Geen producten in de winkelwagen.
De menselijke factor, daar weet R. Meredith Belbin alles van af. Over de hele wereld gebruiken managers zijn inzichten om effectieve teams samen te stellen. Volgens Belbin heeft het succes of falen van een team alles te maken met een aantal psychologische eigenschappen van de teamleden. Daarom ontwikkelde hij een methode om die teamrollen in kaart te brengen. Wetenschappelijk verantwoord, en nog hanteerbaar ook.
De mens
Belbin mag dan inmiddels tegen de tachtig lopen, hij peinst er niet over om van zijn welverdiende rust te gaan genieten. Hij is nog steeds de spin in het web van zijn familiebedrijf Belbin Associates, schrijft druk aan een nieuw boek, en reist rond om overal en nergens lezingen en workshops te geven.
De bedenker van het teamrollen concept studeerde – typisch Engels – klassieke talen èn psychologie op Clare College, Cambridge. Hij promoveerde op de problemen van oudere werknemers in de industrie. Na een paar jaar aan verschillende universiteiten te hebben gewerkt, vestigde hij zich als consultant in Cambridge. Daar kwam Belbin Associates uit voort. Behalve allerlei organisaties in Engeland mag hij ook de OECD tot zijn vaste klanten rekenen, het Amerikaanse Ministerie van Arbeid, en de Europese Commissie.
Belbin woont met zijn vrouw in een charmante cottage aan de rand van Cambridge. Zijn kantoor heeft hij een paar jaar geleden verplaatst, uit de drukte van de universiteitsstad naar een modern bedrijfspark tien kilometer verderop. In zijn vrije tijd is Belbin een fervent golfspeler (handicap 28). En ja, het vaste clubje waar hij mee speelt heeft hij inderdaad samengesteld met zijn eigen theorie in het achterhoofd. “Als je een paar keer week achttien holes loopt met iemand, wil je wel weten wat je aan hem hebt.”
De ideeën
Volgens Belbin heeft het succes of falen van een team alles te maken met de psychologische eigenschappen van de teamleden. Op basis van die eigenschappen ontwikkelen mensen een favoriete teamrol. Als je daar rekening mee weet te houden, kun je een team samenstellen dat veel effectiever is dan een wanneer je er mensen in zet omdat je hen aardig vind of omdat hun afdeling nou eenmaal vertegenwoordigd moet zijn.
Hoe iemand zich in een team gedraagt, wordt bepaald door zes factoren:
- de persoonlijkheid
- de mentale vaardigheden
- de waarden en de motivatie
- invloeden van de omgeving
- de ervaring
- het vermogen om andere rollen te spelen
Op basis daarvan onderscheidt Belbin negen teamrollen:
- “Planten” zijn creatief, rijk aan verbeeldingskracht, en onorthodox. Zij lossen graag moeilijke problemen op.
- “Bronnenonderzoekers” zijn extravert, enthousiast, en communicatief. Zij onderzoeken graag nieuwe mogelijkheden en leggen makkelijk contacten.
- “Voorzitters” zijn volwassen en staan stevig in hun schoenen. Zij verhelderen graag doelstellingen, versnellen de besluitvorming, en kunnen goed delegeren.
- “Vormers” zijn uitdagend, dynamisch, en functioneren het best als ze onder druk staan. Zij hebben de gedrevenheid en de moed om obstakels te overwinnen.
- “Monitors” zijn nuchter, beschikken over strategisch inzicht en een een goed onderscheidingsvermogen. Zij overzien alle mogelijke opties.
- “Groepswerkers” zijn coöperatief, mild, opmerkzaam, en diplomatiek. Zij luisteren, zijn opbouwend, voorkomen wrijving, brengen rust in de tent.
- “Bedrijfsmannen” zijn gedisciplineerd, betrouwbaar, behoudend, en efficiënt. Zij zetten ideeën om in praktische handelingen.
- “Zorgdragers” zijn nauwgezet, gewetensvol, en vaak gespannen. Zij zijn alert of fouten en omissies, en zorgen dat de dingen op tijd gebeuren.
- “Specialisten” zijn doelbewust, initiatiefrijk, en toegewijd. Zij voorzien in kennis en vaardigheden waar een tekort aan is.
Een teamlid dat in een van deze negen rollen excelleert, vertoont op een ander vlak meestal bepaalde – al dan niet toelaatbare – zwakheden. Managers die met alle negen rollen raad weten, zijn witte raven. Als je op de meeste situaties voorbereid wilt zijn en over langere termijn goede resultaten wilt blijven behalen, moet je zorgen dat je teamgerichte, ontspannen, extraverte types bij elkaar zet die zowel intelligent zijn als redelijk gedisciplineerd.
De praktijk
Theorieën zoals die van Belbin staan of vallen met hun toepasbaarheid in de praktijk. Wilt u zelf de proef op de som wil nemen? Doe dan een van de tests op www.belbin.com. Binnen enkele dagen ontvangt u per e-mail feedback over uw eigen teamrollen en/of die van uw collega’s.
De miskleun
Gestimuleerd door het succes van zijn eerdere werk is Belbin over steeds meer verschillende onderwerpen gaan publiceren. Dat is lang goed gegaan, maar ergens in de tijd van Managing without power moet hij het spoor zijn bijster geraakt.
Belbin filosofeert daarin over de evolutie van de mens, en speciaal van de onderlinge relaties tussen mensen. Die waren volgens hem oorspronkelijk niet gebaseerd op macht maar op een organische balans. Daardoor konden vrouwen er een belangrijke rol in spelen. Eigenlijk zouden we daarnaar toe terug moeten, is de suggestie.
Nog afgezien van de vraag of we dat wel zo’n aantrekkelijk perspectief vinden – Belbins eerdere werk had een stevige empirische basis, maar dat kun je hier niet van zeggen. Wij vrezen het ergste voor zijn volgende boek. Kijk uit voor The evolution of human behavior (aangekondigd voor 2006).
De boeken
Management teams – why they succeed or fail (1981), vertaald als Management teams – over succes- en faalfactoren voor teams
The job promotors – a journey to a new profession ((1990)
Team roles at work (1993), vertaald als Teamrollen op het werk
The coming shape of organization (1996)
Changing the way we work (1997), vertaald als Organiseer uw werk anders
Beyond the team (2000)
Managing without power (2002)
