Geen producten in de winkelwagen.
Een leider moet vertrouwen bieden in moeilijke tijden, vindt Eric Nordholt. En moeilijke tijden heeft hij als hoofdcommissaris van politie in Amsterdam genoeg meegemaakt: denk aan de Bijlmerramp en de IRT-affaire. “Het werk dat ik doe moet me boeien. Dat is bij de politie nooit een probleem geweest.”
‘Never a dull moment’ met Eric Nordholt. De boude uitspraken brachten de hoofdcommissaris van politie in Amsterdam meer dan eens in aanvaring met de politiek. Het waren zeker niet de enige rimpels in zijn carrière. Nordholt maakte de Bijlmerramp mee en de IRT-affaire, die grote littekens achterliet. Na zijn pensioen is Nordholt in Amsterdam blijven wonen. Op zijn ruime appartement aan de Keizersgracht – ‘ik ben de enige hoofdcommissaris met een huurwoning’ – verdeelt hij zijn tijd tussen zijn nieuwe rol als ‘raadgever’ voor topmensen uit het bedrijfsleven en zijn grote passie: klassieke muziek. Over de samenstelling van de ideale geluidsinstallatie of de kwaliteit van vooroorlogse symfonische opnames kan hij net zo geanimeerd vertellen als over de kenmerken van het leiderschap.
Gedrevenheid
“Gedrevenheid, bezetenheid, de drang om dingen te verwezenlijken, dat heeft altijd in me gezeten. Ik had het al als klein kind. Toen ik vier, vijf jaar oud was, stond ik om zes uur op en dan ging ik tekenen. Wekenlang steeds hetzelfde, tot ik er klaar mee was, en dan ging ik weer iets anders tekenen. Elke ochtend hetzelfde.”
Balkenende “Ik heb mezelf nooit als manager gezien. Een hoofdcommissaris is leider. Twee heel verschillende dingen. Natuurlijk had ik ook managementtaken, maar het draaide om leiderschap. Een visie hebben waar het naartoe moet. Stáán voor je mensen. Een leider hoeft dingen niet beter te kunnen dan anderen. Hij moet inspireren, veranderingen tot stand brengen, resultaten boeken. Bovendien moet een leider, zeker in een dienstverlenende organisatie, in moeilijke tijden het perspectief bieden dat het allemaal goed komt. Als je dat niet kunt, kun je nog zo je best doen, maar dan werkt het niet. Jan Peter Balkenende is uiterst intelligent, brengt veel tot stand, maar hij geeft – zoals dit hele kabinet – mensen niet het gevoel dat het goed komt. Het ontbreekt aan leiderschap.”
Promotie
“Mensen kunnen meer dan ze zelf denken. Het is de kunst om dat eruit te halen. Veel organisaties zijn daar helemaal niet op ingericht. Zo blijft ongelooflijk veel capaciteit onbenut. Toen ik bij de politie kwam, kreeg je automatisch promotie als er iemand vertrok of doodging. Een fnuikend systeem. Je moet mensen nieuwe dingen laten doen als ze eraan toe zijn, ook al hebben ze zelf het gevoel dat ze het niet kunnen. Ik gaf mensen een kans, terwijl anderen zeiden: ‘Daar is-ie nog te jong voor.’ De enige manier om daar achter te komen is om iemand uit te proberen.”
Talent
“De topman van een organisatie moet zich persoonlijk bezighouden met de ontwikkeling van nieuw talent. Dat moet je niet overlaten aan de afdeling human resources of een extern bureau. Je moet zelf het voorbeeld geven. Leidinggeven is ook zoeken binnen de organisatie naar leiderschap, laten zien waar je waarde aan hecht.”
Authentiek
“Je wilt niet alleen Nordholt-klonen in de top. Er zijn mensen die heel introvert leiding geven, heel anders dus dan ik, maar dat zijn evengoed goede leiders. Het gaat om zaken als charisma, authenticiteit, intrinsieke autoriteit. Als twee mensen hetzelfde kunnen, dezelfde kwaliteiten hebben, ga je op zoek naar het markante in de persoon. Wat onderscheidt iemand. Authentiek leiderschap is een ongrijpbaar iets. Bij mijn eerste reorganisatie in Groningen zeiden mensen dat ze niet begrepen wat ik deed, maar dat ze er vertrouwen in hadden dat het goed kwam. Toen vond ik dat leuk om te horen, nu begrijp ik dat dat aan de essentie van leiderschap raakt.”
Missives
“Ik heb als korpschef in Amsterdam een grote reorganisatie doorgevoerd. We zijn gaan werken met wijkteams. Zo’n verandering bereik je niet door missives het bedrijf in te sturen, of iedereen bij elkaar te roepen en te vertellen hoe je het gaat doen. Ik ging naar de kantine, praatte met de dienders om mijn ideeën te toetsen. Geplande toevallige ontmoetingen noemde ik dat. Ik luisterde naar hun ideeën. Als ze vervolgens kwamen met de reden waarom zo’n goed idee niet uitvoerbaar was, stopte ik ze. Als je meegaat in alle argumenten waarom iets niet kan, verandert er nooit iets.”
Saboteren
“Bij veranderingen moet je je concentreren op de mensen die willen. Het heeft geen zin om energie te stoppen in de tien of twintig procent die tegen is. Die willen toch niet. Hun enige houvast is dat ze tegen zijn. Of ze gaan uiteindelijk meedoen óf ze saboteren de boel. Dan moet je ze zien kwijt te raken.”
Straf
“Mijn eigen loopbaan zie ik als vanzelfsprekend. Ik heb me altijd de baas gevoeld, ook al was ik dat niet. Zelfs als korpschef van de Amsterdamse politie had ik de burgemeester en hoofdofficier boven me. Maar niemand vertelt mij wat ik moet doen. Dat was al zo op de politieacademie. Daar kreeg ik de meeste straf van alle studenten, omdat ik zo eigenwijs was. Maar ik had tegelijk een heel goede relatie met de directeur. Ik heb nog een toespraak gehouden op z’n tachtigste verjaardag.”
Humor
“Op school en in het orkest waarin ik speelde merkte ik dat ik mensen tot iets kon bewegen, met enthousiasme, met humor, op een opgewekte manier. Als je volhardt in je enthousiasme is daar geen kruid tegen gewassen. Als dat besef er eenmaal is, wordt het een soort levenshouding. Het gevoel dat ik een leider was, kwam in 1991. Ik weet nog precies wanneer. Zo rond de kerstdagen bleek de hoeveelheid straatroven alarmerend gestegen. Het antwoord van de politie is dan traditioneel: meer surveillance. Dat doen we niet, heb ik gezegd. Het moet nu afgelopen zijn. Ik heb 200 man vrijgemaakt en we zijn een speciaal straatteam begonnen. Een noviteit binnen de politiestructuur. Ik ging zelf mee op straat, om te laten zien dat het me menens was. Vanaf 1992 begon de criminaliteit te dalen. Toen kwam bij mij het besef dat je als eenling het verschil kunt maken.”
Gemaakt
“Bij crises en grote gebeurtenissen was ik altijd op straat te vinden. Bij de huldiging van Ajax stond ik tussen de dienders op het Museumplein, bij de Bijlmerramp ging ik naar die flat toe. Niet dat ik daar nu zoveel kon uitrichten, niet eens omdat ik het voorbeeld wilde geven, maar gewoon omdat ik daar wílde zijn, tussen mijn collega’s, de agenten. Dat was geen gemaakt gevoel, want daar prikken ze zo doorheen.”
Hartkloppingen
“De grootste crisis in mijn loopbaan was de IRT-affaire. Nog heel lang heb ik hartkloppingen gehad als het woord IRT viel. Ik ben in die periode enorm verhard. Het feit dat ik onterecht als leugenaar ben neergezet, heeft me enorm geraakt. Alles waaraan ik had gewerkt, werd onder me uit geslagen. Maar om nou te zeggen dat zoiets louterend werkt… Dat ik kanker kreeg, dat was louterend, dan ga je pas echt nadenken.”
Wijs
“Met de kennis en ervaring die ik nu heb zou ik op een andere manier leidinggeven. Meer aandacht voor personen. Tijd vrijmaken om te praten over hun problemen, hun wensen. Dat heb ik te weinig gedaan. Als ik dat wel had gedaan had ik me er niet alleen zelf prettiger bij gevoeld, ik denk ook dat ik een betere leider was geweest.”
Moed
“Ik ben nu raadgever voor managers in het bedrijfsleven. Ik zie ze worstelen met authentiek leiderschap. Ook zij vragen zich af in hoeverre ze aandacht moeten schenken aan de persoonlijke zorgen en wensen van andere mensen in de organisatie. Als ze die kracht in zich hebben, moeten ze die benutten. Ze gaan er beter door functioneren. Hoe meer contacten ik heb in het bedrijfsleven, hoe meer ik besef dat de politie het helemaal niet zo slecht doet. Voor leiderschap moet je moed hebben, dingen durven. Dat leer je bij de politie al snel. Je krijgt veel met crisissituaties te maken, moet als gewone wijkchef al veel leiderschap tonen.”
Huisarts
“Ik heb niks met uitdagingen. Mijn drijfveer is fascinatie. Het werk dat ik doe moet me boeien. Dat is bij de politie nooit een probleem geweest. Vroeger wilde ik altijd huisarts worden. Ik denk dat ik daar wel goed in was geweest.”
Eric Nordholt (11-4-39) ging na de politieacademie aan de slag bij de politie in Groningen, waar hij het tot hoofdcommissaris bracht. Van 1987 tot 1997 was hij korpschef van de politie Amsterdam. Hij voerde daar wijkteams in en ging op resultaat sturen. Begin jaren negentig slaagde hij erin de stijgende criminaliteitscijfers in Amsterdam een halt toe te roepen. Nordholt kreeg te maken met de Bijlmerramp en de IRT-affaire, waarbij de Amsterdamse politie(top) werd beschuldigd van corruptie en dubieuze opsporingsmethoden. Nordholt en het korps werden later gerehabiliteerd door de commissie-Van Traa. Sinds zijn vertrek bij de politie is Nordholt adviseur voor managers uit het bedrijfsleven. In 2000 werd nierkanker bij hem geconstateerd.
