Geen producten in de winkelwagen.
In het zesde deel van de serie ‘Leiderschap in de 21ste eeuw’ praat Management Team met de Amerikaanse veranderingsexpert Rosabeth Moss Kanter. Kenniswerk is volgens de hoogleraar aan Harvard niet op dezelfde manier aan te sturen als fysiek werk: “Als iemand met zijn ogen dicht zit, kan hij slapen maar ook aan het werk zijn.”
Op de campus van de Harvard Business School in Cambridge, Massachusetts, langs de Charles River lijkt de tijd stil te staan. Geen Starbucks of McDonald’s. Alleen prachtige koloniale gebouwen die slechts van binnen met de tijd zijn meegegaan. Buiten heerst rust. En dat kan Rosabeth Moss Kanter (61) met haar hectische agenda goed gebruiken. Zij is buiten adem na een presentatie over haar nieuwste boek Confidence: How Winning Streaks and Losing Begin and End, dat in september verschijnt. Haar onderzoek naar de invloed van leiderschap op het succes van teams presenteert ze niet met een kleurrijke PowerPoint-presentatie of ingewikkelde statistieken. Op het schoolbord staan slechts enkele hoofdbevindingen. Het verhaal vertelt de kleine dame in een razend tempo, uitgebreid gesticulerend. Een aantal Zuid-Afrikaanse gaststudenten fotografeert ondertussen enthousiast de grand old lady onder de managementdenkers. De hoogleraar en organisatieadviseur is de enige vrouw in de top tien van meest invloedrijke managementgoeroes ter wereld. Voor haar omvangrijke oeuvre – dat voornamelijk uit bestsellers bestaat – ontving ze diverse prijzen en nominaties. Zij bestudeert inmiddels tientallen jaren organisatieverandering en de invloed van leiderschap en management hierop. Managers moeten volgens haar in de kenniseconomie steeds meer crossfunctioneel denken omdat elke afdeling een strategische rol behoort te spelen. Dingen gedaan krijgen is in toenemende mate afhankelijk van de vaardigheid netwerken te ontwikkelen en te onderhouden. Toegang tot informatie is tenslotte niet langer beperkt tot een aantal individuen hoog in de hiërarchie van een organisatie. Vaardigheden als onderhandelen en zich in anderen kunnen verplaatsen zijn van cruciaal belang. Leiderschap kan teams maken en breken, constateert Kanter tijdens haar presentatie. En wel op vier niveaus: zelfvertrouwen, vertrouwen in andere teamleden, vertrouwen in het directe netwerk en uiteindelijk de hele organisatie. Door een positief emotioneel klimaat te creëren en het gevoel over te brengen dat het de moeite waard is je best te doen, kunnen leiders ervoor zorgen dat hun team succesvol is. Gebrek aan communicatie over prestaties, anderen de schuld geven of niet willen samenwerken is uiteindelijk funest voor teamprestaties. Dat geldt volgens de hoogleraar voor alle soorten teams, of het nou in de sport is of in het bedrijfsleven. In verliezende teams tonen leiders vaak onvoldoende vertrouwen in het team waardoor er minder risico’s worden genomen en meer fouten worden gemaakt. Uiteindelijk zijn dan ook drie succesfactoren bepalend: verantwoordelijkheid, samenwerking en initiatief. Kanters assistente is duidelijk zenuwachtig en fungeert vandaag als strenge bewaker van de kostbare tijd van haar baas. Zij brengt mij na afloop van de presentatie naar het statige kantoor van Kanter met uitzicht op een van de vele groene binnenplaatsen. Veertig minuten wordt het interview en geen minuut langer. Erg krap? Dan moet ik me maar op de belangrijkste zaken concentreren. En dat wordt lastig. Er is bijna geen onderwerp te bedenken of Kanter heeft erover geschreven. Innovatie, verandering, e-business of de positie van vrouwen in management. Om er slechts een paar te noemen. Haar assistente omschrijft haar als geniaal en briljant. Collega’s houden het op uitzonderlijk ambitieus en gedreven. Daar zou onvriendelijk en arrogant aan toegevoegd kunnen worden. Tijdens het gesprek wordt duidelijk dat zij dit interview alleen voor de promotie van haar nieuwste boek wil gebruiken. Algemene vragen over leiderschap en management negeert zij met een verwijzing naar haar vroegere werk, alsof dat tot algemene kennis behoort. Om daarna meteen weer over haar recente onderzoek te beginnen. Vragen omtrent uitspraken van collega-managementgoeroes beantwoordt zij principieel niet. Namen van anderen zijn in een artikel over haar niet welkom. En na een klein half uur beëindigt Kanter abrupt het gesprek als haar wordt gevraagd of George Bush een goede leider is.
U schreef in 1977 dat er geen verschillen zijn tussen mannelijke en vrouwelijke managers. Vrouwen hadden als enige nadeel dat zij in de minderheid waren waardoor zij anders werden waargenomen. Wat is er sindsdien veranderd?
“Veel. De deur is geopend. Er zijn nu grote aantallen vrouwen in lage en middenmanagement posities.”
Maar er zijn nog steeds weinig tot geen vrouwen in topmanagementposities.
“Het duurt inderdaad lang. Terwijl vrouwen allang hebben bewezen dat het nonsens is dat zij over een ander temperament of capaciteit beschikken en niet geschikt zijn voor de zakenwereld. Vooroordelen en gebrek aan talent spelen nu geen rol meer. Wel zijn er nog steeds organisatorische barrières voor vrouwen zoals gebrek aan kinderopvang. Er zouden veel meer vrouwen in topmanagementposities moeten zijn.”
Waarom?
“Omdat niet alleen mannen meer de vaardigheden in huis hebben om in bedrijven te werken. We werken nauwelijks meer met machines of andere zware apparatuur. In een kenniseconomie is fysieke kracht nergens voor nodig.”
Wat beschouwt u als de meest belangrijke taak voor managers in de 21e eeuw?
“Je kunt het niet reduceren tot één belangrijke taak.”
Oké. Welke eigenschappen en vaardigheden moeten managers ontwikkelen?
“Daar heb ik uitgebreid over gepubliceerd.”
Niet elke manager heeft uw werk gelezen.
“Dan vat u het toch voor ze samen.”
Wellicht kunt u zelf aangeven wat u het belangrijkste vindt.
“Uw lezers weten toch allang dat je kenniswerk niet op dezelfde manier kunt controleren als fysiek werk. Als iemand met zijn ogen dicht zit, kan hij slapen maar ook aan het werk zijn. Denken is privaat werk. In een wereld die continu verandert, kun je geen regels opstellen en verwachten dat medewerkers die volgen. Je weet niet wat er gaat gebeuren en kenniswerkers zijn ook te trots en onafhankelijk om regels te volgen. Ze kunnen voor zichzelf denken. Je moet ze begeleiden en ze flexibel laten werken. Maar vertel ze nooit wat ze moeten doen.”
Zal management overbodig worden?
“Nee. Er zullen altijd managers zijn. Net als hiërarchieën. De wereld is veel te complex. Zie je een land zonder minister-president voor je?”
Waarom niet?
“No way. Het is veel te complex. Autoriteit en verantwoordelijkheid zijn onontbeerlijk. Zelfs bij bedrijven die met zelfsturende teams werken, zijn er uiteindelijk meer managers dan ooit.”
Maakt u een onderscheid tussen management en leiderschap?
“Niet op de clichématige manier waarop anderen dat doen. Waarschijnlijk heb je het hier met Warren Bennis over gehad. Laten we het over iets anders hebben.”
Goed. Tijdens de lezing maakte u net een duidelijk onderscheid tussen leiders en mensen met een hoge positie.
“Ja natuurlijk. Mensen met autoriteit zijn nog geen leiders.”
Wanneer is iemand een leider?
“Dat is iemand die dingen doet waardoor anderen hem volgen. Hij geeft richting en inspireert anderen het beste uit zichzelf te halen.”
Bent u het eens met John Kotter dat bedrijven te weinig geleid worden en te veel gemanaged?
“Ik wil niet over het werk van anderen praten. Ik wil niet dat er andere namen in een interview met mij opduiken. Waarom praten we niet over mijn werk?”
Het gaat nu om uw mening over een uitspraak van een gezaghebbende collega. Denkt u dat er meer leiderschap nodig is?
“Sommige organisaties besteden te veel tijd aan het tellen van dingen. En onvoldoende tijd om over de toekomst na te denken en medewerkers aan te moedigen te innoveren. Organisaties maken zich tevens te druk over de regels. “We hebben duidelijk meer mensen nodig die anderen inspireren en verantwoordelijkheid nemen voor de toestand van de wereld. En niet meer mensen die zich alleen druk maken over hun eigen carrière. Minder hebzucht en meer altruïsme. We hebben meer mensen nodig die het belang van een dialoog inzien en het verkrijgen van meerdere standpunten. Bijna alle problemen in de wereld – of het de katholieke kerk is of de boekhoudschandalen bij Ahold – ontstaan omdat iemand beslist dat een bepaald terrein zijn persoonlijk eigendom is. En diegene denkt geen verantwoordelijkheid te hebben voor anderen. Fouten worden dan helaas gezien als problemen die verzwegen moeten worden in plaats van er publiekelijk voor uit te komen. Dat zijn geen mensen die leiderschap vertonen om de wereld beter te maken.”
Cees van der Hoeven werd vóór de schandalen als zeer goede leider gezien. Hij was zelfs manager van het jaar
“Wie weet of hij dat toen verdiende en of hij nu alle schuld verdient? Ceo’s krijgen vaak te veel lof toegezwaaid zonder het werkelijk te verdienen. Ahold is een enorme organisatie met duizenden medewerkers. Als je iemand manager van het jaar noemt, doe je al die anderen tekort. Topbestuurders gaan zelf geloven in de goede pers die ze krijgen en denken vervolgens dat ze goden zijn en met dingen wegkomen waar gewone stervelingen niet aan durven denken. Zij houden zich niet meer aan regels. “Sommige van de beste leiders die ik heb ontmoet voor mijn nieuwe boek zijn bijvoorbeeld juist zeer bescheiden. Zij begrijpen dat het hun team is dat de taken uitvoert. Zij zetten zich niet steeds zelf op de voorgrond. Deze leiders doen het niet alleen voor hun ego. Dat zijn de leiders die niet in de problemen zullen komen. Zelfs als ze problemen krijgen, zullen ze dat sneller onderkennen en actie ondernemen. Bij de schandalen gaat het ook niet om de fouten die zijn gemaakt, maar om de manier waarop het wordt verborgen. Altijd.”
Is leiderschap te leren of is het een kwestie van karakter?
“Leiderschap is te leren, maar heeft zeker ook met karakter te maken. In winnende teams gaat het altijd om karakter. Dat betekent fouten kunnen toegeven, risico’s durven nemen en rustig blijven in moeilijke tijden. Ook met anderen kunnen samenwerken is een kwestie van karakter En waar leer je dat? Dat is voor iedereen verschillend. Sommigen leren het thuis omdat ze in een stabiele omgeving opgroeien, anderen leren het tijdens hun opleiding. Omdat ze worden omgeven door anderen met normen en waarden waardoor zij worden geïnspireerd. Ik ben ervan overtuigd dat mensen het kunnen leren omdat ik genoeg mensen heb gezien die pas onder bepaalde omstandigheden tot leiders uitgroeien.”
Heeft u een voorbeeld?
“Ja. Rudolph Giuliani, de voormalige burgemeester van New York. Voor de terroristische aanslagen werd hij als gemeen en hard gezien. Plotseling werd zijn compassie tot leven gebracht en is hij een groot voorbeeld van leiderschap in de VS. Mensen zijn tot heel veel verschillende gedragingen in staat.”
Kan een business-school leiders opleiden?
“Het is de missie van Harvard Business School leiders te onderwijzen iets te betekenen in de wereld. In onze missie staat niets over business. We onderwijzen wel analytische technieken. Als dat het enige is wat je ze leert, krijg je accountants. Maar het is wel van belang om de wereld te begrijpen en slimme besluiten te nemen. Wij leren managers in teams te werken en praten veel over waarden die van belang zijn om de wereld echt beter te maken.”
Hoe kunnen bedrijven meer leiderschap ontwikkelen? Is dat een taak voor human resources?
“Human resources zijn administratieve functies. Zij overhandigen het salaris. Meer is het niet. Het is ieders taak om meer leiderschap te ontwikkelen, maar de belangrijkste rol heeft uiteraard de topbestuurder. Jack Welch zag menselijk talent ontwikkelen bijvoorbeeld als zijn belangrijkste taak. Ook de ceo van een succesvolle Turkse bank die ik voor mijn nieuwe boek heb gesproken, zag ontwikkeling van menselijk potentieel als een van zijn belangrijkste taken. Hij was een voormalige basketballer en zei dat hij alles wat hij weet over bankieren ontleent aan zijn kennis over basketbal.”
Pardon?
“Het gaat uiteindelijk om het team en niet om individuele spelers. Ook rustig blijven onder druk is van belang. Hij ontwikkelde bovendien talent binnen zijn organisatie en leerde zijn medewerkers samen te werken.”
Hoe deed hij dat dan?
“Door veel managementdevelopment en sessies waarin medewerkers elkaar eerlijk feedback gaven. Er werden meetings georganiseerd waar medewerkers naartoe konden gaan om hun mening te geven en de ceo feedback te geven. De ceo creëerde een omgeving waarin iedereen zich lid voelde van een succesvol team en ieders mening van belang was.”
Leiderschap in het bedrijfsleven is niet anders dan leiderschap in sportteams?
“In detail en in de uitvoering verschilt het. Maar de principes zijn hetzelfde: empowerment, verantwoordelijkheid en initiatief.”
Hoe zit het met culturele verschillen als het gaat om leiderschap?
“Die worden altijd zwaar overdreven. In Aziatische landen hebben ze bijvoorbeeld meer gezag voor autoriteit. Maar in feite betekent dat alleen dat ze niet hardop zeggen wat voor een incompetente eikel de baas is. Culturele verschillen spelen een rol als je een onbekende ontmoet. In multinationals gaat het echter niet om verschillen in cultuur, maar om verschillen in wetgeving en procedures die samenwerking moeilijk maken. “Ik zie geen significante culturele verschillen als het gaat om de behoefte aan leiderschap. Iedereen wil zijn werk goed doen en complimenten of beloningen ontvangen. Ik denk dat iedereen in de wereld gehoord wil worden. In sommige landen duurt het alleen langer om die te krijgen.”
Geleid worden is een universele menselijke behoefte?
“Ja. Dat heeft met de complexiteit van de wereld te maken. Het gaat uiteindelijk om mensen. In moeilijke tijden worden verschillen heel erg overdreven.”
Waarom is het voor bedrijven en managers nog steeds zo moeilijk om leiderschap te tonen? Inmiddels hebben u en uw collega’s toch hele bibliotheken volgeschreven over het onderwerp.
“Ik weet niet zeker of er voldoende kennis aanwezig is in bedrijven.”
Er moeten nog meer boeken worden geschreven?
“Dat is niet de enige manier. Managers leren niet alleen van boeken. Fouten die worden gemaakt zijn soms deel van een cultuur. Bij Enron was sjoemelen met cijfers lange tijd iets waar je nou eenmaal mee wegkwam. Zolang bedrijven geld verdienen wordt er niet zo streng gekeken naar de manier waarop dat gebeurt. Het gaat niet alleen om leiders maar ook om medewerkers en het systeem waarbinnen zij opereren. Je kan het niet de goeroes of de business-school verwijten dat ze onvoldoende kennis verspreiden. Zelfs de meest verkochte businessboeken bereiken niet alle managers in de wereld. “Bovendien kent iedereen de theorie, maar je moet het ook nog eens doen. Dat zijn twee heel verschillende dingen. Het is niet genoeg te weten wat goed leiderschap is, je moet het ook nog doen.”
Hoe?
“Het systeem doorbreken waarbinnen je opereert. Leiders die bijvoorbeeld bij een zwaar gedemoraliseerd bedrijf binnenkomen en roepen dat zij willen investeren en het bedrijf en de medewerkers de moeite waard vinden. Duidelijk maken dat je iemand de moeite waard vindt werkt op alle niveaus. “Wat je nu in Irak ziet: als je geweld beantwoordt met meer geweld wordt alles alleen maar erger. Daarmee los je niets op. Je moet de patronen zien te doorbreken en positief gedrag vertonen. Als ik over leiderschap praat, bedoel ik moed, karakter en het risico lopen je kwetsbaar op te stellen. En de vaardigheid de patronen en het systeem te overzien. Als we meer mensen hebben die het systeem overzien en in staat zijn negatieve patronen te doorbreken en er niet meer aan mee te doen, hebben we minder problemen en meer succes.”
Beschouwt u George Bush als een geschikte leider?
(Staat op en loopt naar de deur.) “Uw tijd is om. U kunt gaan.”
CV Rosabeth Moss Kanter
1943 > geboren in Cleveland, Ohio, VS 1965 > M.A. sociologie, University of Michigan 1967 > Ph.D. sociologie, University of Michigan 1977 > oprichting adviesbureau Goodmeasure 1977 > hoogleraar sociologie en organisatie & management, Yale University 1989 > redacteur Harvard Business Review 1986 > hoogleraar Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter is getrouwd en heeft een zoon.
Het nieuwe motiveren
Managers kunnen volgens Kanter niet langer medewerkers op ouderwetse manieren motiveren. Zo zijn bijvoorbeeld levenslange baangaranties verdwenen. En de nieuwe beloningen zijn niet langer op status maar op bijdrage aan de organisatie gebaseerd. Vijf gereedschappen behoren volgens haar tot de nieuwe manieren om medewerkers gemotiveerd te houden: 1 > Missie. Managers moeten medewerkers helpen in het belang van hun werk te geloven. Goede leiders zorgen dat medewerkers door de visie geïnspireerd en enthousiast raken. Daardoor zijn ze trots en krijgen het gevoel van betekenis te zijn. 2 > Invloed op de agenda. Medewerkers moeten meer zeggenschap krijgen over hun professionele carrière. Het meest belangrijk behoren resultaten te zijn, niet procedures. Medewerkers zelfstandig projecten en tijdbesteding laten kiezen geeft hun een gevoel van zeggenschap. 3 > Delen in de waarde die wordt gecreëerd. Managers kunnen om een budget vragen waarmee zij ondernemende teams of teamleden kunnen belonen. Ook prijzen en erkenning behoren tot de mogelijkheid om goede prestaties te belonen. 4 > Leren. De mogelijkheid nieuwe vaardigheden te leren of deze toe te passen is een sterke motivator voor medewerkers. De lerende organisatie is teveel een modekreet maar zou volgens Kanter de realiteit moeten worden. Een organisatie waar veel te leren valt, is voor toptalent altijd aantrekkelijk. 5 > Reputatie. De reputatie van een organisatie verbeteren is eveneens een mooie kans medewerkers te motiveren. Professionals moeten in een organisatie een naam voor zichzelf kunnen maken.
Belangrijkste boeken
Men and Women of the Corporation (1977) The Change Masters (1983) When Giants Learn to Dance (1989) The Challenge of Organizational Change (1992) World Class: Thriving Locally in the Global Economy (1995) On the Frontiers of Management (1997) Evolve!: Succeeding in the digital future of tomorrow (2001)
