Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Naar de top zonder te hoppen

Denkt u dat echte carrièretijgers van de ene multinational naar de andere hoppen? Denkt u dat het een zwaktebod is als u trouw blijft aan uw bedrijf? Denkt u dat alleen maar sufferds jubileren? Deze drie getrouwen bewijzen het tegendeel. Zij bereikten de top binnen hun bedrijf, zonder te jobhoppen.

 

Eveline van Oirschot (45)

Chairman Sotheby's Nederland

In dienst: 21 jaar

Het managen heb ik echt al doende geleerd. Maar, dat geldt voor de meeste dingen in dit bedrijf. Het ligt aan jou of je jezelf opwerkt. Dat heb je helemaal in eigen hand. Het heeft vooral met je eigen inzet, enthousiasme en ontwikkeling van je expertise te maken. Je zult voor Sotheby's ook maar heel zelden een vacature lezen. Veel worden er ingevuld van binnenuit.

Tijdens mijn studie kunstgeschiedenis had ik bij een ander veilinghuis stage gelopen en de combinatie van kunst en commercie sprak mij bijzonder aan. Toen ik klaar was met mijn studie, in 1987, heb ik mij aan de poort gemeld, met de mededeling dat ik wilde werken. Er was geen vacature, maar dat deerde niet. Ik werd als assistent ingezet op verschillende afdelingen.

Je bent net afgestudeerd maar je weet niets over de commerciële waarde van kunst. Dat is vloeken in de kerk op de kunsthistorische opleiding. En dat je schilderijen gewoon op mag tillen, mag betasten en besnuffelen. Dat was allemaal nieuw voor me. Maar, juist wel wat ik zocht, waar ik warm voor liep. Je ruikt aan het hout, je klopt tegen het doek, dat moet om je een goed oordeel te kunnen vormen. Ik zag laatst een collega aan een beeldje van een naakte nimf likken. Hij wilde met z'n tong voelen of er barstjes in zaten. Het was elke keer weer een kick om uiteindelijk met een schilderij in de achterbak terug naar kantoor te rijden. Behalve met taxeren houdt een expert zich bezig met onderzoek doen naar de herkomst van een stuk, het samenstellen van de catalogus en de veilingvolgorde. Dat is al een kunst op zich. Als je jezelf beter wilt maken in dit vak, dan moet je weten wat er op de markt speelt. Ik ging opbrengsten bijhouden, volgen wat er op de markt kwam en waar vraag naar was. Het is een vak wat je echt door praktijkervaring moet leren.

In 1990 kwam er eindelijk een ‘echte' vacature bij 19e-eeuwse schilderijen. Ik werd tweede man op de afdeling en mocht nu ook gaan taxeren. Klanten bezoeken vind ik het leukste onderdeel, ook internationaal. Het prettigste aan Sotheby's vind ik de vrijheid om zelf in te vullen hoe jij denkt dat je jouw targets gaat halen. Er wordt hier met veel vertrouwen aangestuurd, dat werkt erg prettig. Daarnaast moet je ook wel heel flexibel zijn. Dat wordt ook van je verwacht.

Ik ben zes jaar tweede man op de afdeling 19e-eeuwse schilderijen geweest en in het zevende jaar kwam de vraag of ik de afdeling wilde leiden. Sindsdien doe ik dat en met gepaste trots zeg ik: het is de grootste afdeling binnen Sotheby's Nederland. In 2005 ik er een baan bij: chairman. Dat is een functie naast onze managing director. Waar hij zich bezighoudt met de dagelijkse management issues ben ik het gezicht naar buiten. De klantenkant van het management. Ik ben dus veel op pad, ook voor andere afdelingen dan de 19e-eeuwse. Inmiddels doe ik dat fulltime en heb ik de afdeling 19e-eeuw aan iemand anders overgedragen.

Ik werk hier nu 21 jaar en als het aan mij ligt, dan maak ik de volgende 15 à 20 ook hier vol. Je passie voor kunst delen met je cliënten. Tja, een beetje vakidioot, dat zijn we hier wel.

Hans van der Noordaa (47)

Lid RvB ING Group Insurance Asia/Pacific en Investment Management Asia/Pacific

In dienst: 19 jaar

Dat ik in de financiële dienstverlening terecht gekomen ben is geheel per ongeluk. Ik studeerde bestuurskunde aan de TU in Enschede en moest een afstudeerplek vinden. Via de vader van een vriendje van mij ben ik bij de toenmalige NMB terechtgekomen voor een stage en afstudeeropdracht. Toen ik klaar was, vroegen ze of ik niet wilde blijven. Ik was jongste bediende in een team wat de reorganisatie van alle bankkantoren in goede banen moest leiden. Ik heb dus heel veel gezien, gedaan en geleerd.

Toen kwam na twee jaar mijn, tot op heden enige, uitstapje buiten ING. Ik kreeg namelijk bij Amro het aanbod om leiding te gaan geven. En Amro vond ik toentertijd de beste bank van Nederland. Dat vond ik wel heel spannend. Ik denk dat ik daar wel verliefd ben geworden op het leidinggeven. Het was niet gemakkelijk hoor, want ik kreeg een club onder mijn hoede die al min of meer met één been op de stoep stond. Maar een geweldige leerschool.

Na vier jaar belde de NMB-Postbank mij op: "Je hebt nu lang genoeg stage gelopen, het is tijd om terug te komen." Dat heb ik gedaan. Een spannende tijd hoor, want kort daarop fuseerden wij met Nationale Nederlanden. In die expansietijd bij ING waren er gewoon heel veel kansen en mogelijkheden. Soms zat je ergens ook wel eens te kort, als ik het achteraf bekijk. Maar dat was toen inherent aan het groeitempo.

Ik heb bijvoorbeeld vanuit het hoofdkantoor de Europese expansie vorm mogen geven. Vanuit niks. Dat vond ik uniek, gewoon binnen een bedrijf een nieuw bedrijf opstarten. Daar zit ‘m de lol in om ergens te blijven werken. Bevallen de mensen, de cultuur, de principes en de mogelijkheden bij een organisatie je? Als al die seinen op groen staan, waarom zou je dan vertrekken?

Nu kan ik zeggen dat het mijn passie is om teams te bouwen. Dat proces blijft fascineren. Ik heb zelf altijd gebasketbald en ook daar vind ik een mooie pass geven leuker dan uiteindelijk het punt scoren.

Ik heb me elke keer opnieuw kunnen vastbijten en uitleven in nieuwe uitdagingen binnen ING. Ik vind het wel belangrijk dat je om de drie à vier jaar voor jezelf een evaluatiemoment hebt. Een soort werk-apk, zal ik maar zeggen. Ook ik hou met enige regelmaat mijn oog op de buitenwereld om te ijken waar ik zit en of dat nog is wat ik wil. Dat ben ik mezelf ook altijd blijven afvragen: 'heb ik hier lol in?'. Per baan heb ik steeds bekeken of ik er trek in had. In de tussentijd is ING van een Nederlands bedrijf met internationale activiteiten een internationaal bedrijf met Nederlandse wortels geworden. Mijn persoonlijke geschiedenis is voor mij een voordeel binnen de RvB. Corporate history brengt continuïteit met zich mee. Een risico kan bedrijfsblindheid zijn.

Mensen zien aan mijn lange ING-loopbaan dat ik commitment heb en geen huurling ben. Jonge mensen zien dat diversiteit ook in achtergronden en ervaringen te vinden is. Lange carrière is dus ook een mogelijkheid.

Fred Romijnsen (45)

Executive Vice President Group Global Strategic Inititiatives Aegon

In dienst: 17 jaar

Ik zit nu 17 jaar bij Aegon en ik zal je zeggen, dat is niet iets waar ik bewust toe besloten heb. Na mijn studie bedrijfseconomie in Rotterdam moest ik aan de slag. Ik zag een advertentie van Aegon en hoewel zij toen in 1990, na de fusie tussen AGO en Ennia, een hele irritante reclamecampagne hadden, kreeg ik van mensen die ik sprak een heel erg leuk beeld.

Ik begon als bedrijfseconomisch medewerker. Op de afdeling beleggingen, geen idee waarom, maar het klonk leuk. In 1993, op m'n 31ste, kwam mijn eerste leidinggevende klus: de directie van de Nederlandse Verzekerings Groep, onderdeel van Aegon. Ik had het gevoel dat ik helemaal niet meer aan mijn werk toe kwam. Ik deed van alles, maar vooral met mensen, niet zo heel veel met cijfers. Toen ik die zorg deelde met een oudere collega, zei hij: "Volgens mij weet je dan niet wat jouw werk nu inhoudt." En hij had gelijk.

Managen was heel iets anders dan wat ik gewend was. En tegelijkertijd bleek het niet heel erg ingewikkeld. Je bent ingehuurd om een klus te klaren. En het belangrijkste onderdeel van die klus is dat je omstandigheden creëert waaronder je kunt eisen dat mensen optimaal presteren. Voorbeeldgedrag is heel erg belangrijk. Je moet als manager niet iets van mensen vragen wat je zelf niet doet. Iets anders is beloning. Mensen die iets bereiken moeten beloond worden. En complimenten moeten gemeend zijn.

In 1996 vertrok ik naar Aegon Duitsland om directielid te worden. Een compleet andere wereld. Ik ging van een werkomgeving met 400 mensen naar een direct-marketing start-up met 50 man. Daar heb ik ontzettend veel van geleerd. In 1998 keerde ik weer terug naar Nederland. Ik werd directievoorzitter van Aegon Bedrijfspensioenen, 450 man onder mijn hoede. En naast de grootte van de organisatie, zijn pensioenen ook echt een andere tak van sport. Ik kan me nog één bijzondere bijeenkomst heel goed herinneren. Ik was mijn verhaal aan het houden en voor mij, op de eerste rij, werden hoorbaar weddenschappen afgesloten over hoe lang ik het vol zou houden. Ik heb meteen maar wat geld op mezelf gezet en dat zette de toon wel. Inmiddels rapporteer ik rechtstreeks aan onze RvB.

Tja, waarom deze functies? Ik heb bewust ja gezegd tegen elke stap, maar nooit zelf mijn vinger opgestoken. En ook heb ik heus wel aanbiedingen van ‘buiten' gehad, maar ze hebben me simpelweg nooit kunnen verleiden om Aegon de rug toe te keren. Het was toeval om bij Aegon te beginnen, maar geen toeval om er te blijven.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Daarnaast is het erg confronterend en louterend tegelijk om tegen je eigen fouten aan te lopen. En dat kan alleen maar als je ergens lang genoeg blijft om de consequenties van je eigen keuzes te overzien. Onecht gedrag is op de lange termijn onhoudbaar.

Ook is het bij een groot bedrijf eenvoudiger om opleidingen te kunnen volgen. Ik heb de postdoctorale controlleropleiding mogen volgen en ik ben bij IMD en Insead geweest. Dat is een investering die kleinere organisaties vaak niet kunnen doen.