Geen producten in je winkelwagen.
Managers zijn de belangrijkste spelers geworden in de strijd tegen ziekteverzuim. Betrokkenheid helpt, zo is de veronderstelling. Maar juist de probleem-gevallen zijn vaak een maatje te groot voor managers. “Soms lijk ik wel een maatschappelijk werker.”
Zodra een van zijn medewerkers een paar dagen ziek is, grijpt Peter de Leeuwerk de telefoon. Kijken wat er aan de hand is. Even informeren, een praatje maken, medeleven betonen en dan actie ondernemen. De Leeuwerk is directeur van organisatieadviesbureau K+V. Hij stuurt negentig mensen aan. Ziekteverzuim, zo weet hij, kan een bedrijf behoorlijk ontwrichten. “Voor medewerkers die in belangrijke projecten zitten, kun je niet zomaar een invaller inschakelen. Ik vind het daarom wel prettig om als leidinggevende zelf de zieke werknemers te benaderen.”
De werkgever die zich ontfermt over de zieken, zo hoort het ook. De Wet Verbetering Poortwachter heeft ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid kostbaar gemaakt. In het ergste geval moeten werkgevers jarenlang opdraaien voor loon of uitkering van uitgevallen medewerkers. Dus willen bedrijven wel in actie komen. Of beter gezegd: ze laten hun managers het werk opknappen. Die zitten het dichtst bij de werkvloer en worden geacht zieke werknemers op de voet te volgen. Het bloemetje, het telefoontje en eventueel het ziekenbezoek zijn toegevoegd aan het takenpakket van leidinggevenden. Managers zijn hiermee de voorposten geworden in het moderne verzuimbeleid. Zolang het om onschuldige ziekmeldingen gaat, zijn managers goed in staat de problemen met een enkel telefoontje op te lossen. Maar zwaardere zaken als psychische aandoeningen of slepende conflicten gaan het oplossend vermogen van een manager al snel te boven. Een van de drie arbeidsongeschikten in het land is uitgevallen wegens psychische aandoeningen. Toch wordt van managers verwacht dat ze ook dit soort zaken aankunnen. Managers moeten in eerste instantie zo veel mogelijk informatie uit de zieke medewerker peuteren. Wordt een langer ziekbed voorzien, dan moet direct de hulp van Arbo-diensten en het medisch circuit worden ingeroepen. “Ik vraag medewerkers die zich ziekmelden naar de oorzaak en of ik vervanging moet regelen,” zegt Carla Depmann, senior teamleider van het callcenter van postorderbedrijf Otto in Tilburg. Daar werken 220 medewerkers die zij samen met een aantal collega-managers aanstuurt. “Ik vraag ook altijd of de medewerkers een idee hebben hoe lang ze ziek zullen blijven.”
Informatiecarrousel
Deze informatie belandt in de bureaucratische machinerie van p&o, casemanagers, Arbo-diensten, verzekeraars en uitkeringsinstanties. Die voegen er hun eigen gegevens aan toe en spelen dat weer terug aan de leidinggevenden van de zieke, soms inclusief een herstelplan. Deze informatiecarrousel is vergaand geautomatiseerd. “Ik kijk elke dag even in het systeem,” zegt Ruben Hassing, manager van IT-bedrijf Caesar. “Daarin staat niet alleen wie er ziek is en hoe lang, maar ook de frequenties van de ziekmeldingen per persoon. Daarmee kan ik soms zien aankomen dat bepaalde mensen gaan uitvallen, bijvoorbeeld als de frequentie bij een bepaalde medewerker stijgt. Voor mij is dat een signaal om die persoon te vragen waardoor dat komt. Misschien kan ik zo uitval voorkomen.”De rigide regelgeving van het verzuimbeleid berooft managers van hun improvisatievermogen. Van betrokken bazen dreigen ze te verworden tot onverbiddelijke bureaucraten. Meestal volstaat dat, want het gros van de ziekmeldingen betreft snotneuzen, hoofdpijn, verzwikte enkels of ander kortdurend lichamelijk ongerief. Mede-werkers zijn vaak snel weer op de been en de afhandeling is routine voor managers.
Stiltes
Maar zelfs dit soort routineuze zaken slurpt al energie genoeg. Hoewel veel zieken de aandacht van de baas prettig vinden, is er ook weerstand. “In het begin was het moeilijk om de juiste vragen te stellen,” zegt Depmann. “Sommige medewerkers voelen zich al onder druk gezet als ik vraag hoe lang ze denken ziek te blijven.”
Daarnaast dreigen echt belangrijke gevallen onder te sneeuwen. Die vragen namelijk om alertheid en improvisatievermogen, wat slecht samengaat met routinematige interesse en bureaucratie. Depmann heeft in haar jarenlange loopbaan allerlei complexe gevallen voorbij zien komen. “Verkrachting, scheidingen, kanker, kinderen en echtgenoten die overlijden. Ik merk aan de manier waarop medewerkers praten dat er iets speelt. Vage klachten: ‘Ik ben zo moe, ik weet niet wat er aan de hand is’. Dan vraag ik door. Soms sta ik versteld van de verhalen en dan vallen de stiltes. Heel langzaam probeer ik de medewerker gerust te stellen. Ik stel verder niet veel vragen. Beter is het om dat een andere keer te doen: ’s middags of eventueel een paar dagen later. Ik ben teamleider, maar soms lijkt het alsof ik maatschappelijk werker ben.”
Die betrokkenheid kan zwaar zijn, vooral bij een slechte afloop. Hassing van Caesar maakte mee dat een van zijn werknemers na een slopende ziekte overleed. “We hebben tot twee keer toe een pogingen gedaan deze man te reïntegreren, maar helaas kwam de ziekte terug. Hij is inmiddels overleden, dertig jaar oud. Dit blijft me wel bij. Deze man kende ik misschien nog wel beter dan andere medewerkers. Door zijn ziekte praatten we op een ander niveau. We kwamen los van het werk en daardoor dichter bij de mens. Dit nam ik mee naar huis. Het was verdrietig en ik heb het er moeilijk mee gehad.”
Opgebrand
Veel managers voelen zich ongemakkelijk wanneer ze het persoonlijk leven van de medewerker moeten binnentreden, maar vaak zijn privé en werk niet los van elkaar te zien. Als een medewerker bijvoorbeeld overspannen raakt, komt dat nooit alleen door het werk, weten ervaren managers. Maar medewerkers praten hier niet zo open over. Managers moeten haast over psychotherapeutische vaardigheden beschikken om de ware oorzaak te achterhalen. “Als het werk de aanleiding is, dan heb ik doorgaans wel een vermoeden wat er speelt,” zegt De Leeuwerk. “Maar soms spelen ook privé-omstandigheden een rol. Die kom ik pas te weten als mensen er zelf over beginnen. Ik kan toch niet zonder aanleiding vragen of alles wel goed zit in het gezin? Maar als werknemers als gevolg van privé-omstandigheden uitvallen, krijg ik er toch mee te maken.” Als de manager de vinger hier niet goed achter krijgt, wordt een goede aanpak moeilijk. Managers moeten diep in het privé-leven van hun personeel duiken. En dat vinden ze eng, zo blijkt uit onderzoek van TNO Arbeid. “Psychosociale aandoeningen vind ik moeilijk, daar praat ik niet zo gemakkelijk over,” zegt Hassing van Caesar. “Hier ligt voor mij een drempel. Als medewerkers mij niet willen toelaten in hun privé-domein, kan ik me dat wel voorstellen. Het is aftasten hoe ver ik kan gaan. Maar het is wel zo dat iemand die door privé-omstandigheden uitvalt, toch over de oorzaken moet gaan praten. Ze kunnen niet meer volhouden dat er niets aan de hand is.” Het zijn bij uitstek de psychosociale problemen die leiden tot langere of zelfs blijvende uitval. Soms slaagt de manager er niet in de ware oorzaak te achterhalen. Of de medewerker is het oneens met de constatering van de manager, laat staan met de manier van reïntegreren die de werkgever voor ogen staat. Managers moeten dan ook nog een keer zakelijk en zelfs hard kunnen zijn. “Je moet mensen durven aanspreken op hun functioneren, zelfs al zijn ze ziek,” zegt Depmann. “Je kunt ze wel blijven ontzien, maar ergens houdt het op. Dat is soms moeilijk en het kan leiden tot conflicten. Het is wel eens voorgekomen dat iemand niet langer bij ons kon blijven. Gelukkig komt dit heel weinig voor. Bijna alle zieken keren weer terug.”
Inkomensval
Zijn managers wel de aangewezen personen om ziekteverzuim op te lossen? Veel deskundigen menen van niet. Managers maken maar zelden zware gevallen mee, hebben daardoor onvoldoende kennis van zaken en als ze die onder de knie krijgen, verandert er weer eens een wet. Missers komen daardoor nogal eens voor en die zijn niet alleen peperduur, maar ook zeer pijnlijk voor alle betrokkenen. Managers kunnen het dan ook bijna niet goed doen, meent Marco de Zeeuw, specialist in casemanagement van het hr-bureau Mercer. “Hoe meer de sociale zekerheid wordt uitgekleed, hoe groter de inkomensval door arbeidsongeschiktheid. Verzuimende werknemers eisen dan ook vervangende arbeid. Biedt de werkgever die niet, dan aarzelen werknemers niet om hun werkgevers juridisch aansprakelijk te stellen voor de inkomensval.” De enorme belangen die op het spel staan maken het er voor managers niet gemakkelijker op. De verantwoordelijkheid en de regelgeving verlammen hen dikwijls. “Managers denken vaak dat verzuimbeleid bestaat uit het goed invullen van formulieren,” zegt Wim Arie van Zelderen, loon- en premiedeskundige bij Raet. “Maar ze moeten niet denken in termen van bureaucratie maar van reïntegratie: hoe krijg ik mijn medewerker beter? Formulieren zijn niet eens nodig, als het bedrijf geen uitkering voor de zieke werknemer aanvraagt.”
Door schade en schande wijs geworden weten de meeste managers inmiddels wel dat ze weliswaar betrokken moeten zijn, maar toch ook gepaste afstand moeten bewaren. Speel ziektegevallen zo snel mogelijk door aan de deskundigen, adviseert De Leeuwerk. Ga vooral niet zelf dokteren. “Als ik een van de medewerkers die zich ziek meldt al een aansteller vindt, pas ik er wel voor op om dat hardop te zeggen. Dat zou dodelijk zijn voor onze werkrelatie. Als er al iets over gezegd moet worden, dan moeten de deskundigen dat maar doen.”
Betrokkenheid
Hoewel alle betrokken managers denken dat ze goed werk doen, zijn lang niet alle deskundigen het daarmee eens. Weliswaar is het ziekteverzuim in Nederland sinds 2000 met een vol procentpunt gedaald tot 5 procent eind 2003, maar schijn bedriegt. Bij een recessie daalt verzuim altijd en het stijgt weer als de economie aantrekt. Onderzoekers van adviesbureau Astri hebben in 2003 ontdekt dat het ziekteverzuim 0,3 procent daalt bij elk procent dat de werkloosheid oploopt. Dat komt doordat bij een oplopende werkloosheid vooral zieken, zwakken en misselijken eruit gegooid worden. De bedrijvigheid en dus de werkdruk nemen af, waardoor de uitval navenant daalt. Een aantrekkende economie laat het omgekeerde beeld zien. Professor Frans Nijhuis van de Universiteit Maastricht voorspelt dat bij economische groei het verzuim een tot anderhalf procent zal toenemen. Is al die warme aandacht van managers dan slechts een druppel op een gloeiende plaat? Nee, maar de verhouding tussen regelgeving en betrokkenheid blijft een moeilijke, zo menen managers. Als je er geen gevoel voor hebt, leer je het ook niet zo snel. “Wij waren altijd al een sociaal bedrijf,” zegt Depmann van Otto. “De wet heeft deze houding versterkt. Maar als we niet sociaal waren, zou reïntegratie van zieken een stuk moeilijker zijn.”
Rechten en plichten
Werkgevers hebben als het gaat om de aanpak van ziekteverzuim drie wettelijke plichten, voortvloeiend uit de Wet Verbetering Poortwachter. De eerste is op de zesde week na een ziekmelding. Dan moet de werkgever beschikken over een door de Arbo-dienst getoetste probleemanalyse. De tweede formele verplichting is na acht weken. Dan moet er een plan van aanpak liggen, het reïntegratieplan, opgesteld door werkgever en werknemer samen. De derde wettelijke verplichting van werkgevers is het tijdig informeren van Arbo-diensten zodat die bij week zes de probleemanalyse kunnen toetsen.Voert een bedrijf deze drie verplichtingen goed uit, dan heeft het aangetoond alles in het werk te hebben gesteld een werknemer te reïntegreren. Is het verhaal niet overtuigend, dan kan uitvoeringsinstantie UWV weigeren bij arbeidsongeschiktheid een WAO-uitkering te verstrekken. En de werknemers dan? Als die niet meewerken aan hun reïntegratie, verspelen zij het recht op een uitkering en mogen zelfs worden ontslagen.
