Overleven in de kenniseconomie

Mensen gaan lang niet zo rationeel met kennis om als bedrijven graag zouden willen. Ze gebruiken wat ze weten vooral om hun territorium af te bakenen en zichzelf in leven te houden. Janine Swaak schrijft daarom in de winnende inzending van de eerste Management Essay Prijs: voed het beest in onze vakmensen.

Geld, tijd en denkkracht worden verkwanseld aan het zoeken naar kennis en aan het opnieuw uitvinden van het wiel. Dit gaat ten koste van efficiëntie en van innovatie. En we begrijpen weinig van de oorzaken. Kennismanagement rationaliseert of idealiseert menselijk gedrag. Een groot deel van het menselijk gedrag wordt echter gestuurd door ons instinct om te overleven. Ons overlevingsinstinct maakt ons egoïstisch en op een slimme manier lui, strevend naar maximaal resultaat bij minimale inspanning. Ditzelfde instinct maakt dat we zorgen voor onze kroost en ons territorium, en het maakt mensen zo gedreven als ze zijn. Gebruik IT-systemen daarom niet zozeer om kennis te borgen, maar om kennissporen die mensen achterlaten in hun territorium te visualiseren, en vakmensen met elkaar in contact te brengen. Zorg in organisaties voor behoud van de menselijke maat. Maak gebruik van de trots van mensen en de zorg voor hun ‘kroost’. Voeg overlevingsstrijd toe aan organisaties. Dit leidt tot slimmer hergebruik van kennis en tot innovatie.

Inleiding

We roepen dat kennis hét onderscheidend vermogen vormt van onze economie. Kennis bepaalt welk werk door duurbetaalde krachten in Nederland uitgevoerd moet worden en welk werk in de ‘off shoring’ terechtkomt. Ook beschouwen we de mens steeds meer als productiefactor in dit waardecreërende proces, en niet als noodzakelijk kwaad. We voeren echter nodeloze discussies over definities van kennis en informatie, zonder dat we begrijpen waarom mensen anders omgaan met kennis dan met informatie. Ondertussen wordt er enorm veel tijd besteed aan vanuit organisaties gezien nutteloze informatieactiviteiten en aan het opnieuw uitvinden van het wiel. Motieven waarom mensen de ene keer geen kennis willen delen en de andere keer altruïstisch gedrag lijken te vertonen en collega’s de kneepjes van het vak leren, blijven mysterieus. We overschatten het probleem ‘kennis is macht’ en we onderschatten het probleem dat elke dag weer opnieuw het wiel wordt uitgevonden.

Hergebruik van kennis van anderen wordt door een groot deel van de vakmensen namelijk niet gezien als onderdeel van hun werk. “Ik ben aangenomen om zelf problemen op te lossen”, is het standaard antwoord van ingenieurs als je ze vraagt wat ze doen als ze bepaalde kennis niet voorhanden hebben. Werd er maar wat meer gejat van oplossingen die collega’s al bedacht hebben. Beter goed gejat dan slecht verzonnen. Nota bene 90% van de tijd dat vakmensen bezig zijn met het creëren van nieuwe producten, wordt besteed aan het opnieuw bedenken van wat al bestaat. De kosten van opnieuw bedenken wat al bedacht was, suboptimale prestaties, en de onmogelijkheid kennisbronnen te vinden worden geschat op $5,000 per werknemer per jaar.1

Eigen onderzoek2 laat zien dat wij veel meer tijd en aandacht besteden aan onze eigen archieven (e-mailinbox, stapels papier op het bureau, eigen harde schijf, et cetera) dan die van de organisatie (het document-management-systeem of andere door de organisatie verzorgde IT-systemen). Dit terwijl de informatietijdverhouding steeds schever wordt: medewerkers moeten in minder tijd met steeds meer informatie omgaan, deels weer veroorzaakt door de IT. Denk maar aan de enorme e-mailstroom die velen van ons elke dag moeten doorspitten.

Met andere woorden, geld, tijd en denkkracht worden verkwanseld aan nutteloze informatieactiviteiten, het zoeken naar kennis, en het opnieuw uitvinden van het wiel. Dit gaat ten koste van efficiëntie en van innovatie, en we begrijpen weinig van de oorzaken. We draaien aan knoppen en kijken wat er gebeurt. Vervolgens zoekt de machteloze kennismanager zijn toevlucht maar weer in de IT, de balanced scorecards, en in de competentieprofielen. Die lijken beter te doorgronden. Kennismanagement heeft het kennismanagers makkelijk gemaakt de afgelopen decennia: menselijk gedrag is gerationaliseerd en geïdealiseerd.

Kennismanagement rationaliseert en idealiseert menselijk gedrag

Kijken we naar kennismanagement over de afgelopen decennia, dan zien we dat het gaat over IT, over bedrijfsdoelen en bedrijfsprocessen, of over de continulerende-mens3.

Kennismanagement heeft een echte IT-periode gekend, met de nadruk op opslag van informatie. De ‘opslagbenadering’ probeert kennis te objectiveren en los te koppelen van zijn oorspronkelijke drager (een persoon). Op die manier wordt kennis omgezet in informatie en kan deze informatie opgeslagen worden in informatiesystemen of databases. Dit perspectief op kennismanagement is goed in het beschrijven van technische systemen die door de meeste organisaties gebruikt worden, zoals document-management-systemen. In combinatie met concepten van het onderzoeksveld informatiemanagement komt het tot oplossingen voor betere toegang tot informatie en slim zoeken naar informatie. Denk bijvoorbeeld aan de slimme zoekalgoritmes achter Google. Deze IT-benadering schenkt weinig aandacht aan hoe vakmensen in hun dagelijks werk omgaan met kennis en informatie en aan wat de rol is van persoonlijke en ervaringsaspecten. Vragen waarom veel waardevolle kennis of informatie nooit in hun systemen belandt of als het ‘erin’ zit nooit weer hergebruikt wordt, worden niet beantwoord.

Naast deze stroming ontstond er een meer bedrijfsgeoriënteerd perspectief. Velen claimen dat dit de oorsprong van kennismanagement was en dat het toen gekaapt is door de IT-wereld met alle teleurstellingen van dien. In dit businessperspectief is de vraag welke business we willen genereren uitgangspunt voor de kennis die ontwikkeld, behouden dan wel afgestoten moet worden. Aandacht is er gekomen voor modellen waarin kennis en business in relatie gebracht worden en waarin effecten van het één op het ander meetbaar gemaakt zijn met prestatie-indicatoren. Ook zijn er concrete procedures ontwikkeld om kennisprocessen in te bouwen in bedrijfsprocessen. Kennis wordt gezien als productiefactor. Mensen zijn kennisdragers, en communicatie tussen mensen wordt gezien als een belangrijk kennisproces. De kracht van deze benadering is het nemen van het bedrijfsdoel als uitgangspunt. Dit bedrijfsperspectief rationaliseert menselijk gedrag en neigt te leiden tot veel modellen, procedures en spreadsheets.

Ten slotte zien we een derde benadering, met name vanuit het Human Resource Development. In dit perspectief van ‘de lerende organisatie’ gaat men ervan uit dat mensen continu willen leren, en de centrale vraag is hoe teams en organisaties hier beter van kunnen profiteren. Mensen, cultuur van organisaties en ‘impliciete kennis’ zijn zo op de agenda gekomen. Senge4 met zijn boek De lerende organisatie is een bekende op dit gebied. Meester-gezelrelaties en ‘communities of practice’ zijn implementaties van kennismanagement die door deze stroming opnieuw in de schijnwerpers zijn gekomen. De bijdrage van deze benadering zit hem vooral in het benadrukken van de leerpotentie of ‘competenties’ van mensen. Ook krachtig is het onderkennen dat mensen veel te weten komen van elkaar zonder dat kennis geëxpliciteerd is. Ten slotte biedt deze benadering meer ruimte dan de IT- en bedrijfsbenadering voor de dynamiek en complexiteit van organisaties. De assumptie dat mensen zich continu willen en kunnen ontwikkelen is op zijn zachtst uitgedrukt een te mooie voorstelling van zaken. Mensen zijn gewoontedieren. Leren is veranderen van gewoonten en zorgt dus voor stress. Deze stress bestaat ook uit gezonde spanning, maar niet altijd en niet voor iedereen.

Samengevat zien we in kennismanagement een techniek-, een bedrijfs-, en een lerende-mensperspectief. De eerste twee negeren of, in het beste geval, rationaliseren menselijk gedrag. Dan kunnen we het namelijk goed pasbaar maken in onze bedrijfsprocessen en spreadsheets en het ondersteunen met IT-systemen. Het lerende-mensperspectief idealiseert gedrag. Als reactie op deze stromingen horen we de laatste jaren in kennismanagementkringen de roep om meer begrip van het echte dagelijkse werk van vakmensen5, van organisaties als complexe levende organismen6, en van mensen als irrationele beslissers7.

Veel echt werkgedrag van mensen is vanuit de organisatie geredeneerd irrationeel. Waarom doen mensen anders liever hun eigen uitvindingen, en wordt elke dag het wiel opnieuw uitgevonden, in plaats van kennis van anderen opnieuw te gebruiken? En waarom besteden mensen zoveel tijd aan het op orde houden van hun eigen databases in plaats van het mooie organisatiebrede systeem te gebruiken?

Zien we de mens steeds meer als de wezenlijke toegevoegde waarde in organisaties, dan moeten we menselijk gedrag beter begrijpen. Idealiseren van menselijk gedrag leidt slechts tot een lippendienst en zal in de praktijk weinig waarde hebben. Een substantieel deel van het menselijk gedrag wordt bepaald door ons instinct om te overleven.

Freud ‘revisited’

Het is niet zo vreemd dat we menselijk gedrag idealiseren. Na Freud is zelfs in de psychologie de aandacht van instincten verschoven naar het intellectuele. Freud gaf aan dat gedrag bepaald werd door drie krachten: het id, de superego en de ego. Het id vormden de overlevingsinstincten, en het superego was het bewustzijn van de sociale regels. De ego was ‘het echte ik’, en altijd in gevecht tussen de normen en waarden van de maatschappij en de overlevingsdrift en, met name de ‘sexuele’. Ook onderscheidde Freud zoiets als externe gebeurtenissen, maar die overkwamen ons min of meer.

Sindsdien is in de psychologie de nadruk komen te liggen op het vermogen van mensen te kiezen en de aandacht te richten op die externe gebeurtenissen. Mensen hebben doelen en intenties en kunnen prioriteiten stellen. Ook hebben mensen het vermogen ervaringen te evalueren. Dat vermogen noemden we ‘bewustzijn’. Nog steeds moesten mensen zoeken naar balans tussen sociale regels en genen. Maar vanaf toen ging de voorkeur vooral uit naar bewustzijn, keuzes en sociale regels. De rol van genen en van overleven is naar de achtergrond verschoven. Blijkbaar hebben we een voorkeur voor intellectualiteit en beschaving. Maar die laagjes zijn dun, zoals iedere dag in het nieuws maar ook in organisaties blijkt.

Vanaf circa 1970 is wel in de sociobiologie meer aandacht gekomen voor de gelijkenissen, met name qua overlevingsdrang, van dieren en mensen.8 Ook hier krijgt ons instinct om te overleven weer de hoofdrol.

Wat heeft dat met managen te maken? En met kennismanagement?

Wat heeft het instinct om te overleven met management te maken? ‘Alles’ is hier het antwoord. Overleven is en blijft de belangrijkste drijfveer van menselijk gedrag, dus ook van vakmensen in organisaties. Ons instinct om te overleven maakt ons egoïstisch en op een slimme manier lui, strevend naar maximale resultaten bij minimale inspanning. Het maakt dat we ons competitief opstellen en uit zijn op macht. Ditzelfde instinct maakt dat we zorgen voor onze kroost en ons territorium, en het maakt mensen zo gedreven als ze zijn.

Het lijkt paradoxaal, maar ons instinct om te overleven verklaart ook ons sociale gedrag. Dieren leven in kuddes en werken samen om de leden van de kudde te beschermen tegen indringers. Mensen en de organisaties waarin ze werken ontwikkelen een concurrentievoordeel op anderen door samen te werken. Sociaal gedrag, in de betekenis van het dicht bij elkaar zijn, helpt samenwerking en is daarom goed voor de overlevingskansen. Met andere woorden, mensen zijn door hun instinct om te overleven geprogrammeerd om gezelschap te zoeken van collega’s, vrienden, et cetera. Mensen zijn dus zowel competitief als coöperatief.

Informatie is als voedsel en kennis als territoria

Vanuit ons instinct om te overleven is ‘informatie’ te vergelijken met voedsel en heeft ‘kennis’ grote gelijkenis met territoria. Informatie is overal om ons heen, waardoor mensen moeten zoeken en selecteren wat het best bij hun dieet (baan, functie, interesse) past om te overleven (om hun werk te behouden, om hogerop te komen). Kennis is iets persoonlijks waarin mensen hebben geïnvesteerd. Er is in principe weinig mis met territoria. Zij structureren onze strijd om dominantie. Ik ben de baas in mijn territorium, jij in dat van jouw. Voor kennisterritoria geldt: ik weet hier meer van af dan jij. Zonder territoria zou er chaos zijn. Om te overleven schermen wij ons kennisterritorium af onder het mom: kennis is macht. Denk bijvoorbeeld aan de verkoper die zijn klantrelaties als eigendom ziet. Een andere overlevingstactiek is te adverteren met ons kennisterritorium. Dat doen we graag: geef mensen een podium en ze praten. Mensen zijn namelijk trots en laten graag zien waar zij de baas van zijn.

Hoe mensen informatie verzamelen

De manier waarop mensen informatie verzamelen is vergelijkbaar met de wijze waarop dieren voedsel zoeken. Verzamelen van informatie is mooi beschreven in de Informatie-Foerageer-Th eorie9. Deze theorie beschrijft echter niet een aantal andere activiteiten van kenniswerk: hoe wij anderen informeren over onze kennis, en de mechanismen van kennisdeling en van hergebruik van kennis van anderen. De metafoor van de kennisterritoria beschrijft deze drie activiteiten. Nu eerst meer over het verzamelen van informatie.

‘Informatiereuk’ en ‘informatiesnacks’ zijn centrale begrippen in de Informatie-Foerageer-Th eorie. Wanneer wij naar informatie zoeken, zullen we doorgaan zolang we ‘ruiken’ dat we dichterbij komen. De reuk moet goed genoeg zijn (maximaal resultaat), en het zoeken moet makkelijk zijn en de vooruitgang moet snel genoeg gaan (minimale inspanning).

Zo blijkt dat mensen bij het zoeken met zoekmachines op het web gemiddeld 2.4 zoekopdrachten per sessie doen en hieraan niet langer dan gemiddeld 1 minuut en 36 seconden besteden. Zo’n 55% van de mensen gebruikt 1 woord, 2% gebruikt 4 woorden, en slechts 2% gebruikt de Booleaanse logica op een correcte manier.10

Makkelijk te vangen ‘informatiesnacks’, kleine brokken informatie zoals samenvattingen, geven ons het duwtje in de rug om verder te zoeken naar onze uiteindelijke prooi. Zoeken op sites van informatieproviders die verwijzen naar andere sites en samenvattingen geven van informatie op die andere sites, duurt dan ook iets langer: zo’n 3 minuten.11 Ook zijn informatiesnacks op zich een reden voor ons om terug te keren naar de informatiebron. Wij hebben niet altijd behoefte en zeker niet altijd de tijd voor een ‘voedzame maaltijd’.

Een implicatie is dat we, zolang dit sneller en beter is voor onszelf, onze collega’s consulteren voor informatie over documenten in plaats van een intranet doorzoeken, hoewel dit voor de organisatie als geheel storend en inefficiënt kan zijn. Eigen onderzoek12 laat zien dat voor het vinden van kennis in de organisatie twee strategieën verreweg het populairst zijn: het zoeken in eigen archieven en het benaderen van collega’s. Wij benaderen veel vaker collega’s, ook als we op zoek zijn naar een rapport, dan dat wij zoeken via een technisch systeem. Interviews toonden de volgende redenen voor het benaderen van collega’s: (1) het is de snelste manier om iets te vinden, (2) het is de beste manier om iets te vinden: collega’s geven meteen feedback en suggesties hoe verder te zoeken, (3) het is de leukste manier.

Ons bewust maken van ons vanuit de organisatie gezien irrationeel gedrag werkt niet. We zijn bezig met overleven. En het benaderen van collega’s is in deze organisaties, en in vele andere13, blijkbaar de strategie die het meeste oplevert met de minste inspanning. Voor de alternatieve strategie, zoals het zoeken in documentsystemen, is een kosten-batenanalyse vaak lastig te maken. De ‘informatiegeur’ van dit soort systemen laat vaak te wensen over en meestal zijn er nauwelijks ‘informatiesnacks’ maar vooral ‘voedzame maaltijden’ in de vorm van rapporten die te veel tijd en moeite kosten om te verteren. In de meeste organisaties is zoeken in systemen alleen lucratief wanneer we precies weten wat we willen hebben en waar we moeten zoeken.

Het is te simpel te verkondigen dat luiheid en egoïsme de enige drijfveren zijn om collega’s te benaderen als we op zoek zijn naar documentatie. Meestal zijn we op zoek naar documentatie omdat we iets willen weten. En collega-vakmensen kunnen als ze daar een beetje moeite voor doen inschatten of bepaalde informatie in onze context relevant is. Met andere woorden, dit ‘sociale’ gedrag, in de zin van langs collega’s lopen is een vorm van samenwerking die de overlevingskansen van een werknemer kan vergroten. Al dan niet ten koste van de ander.

Hoe mensen met hun kennisterritorium omgaan

De metafoor van kennisterritoria vergelijkt de manier waarop wij mensen met kennis omgaan met het territoriumgedrag van dieren. Dieren laten sporen achter in hun territorium, verbergen hun territorium of maken het juist heel zichtbaar voor vijanden, en zorgen voor hun kroost en de rest van de kudde in hun territorium. Een territorium kan van een of enkele dieren zijn, of van een hele kudde. Een territorium is iets waar dieren en mensen in investeren en wat van henzelf is. Kennis is iets waarin wij mensen geïnvesteerd hebben en wat van onszelf is. Wij doen dan ook niet veel anders dan dieren: wij zorgen goed voor ons kennisterritorium. We bakenen het af, verbergen het en vaak lopen we er mee te koop. Wij hebben een persoonlijk kennisterritorium en territoria waar wij niet alleen de baas zijn, maar die wij delen met collega’s.

Eigen onderzoek laat zien dat wij veel meer tijd en aandacht besteden aan onze eigen archieven dan aan die van de organisatie.14 Vanuit onszelf gezien is dit de beste overlevingsstrategie: eigen georganiseerde zaken kunnen we makkelijker terugvinden en bovendien hebben we zo de regie over ons eigen territorium. Vanuit de organisatie gezien is dit echter irrationeel of op zijn minst inefficiënt gedrag.

Naast het goed zorgen voor ons territorium laten we continu ‘sporen’ achter: door het maken van bijvoorbeeld een ontwerp, het schrijven van rapporten of e-mails, en het vertellen van verhalen. Dikwijls laten we heel bewust sporen achter, echte ‘geurvlaggen’, zoals bijvoorbeeld presentaties die we houden. Vaak doen we dit minder bewust, en zijn het meer ‘voetsporen’ of ‘vingerafdrukken’. Soms laten we bewust nauwelijks sporen achter of onduidelijke sporen. Zo behouden we onze voorsprong.

Met het achterlaten van ‘kennissporen’ informeren we anderen over onze kennis. De ‘kennissporen’ die de een achterlaat vormt ‘informatiegeur’ voor de ander. Het is niet evident dat wij ons bewust zijn van de kennisterritoria van onze collega’s. Wij denken dat we prima weten wat onze collega’s weten, maar dat valt tegen (zie kader).

Asymmetrie
In eigen onderzoek bij twee middelgrote organisaties gaf circa 65% van de respondenten aan te weten, wie wat weet in de organisatie. Circa 75% gaf aan dat hun managers weten wie wat weet in de organisatie. Ditzelfde onderzoek laat echter ook zien dat circa 50% van de mensen dagelijks tot wekelijks benaderd wordt voor kennis die ze zelf helemaal niet hebben. Ook geeft 65% van de mensen aan dat op verschillende plekken in de organisatie het wiel opnieuw wordt uitgevonden en iets meer dan 50% geeft aan dat er waardevolle fouten worden gemaakt omdat kennis niet op de juiste tijd en op de juiste plek in de organisatie is.

We zien hier een asymmetrie: medewerkers zijn tevreden met hun overzicht van kennis in de organisatie, terwijl vanuit een organisatieperspectief de kennis in huis onvoldoende gebruikt wordt. Ook geven mensen aan dat hun kennis onvoldoende bekend is in de organisatie.15

Het informeren van anderen over onze kennis is wat anders dan kennis delen en het hergebruiken van kennis van anderen. Kennis delen is meer te vergelijken met het binnenlaten van bijvoorbeeld collega’s in ons kennisterritorium waar die collega’s nog niet in thuis zijn en hen helpen voor hen nieuwe kennis te ontwikkelen en antwoorden te vinden op hun vragen. Hergebruik van kennis van anderen vinden we vaak lastiger dan collega’s helpen. Waar kennis delen met collega’s nog appelleert aan ons gevoel van macht en het zorgen voor onze kroost, vraagt hergebruik van andermans kennis nederigheid. Liever willen we de overlap van ons eigen kennisterritorium met dat van een ander niet zien. Want wie is daar de baas? Hergebruik van kennis van anderen leidt dus tot stress en onrust in het grensgebied van ons eigen kennisterritorium. Om te overleven doen we het wel, maar liever veroveren we een eigen stuk land, doen we zelf de ontdekking. Zijn wij lekker zelf de baas.

Het vergelijken van het zoeken naar informatie met het zoeken naar voedsel, en het zien van kennis als een territorium haalt de rol van ons overlevingsinstinct uit de intellectuele schaduw. Dit gaat niet zonder slag of stoot. We zien onszelf liever als intellectuele, altruïstische wezens.

Kennisdelen en altruïsme

We denken vaak dat we altruïstisch bezig zijn als we kennis delen met anderen. Altruïsme is niet goed te rijmen met egoïsme en de eigen drang om te overleven. Maar kennisdelen is helemaal niet altruïstisch. Altruïstisch gedrag helpt anderen en is schadelijk voor jezelf. (Vergelijk dit met ‘hoffelijk gedrag’: dit helpt anderen en heeft geen effect op jezelf.) Meestal is kennisdelen zowel behulpzaam voor jezelf als voor anderen: ‘I’ll scratch your back if you’ll scratch mine’. We gooien het op een kennis ‘deal’. Vaak is de beloning voor onszelf uitgesteld. En vaak is de beloning abstract of symbolisch. Dus het gaat dikwijls om het anticiperen van een sociale beloning (zoals status) of een intellectuele beloning in plaats van het direct krijgen van voedsel of geld. Desmond Morris zegt in zijn intrigerende Manwatching: “Anticiperen van uitgestelde beloning is vaak het verborgen motief voor een groot deel van wat geclaimd wordt altruïstisch gedrag te zijn.”16

Maar waarom nemen we het risico van deze uitgestelde symbolische beloning en helpen we anderen door het weggeven van onze kennis? Ons egoïsme en onze drang om te overleven is niet persoonlijk maar genetisch.17 En van nature zijn we geneigd anderen van onze soort of onze ‘stam’ te helpen overleven. Bovendien zijn mensen in staat te symboliseren en anderen te zien als deel van hun ‘stam’. Desmond Morris zegt hierover: “Het proces van symboliseren, van het zien van het ene als de metaforische equivalent van het ander, is een krachtige neiging van het menselijke dier en het is voor een groot deel verantwoordelijk voor de verspreiding van de behulpzaamheid over de menselijke omgeving.”18

Kortom, kennisdelen door bijvoorbeeld vakmensen in organisaties is niet noodzakelijk altruïstisch. Het kan net zo goed verklaard worden uit egoïsme en overlevingsdrang van de organisatie waarvan de werknemer deel uitmaakt, gecombineerd met de capaciteit van mensen te symboliseren en het anticiperen van een uitgestelde beloning. Natuurlijk maakt dit kennis delen niet minder waardevol of lofwaardig, het geeft alleen een andere verklaring voor de onderliggende motieven.

En nu?

We hebben de rol van ons instinct om te overleven een meer centrale rol gegeven in het verklaren van ons gedrag. En met metaforen hebben we geïllustreerd hoe we met informatie als voedsel en kennis als territoria omgaan. Wat levert deze hele exercitie nu op? Hoe lost het de problemen op van het verspillen van onze tijd aan privé-archieven, aan het zoeken naar informatie en kennis, en aan het opnieuw uitvinden van het wiel? De implicaties voor kennismanagement zijn de volgende.

Willen we mensen stimuleren kennis te hergebruiken in plaats van opnieuw het wiel uit te vinden, dan is het zinvol mensen te helpen beter toegang te hebben tot informatie en kennis die er al is. We kunnen dit op twee manieren doen. De eerste is zorgen dat mensen informatie makkelijker kunnen vinden en kunnen ‘verteren’. De tweede manier is de kennisterritoria van mensen beter zichtbaar maken.

Voor het eerste is het van belang dat het intranet of een ander organisatiebreed IT-systeem zo ontworpen wordt dat zowel ‘kleine snacks’, (informatie over een document of een samenvatting) als ‘voedzame maaltijden’ (het document zelf) snel en gemakkelijk met ‘het volgen van de informatiegeur’ gevonden kunnen worden. Doen we dit goed, dan verkleint de kans dat wij onze collega’s voor elke zoekvraag van het werk houden. Want alleen als wij met minder inspanning betere resultaten vinden, wordt de keuze ‘mens’ of ‘systeem’ een echte keuze. Dat is nu nog niet het geval.

Hapklare informatiebrokken zijn niet het hele verhaal. Wat doen we met die muurtjes rond onze kennisterritoria? We denken dat we weten wat onze collega’s weten, maar dit laat zeer te wensen over. Voor organisaties is dit een ongewenste situatie: het geeft medewerkers een prachtig excuus opnieuw het wiel uit te vinden. Daarom moeten we investeren in methoden om de ‘kennissporen’ die mensen achterlaten zichtbaar te maken. Deze kennissporen worden bijvoorbeeld zichtbaar met zogenaamde ‘kenniskaarten’19. Een kenniskaart relateert en visualiseert kennissporen die mensen achterlaten in bijvoorbeeld documenten, bepaalde e-mailcommunicatie, of ‘on-line communities’. Ook geeft een kenniskaart toegang tot de informatie en documentatie zelf en tot de mensen die deze kennissporen achterlieten. Een dergelijke kenniskaart vergt geen extra tijd van de drukke werknemer die bezig is met overleven. Een kenniskaart maakt ook niet openbaar wat nog niet openbaar is; het maakt beter zichtbaar wat al openbaar is.

Kenniskaarten in de praktijk

Onze eerste evaluaties van acceptatie en gebruik van kenniskaarten in organisaties zijn hoopgevend voor de toekomst. Voor één organisatie hebben we een kenniskaart gemaakt voor een ‘on-line community’. In deze ‘community’ wisselen experts van over de hele wereld dagelijks vele berichten en documentatie met elkaar uit. Een moderator organiseert dit in folders. Voor het terugvinden van berichten of documenten is men aangewezen op deze moderator. De kenniskaart verbetert het vinden van materiaal door andere leden van de community aanzienlijk, omdat naast de folderstructuur andere structuren aanwezig zijn om door de ‘community’ te browsen. Ook vinden de meeste ondervraagden de overzichten van wie-watweet, op basis van de verstuurde berichten, behulpzaam in het vinden van experts. Privacyaspecten noodzaken ons echter dit overzicht aan te passen.

Voor een andere organisatie hebben we een kenniskaart ontwikkeld die informatie relateert en visualiseert vanuit het document-management-systeem, het projectadministratiesysteem, en de ‘Yellow Pages’. We vonden dat mensen via de kenniskaarten documentatie minstens zo goed vinden als via geavanceerde zoekmechanismen. Daarnaast zijn de kenniskaarten beter in het lokaliseren van vakmensen in de organisatie. Langs collega’s lopen blijft ook hier een populaire strategie, maar de kans is groter dat de juiste collega ‘van het werk wordt gehouden’.

De belangrijkste reden van mensen om de kenniskaarten niet te gebruiken is vermeende onvolledigheid van de kenniskaarten: een aantal mensen in het onderzoek vond een deel van hun eigen documenten niet terug. Het gevolg is dat zij minder zichtbaar zijn als expert. De uitleg dat alles dat met de juiste toegangsrechten is opgeslagen in de kenniskaart verschijnt, heeft bij velen geleid tot herstelwerkzaamheden aan de eigen documentatie.

Kenniskaarten maken in deze organisatie mensen meer bewust van hun kennisterritoria omdat kennisterritoria beter zichtbaar worden. In deze organisatie was privacy geen issue.

Met andere woorden, gebruik IT-systemen niet zozeer om te borgen, maar om kennis zichtbaar te maken en vakmensen met elkaar in contact te brengen.

Met technologie alleen komen we er niet. Mensen kunnen beter dan technologie informatie interpreteren en de context inschatten waarin de kennis hergebruikt moet worden. Hergebruik van kennis inclusief de ontwikkeling van echt nieuwe kennis blijft dan ook mensenwerk. Het is daarom goed te weten dat hergebruik van kennis en innovatie gebaat is bij competitie en niet bij loonsverhoging.20 Strijd om te overleven maakt mensen efficiënter en creatiever. Mensen zijn bovendien heel coöperatief als dat hun overlevingskansen vergroot. Bij kennismanagement moeten we minder de nadruk leggen op het verwennen van vakmensen, maar meer op gezonde competitie binnen en tussen organisaties.

Om verbeterde technologie en gezonde competitie succesvol te laten landen in organisaties dient gezorgd te worden voor behoud van de menselijke maat. De mens is immers het onderscheidend element geworden in organisaties, en niet meer het noodzakelijk kwaad. We behoren daarom als managers te weten welke mensen in onze organisatie welke kennis hebben. Hier helpen de kenniskaarten bij omdat zij de kennisterritoria van medewerkers beter zichtbaar maken. Vervolgens moeten we de voor de organisatie belangrijke vakmensen een gerespecteerde positie geven. Een positie waarin hun vakkennis goed gebruikt wordt, goed zichtbaar is en waarin anderen deze kennis leren hergebruiken – al dan niet ten koste van de tijd die zij liever zouden besteden aan hun eigen kennisterritorium dat niet van belang is voor de organisatie.

Kortom, willen we overleven in de kenniseconomie dan dienen we rekening te houden met het beest in onze vakmensen.

Over de auteur

Janine Swaak is afgestudeerd psychologe (cum laude) aan de Universiteit van Amsterdam. Zij promoveerde aan de Universiteit Twente op het meten van intuïtieve kennis. Sinds 1998 is ze werkzaam bij het Telematica Instituut te Enschede. Hier treedt zij op als co-promotor, expertisegroepleider en programmamanager. In deze functie ontwikkelt en leidt zij kennismanagementtrajecten in samenwerking met zowel bedrijven als instellingen.

Noten

1 Feldman, S. Th e high cost of not fi nding information. KM World, March (2004). Available at: http://www.kmworld.com/publications/magazine/index.cfm?action=readarticle&Article_ID=1725&Publication_ID=108.
2 Swaak, J., Efi mova, L., Kempen, M., & Graner, M. (2004). Searching and fi nding in-house knowledge: patterns and implications. Paper at I-KNOW 2004. Graz, Austria.
3 Verwijs, C., Dijkstra, J., Heeren, E., & De Wit. (1999). Kennismaken met kennismanagement. Trends in Telematics. Enschede: Telematica Instituut.
4 Senge, P.M. (1990). Th e fi ft h discipline: Th e art and practice of the learning organization. London: Century Business.
5 Davenport, T.H. (2002) KM Europe, Londen; Holthouse, D. (2002) KM Europe, Londen.
6 Stewart, T.A. (2002) KM Europe, Londen; Snowden, D. (2002) KM Europe, Londen.
7 Wiig, K.M. (2002) KM Europe, Londen.
8 Bijvoorbeeld: Morris, D. (1977) Manwatching. A fi eld Guide to human behaviour. London: Jonathan Cape Ltd.; Dawkins, R. (1976). Th e selfi sh gene. New York: Oxford University Press.
9 Pirolli, P. & Card, S.K. (1999). Information Foraging. Psychological Review, 106(4), p. 643-675. Nielsen, J. (2003). Information foraging: Why Google makes people leave your site faster. Retrieved from http://www.useit.com/alertbox/20030630.html.
10 Mondosoft (2003) at KM Europe 2003, Amsterdam.
11 Zie eindnoot 11.
12 Zie eindnoot 2.
13 Bijvoorbeeld: Boyd, A. (2002). Shell Exploration and Production Global Networks. Presentation at KM Europe 2002. Retrieved from http://www.knowledgeboard.com/item/79389; Holthouse, D. (2004). Knowledge management, 7, 7, p. 13-16.; Petersen, N.J., & Poulfelt, F. (2002). Knowledge management in action: A study of knowledge management in management consultancies. In Buono, A.F. (Red.). Knowledge and Value Development in Management Consulting. Volume 2: Research in management consulting. Greenwich: Information Age Publishing.
14 Zie eindnoot 2.
15 Zie eindnoot 2.
16 Morris, D. (1977). Manwatching. A fi eld Guide to human behaviour. London: Jonathan Cape Ltd.
17 Dawkins, R. (1976). Th e selfi sh gene. New York: Oxford University Press.
18 Zie eindnoot 17.
19 Brussee, R., Huijsen, W-O., & Swaak, J. (2003/2004). Kenniskaarten, een blik op kennis in een organisatie van een afstandje. IK magazine, Intellectueel Kapitaal, december 2003/january2004.
20 CPB onderzoek van maart 2004 in Management Team, 23 april, 2004.