Geen producten in je winkelwagen.
Jan Kalff (ex-ABN Amro) is een keiharde bankier, zonder sterallures. Maar goed ook, want zonder consensus red je het niet in de financiële wereld. “Het model met een topman die alles in zijn eentje beslist past beter in de auto-industrie.”
Behoedzaam, afstandelijk, gewichtig zijn eigenschappen die Kalff in zijn actieve carrière geregeld werden toebedeeld. Ook tijdens het interview willen die typeringen niet wijken. Het olijfgroen-oranje geruite jasje waarmee hij de lounge van hotel Jan Tabak in Bussum binnenkomt, past een heer van stand. Geen man die snel zal worden betrapt op openlijke emoties of uitbundig gedrag. Pas als het vroegtijdig overlijden van twee collega’s ter sprake komt, lijkt hij enigszins aangedaan. Behoedzaam en afstandelijk zijn voor een topman van een bank natuurlijk prachtige eigenschappen.
Strategie
“Een manager moet ervoor zorgen dat de dagelijkse operaties goed lopen. Daar hoef je, tot op redelijk hoog niveau, geen visie voor te hebben. Een directeur van een werkmaatschappij moet zijn doelen halen, dat is overzichtelijk. Als topman spelen heel andere dingen. Die is helemaal niet met de dagelijkse operatie bezig. Het gaat om visie, strategie, ondernemerschap. Het kan geen kwaad om die eigenschappen te hebben als je op lager niveau als manager actief bent, zeker als je carrière wilt maken, maar noodzakelijk is het niet.”
Ambitie
“Hoever je in een organisatie stijgt, hangt niet alleen af van je eigen ambitie en kwaliteiten. Ambitieus vind ik sowieso een woord dat al snel een negatieve lading krijgt. Minstens zo bepalend is of jou leidinggevenden iets in je zien. Dat heeft bij mij een belangrijke rol gespeeld. Ik heb steeds bazen gehad die me wel zagen zitten, en dat vertelden ze me ook. Ze stimuleerden me om iets nieuws te doen, testten me op verschillende plekken. Het feit dat je weet dat er iets van je wordt verwacht, schept verplichtingen.”
Arnhem
“Mijn eerste leidinggevende functie was hoofd zakelijke rekeningen in Arnhem. Daar heb ik geleerd hoe belangrijk het is om mensen te stimuleren, een positieve sfeer te creëren, mensen richting te geven, want daar hebben ze behoefte aan. Ik begon er, op kleine schaal, met strategisch denken. Hoe kunnen we ons marktaandeel in Arnhem vergroten, wat willen de klanten, hoe kunnen we daaraan tegemoet komen?”
Schouderklopje
“Heel erg je best doen vind ik niet meer dan normaal. Mensen prijzen doe ik pas als ze echt iets heel bijzonders doen. Ik vond het zelf plezierig als ik een schouderklopje kreeg, maar ik miste het niet als het niet gebeurde. Dat heeft misschien met de cultuur van de bank te maken, waar topprestaties worden verondersteld.”
Meritocratie
“Sommige mensen zijn puur geldgedreven. Die willen geen compliment, die willen een bonus. Dat vereist een andere manier van leidinggeven. Meer sturen op financiële doelen, op prestaties. De sfeer is minder belangrijk als je leiding geeft aan een groep professionals op het hoofdkantoor dan aan een regiokantoor in de provincie. In sommige sectoren is geldgedreven de standaard geworden, er is een pure meritocratie ontstaan. Geen geweldige ontwikkeling. Mensen bij wie het alleen om het geld gaat, tonen weinig loyaliteit. Zo gauw ze elders meer kunnen krijgen, zijn ze vertrokken. De ‘hire and fire’-cultuur van Amerikaanse investeringsbanken leidt tot een hardere sfeer in de organisatie en tot ellebogenwerk. Mensen gaan de eer opeisen van werk dat anderen hebben gedaan. Met zo’n cultuur redt een bedrijf het uiteindelijk niet.”
Bonussencultuur
“We zijn te ver doorgeschoten in de bonussencultuur, maar het wordt een hels karwei om dat terug te draaien. Wat doe je als de ene manager wel een bonus heeft? Dan kun je moeilijk een andere op heel andere voorwaarden aannemen. Dan krijg je twee verschillende belangen naast elkaar.”
‘Choque’
“De functie van ceo bestaat in Nederland eigenlijk niet. Hier ben je bestuursvoorzitter, de voorzitter van een groep mensen die samen een bedrijf leidt. Dat model heeft duidelijk mijn voorkeur. Je komt tot een betere oplossing komt als je naar andere argumenten luistert en er gezamenlijke beslissingen genomen worden met een sterk draagvlak. ‘Choque des opinions’ zoals de Fransen het noemen. Een goed team behoedt een topman voor foute beslissingen. Dat is iets anders dan de consensuscultuur met eindeloze vergaderingen zonder dat er een besluit wordt genomen.”
Veto
“Wij vergaderden met de raad van bestuur bij ABN Amro ook veel. Twee keer in de week, soms de hele ochtend. Zo leer je elkaar goed kennen. Op die vergaderingen werd alles besproken, van strategie en organisatie tot soms privézaken. Als er beslissingen moesten worden genomen, dan gebeurde dat. Een hoogst enkele keer maakte iemand gebruik van zijn vetorecht. Als één iemand echt dwars ging liggen, dan was dat meestal met zeer goede reden.
Dan ging het besluit niet door.”
Fnuikend
“De balans in een team is cruciaal. Iedereen heeft zijn eigen rol, vult elkaar aan. Ik heb het in de raad van bestuur twee keer meegemaakt dat iemand plotseling wegviel door overlijden. Dan is in één keer het evenwicht weg. Zeker op het hoogste niveau kan dat fnuikend zijn. De samenwerking is er intenser en de impact van veranderingen groter.”
‘Playing coach’
“Ik heb mezelf altijd gezien als playing coach. Natuurlijk, als voorzitter moest ik knopen doorhakken, maar ik had liever dat we het allemaal eens waren; ik zórgde ervoor dat we het allemaal eens werden. Het voordeel van zo’n manier van leidinggeven is dat je je veel minder met jaknikkers omringt. Mensen weten dat hun mening wordt gehoord.”
Vechtmarkten
“Zo’n model als we bij ABN Amro hanteerden werkt goed voor de financiële wereld – banken, verzekeraars – waar risico’s een grote rol spelen. Het Amerikaanse ceo-model, met een topman die alles min of meer in zijn eentje beslist, komt beter tot zijn recht in vechtmarkten: luchtvaartmaatschappijen, de auto-industrie. Daar is een snel besluit soms meer waard dan een goed overwogen besluit. Als een bedrijf op de rand van faillissement staat, moet je hard zijn, besluiten nemen waarin je niet iedereen kent.”
Bestuursvoorzitter
“Ik kwam op mijn 39ste in de raad van bestuur van ABN. Daar was ik zelf door verrast. Ik was directeur en mijn volgende functie had directeur-generaal moeten zijn. Die stap heb ik overgeslagen. Men vond mij blijkbaar rijp voor bestuursniveau, met als uiteindelijk doel bestuursvoorzitter. Het heeft zeventien jaar geduurd voordat ik dat werd. Anderen gingen weg, of met pensioen, en dan blijf je over.
Maar ik had er geen moeite mee gehad als iemand anders bestuursvoorzitter was geworden. Ik ben helemaal niet zo op die hoogste functie uit geweest.”
Fusie
“Een van de moeilijkste klussen die ik heb gedaan is de fusie van ABN en Amro. Ik was verantwoordelijk voor de divisie buitenland van ABN en moest met mijn Amro-collega de buitenlandse kantoren van de twee banken samenvoegen. Twee verschillende culturen tot één geheel vormen en toch zorgen dat iedereen happy is. Daar kwam bij dat de ABN-tak veel groter was dan de Amro. Hoe zet je die bij elkaar zonder dat de Amro-mensen zich overgenomen voelen? We hebben het management van de twee divisies bij elkaar gezet en heel veel aan teambuilding gedaan. Ik probeerde mensen te overtuigen van de kansen die de fusie bood, op een leuke manier uit te dagen. Dat is gelukt. Eigenlijk is die fusie vanaf het begin goed gelopen.”
Headhunters
“Bij veel fusies wordt te weinig tijd besteed aan het overbruggen van cultuurverschillen. Je moet er bovenop zitten. Kernen van onrust gelijk aanpakken. Soms betekent dat ook dat er mensen uit moeten. Als dat tot een paar procent blijft beperkt, dan doe je het goed. Je weet dat de headhunters klaar staan voor de mensen die zich in hun mogelijkheden beperkt voelen.”
Generale
“Teleurstellingen? De mislukte overname van de Generale wellicht. Daar hebben we inschattingsfouten gemaakt. We hebben het nationale gevoel in België onderschat. Het complete management-team en de president-commissaris waren voor de overname, ons bod lag ruim boven de beurskoers. We konden ons niet voorstellen dat de aandeelhouders dan tegen zouden zijn. Maar dat de overname niet lukte, lag niet aan een gebrek aan daadkracht, eerder het omgekeerde. Misschien hadden we nog meer moeten praten, meer moeten luisteren. Maar ja, op gegeven moment komt zoiets in de publiciteit en dan moet je harder lopen dan je wil.”
Overnames
“Daar staat tegenover dat we in mijn tijd veel succesvolle overnames hebben gedaan in de Verenigde Staten. We praatten veel met het lokale management, gaven aan dat we ze wilden opnemen in de ABN-Amro-familie. We vroegen wat ze zelf wilden, hoe we hun bank het beste konden inpassen. In het wat provinciale Mid-Westen, waar we veel overnames hebben gedaan, was dat de juiste aanpak. In het hardere New York had dat wellicht niet gewerkt. Keihard optreden ligt niet echt in mijn aard. Ik heb een voorkeur voor dingen samen oplossen en ben bereid om daar lang aan te werken, meestal met succes. Maar ik heb ook wel ’s te lang gewacht, te veel geduld gehad met mensen. Maar ik geloof dat die paar keren niet opwegen tegen alle keren dat we er wel uit kwamen.”
Jan Kalff (12-5-1937) studeerde rechten en begon zijn carrière bij ABN (Amro), waar hij 36 jaar werkte. Hij klom snel op de hiërarchie van de bank en kwam op zijn 39ste in de raad van bestuur (van toen nog alleen ABN). Kalff was topman van ABN Amro van 1994 tot 2000. Als hoofd van de internationale divisie, en later als bestuursvoorzitter, was Kalff verantwoordelijk voor de expansie van de bank in de Verenigde Staten. Twee affaires waren een smet op Kalffs blazoen: de mislukte overname van de Belgische Generale bank en de beursgang en snel volgende neergang van World Online. Kalff is nog actief als (president) commissaris bij onder meer Hagemeyer, Schiphol, Stork, Volker Wessel Stevin en het Concertgebouw.
