatie. Maar daar begint dan het onderhandelingsproces. En kan in de onderhandeling tussen organisatie en individu gekeken worden of de doelen bijeen te brengen zijn. In het voorbeeld van de competentieprofielen kan het individu dat profiel dan zien als het ‘bod’ dat de organisatie doet in het kader van talentontwikkeling. De wens die het individu voor zichzelf formuleert zal dan veel eerder verankert zijn in de eigen loopbaanoriëntatie dan in een functie- of competentieprofiel.

De bovenstaande gedachten kunnen als volgt in een agenda voor talentmanagement worden verwoord:

• In plaats van onderschikking (belangen individu zijn ondergeschikt aan de organisatie) moet veel meer gewerkt worden vanuit nevenschikking in de belangen individu-organisatie. Deze belangen hoeven niet te sporen, waarmee talentmanagement de resultante wordt van een onderhandelingsproces tussen individu en organisatie. talentmanagement zal zich daarmee meer moeten richten op de spanning die in de relatie tussen individu en organisatie zit, dan (alleen) op het strategisch belang van ontwikkelen van medewerkers;
• Dit vraagt om het duidelijker verwoorden van halen en brengen in de relatie tussen individu en organisatie en het aanzetten van de wederzijdse posities. Talentmanagement wordt daarmee onderdeel van de contractrelatie tussen organisatie en individu: flexibilisering van organisatie leidt dan ook tot flexibilisering van die relatie, met respect voor elkaars posities. Zo worden bijvoorbeeld competentieprofielen het bod van de organisatie en geeft het POP (of een variant daarop) de wensen/eisen van het individu weer. Competentieprofielen zijn verankerd in de strategie en organisatorische context, het POP is verankerd in de loopbaanoriëntatie.

Dit vraagt het nodige van managers (als ‘vertegenwoordiger’ van het organisatiebelang) en individuele medewerkers. Maar wil een organisatie invulling geven aan ‘volwassen arbeidsverhoudingen’ en streeft een organisatie (de vaak zo gewenste) flexibilisering na dan zal talentmanagement in het perspectief van halen en brengen moeten worden gebracht en daarmee een onderdeel van het onderhandelingsproces tussen organisatie en medewerker worden.

Prof. dr. Michiel Schoemaker is hoogleraar talent en identiteit in netwerkorganisaties, Radboud Universiteit Nijmegen, Faculteit der Managementwetenschappen en senior consultant bij Twynstra Gudde.
Meer artikelen vindt u op www.mt.nl/tn

Gebruikte literatuur:

Cohen, D. & Prusak, L. (2001)
In good company. How social capital makes organizations work. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Jansen, M., Jolink, J., Noorman, S. & Schoemaker, M. (2008)
De gedreven organisatie, Alphen a./d Rijn: Kluwer

Jolink, J., Jonker, J. & Schoemaker M. (2007)
Operational excellence en MRM, een onmogelijke combinatie? Tijdschrift voor HRM, zomer 2007, 77-94. Lange, W.A.M. de (red.), Samson/NVP: Deventer

Ritzer, G. (2004),
The McDonaldization of society: an investigation of into the changing character of contemporary social life, Thousand Oaks: Pine Forge Press.

Schoemaker, M. (2004)
Flexibele organisaties en talentontwikkeling: rendement van talent?
In: Glastra, F., Haar, S. van der, Lens. M. & Schedler, P. (2004) Losse Koppelingen, Den Haag: Reed Business Information, pp.179-198

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Schoemaker, M. (2006)
Shaping communities of work, an organisational development approach, International Journal of Action Research (2), 2, 243 – 262 Rainer Hampp Verlag

Schoemaker, M. (2006)
Nieuwe arbeidsorganisaties, andere arbeidsverhoudingen. In: A. van Halem (red.) Arbeid en organisatie in beweging, nieuwe uitdagingen voor de medezeggenschap, Alphen a/d Rijn: Kluwer., 35-48