Geen producten in de winkelwagen.
Gaat het ceo Tony DeNunzio lukken het oude Vendex KBB met een nieuwe naam en een nieuwe strategie uit het slop te trekken? De opdracht lijkt simpel, maar velen voor hem struikelden erover. Wat voor ijzers heeft DeNunzio in het vuur?
De Hema, Vroom en Dreesmann, Hunkemöller, Claudia Sträter, De Bijenkorf: winkels uit zijn stal beheersen het beeld van vrijwel iedere grote winkelstraat in de Nederlandse steden. Maar zijn gedistingeerde accent verraadt onmiddellijk zijn afkomst en die is niet Nederlands. Tony DeNunzio, bestuursvoorzitter van Maxeda (voorheen Vendex KBB) is ontegenzeggelijk Brits. Of dat ook tot uiting komt in zijn ‘regeerstijl’ is onduidelijk. Want wie is Tony DeNunzio? Hij stond drie jaar lang aan het roer van Asda, een Britse dochter van supermarktketen Wal-Mart. Maakt hij zijn Angelsaksische achtergrond waar en regeert hij met harde hand over de Maxeda-groep? De signalen zijn onmiskenbaar: vorig jaar sneed hij 1200 van de 35.000 banen weg en het personeel dat wel mag blijven, moet inleveren. Zo wordt er bezuinigd op lease-auto’s en is reizen in de business class voor managers niet meer vanzelfsprekend.
Maar tegelijkertijd spreekt DeNunzio opvallend liefdevol over zijn personeel, dat hij steevast aanduidt met ‘collega’s’. Bovendien was het de Brit die als eerste bestuurder binnen het concern een medewerkertevredenheidsonderzoek uitvoerde. Daar waren zijn Hollandse voorgangers nog niet opgekomen. “Luisteren naar
je collega’s is zó belangrijk,” vindt DeNunzio, die ruim een jaar geleden door de nieuwe eigenaar – een consortium van investeerders – aan het roer van Vendex KBB werd gezet. Zijn opdracht? Een nieuwe strategie ontwikkelen voor de dertien winkelformules en het streven naar marktleiderschap voor alle winkelketens. En dat is geen gemakkelijke opdracht, want Vendex KBB, en met name V&D, bevond zich jaren in een neerwaartse spiraal. Klanten gingen liever naar de concurrent en iedere poging tot herpositionering mislukte tot nu toe.
DeNunzio nam een jaar de tijd om zich in het concern te verdiepen, om eind juni de nieuwe naam van de moedermaatschappij te presenteren, met bijbehorende nieuwe filosofie: ‘a passion to serve’. Dat betekent volgens DeNunzio dat “we alleen succesvol zijn als we bereid zijn om onze mensen te dienen die op hun beurt onze klanten dienen.” Hoe verandert een Brit het naar spruitjes riekende Vendex KBB in een modern, internationaal georiënteerd Maxeda?
Wat is het grote verschil in management tussen Asda en Maxeda?
“Asda is één groot bedrijf, nu run ik een concern met meerdere formats in meerdere landen. Een van de grote uitdagingen voor mij is het formuleren van een strategie voor al die verschillende bedrijven.”
Wat vraagt dat van u als leider?
“Het is lastiger omdat ik altijd een of twee stappen verwijderd ben van de actie. Ik moet een visie creëren en mensen inspireren van een behoorlijke afstand. Ik probeer in contact te blijven met de mensen op de werkvloer. Toen ik bij Vendex KBB begon, ben ik begonnen met klankbordgroepen voor klanten en personeel, ik ging op pad om winkels te bezoeken en keek goed naar de concurrent. Op die manier kreeg ik een goed beeld van wat er speelde in de organisatie. Ik probeer voortdurend gelegenheden te creëren waarbij ik in contact kom met klanten en personeel.”
Komt u nu ook nog in de winkels?
“Dat probeer ik in ieder geval iedere week te doen. Ik vind het een van de leukste aspecten van mijn baan. Meestal trek ik een halve dag uit om winkels te bezoeken. En dat is helemaal niet moeilijk. In iedere grote winkelstraat is wel een Hema, een V&D of Hunkemöller te vinden. Zo kan ik gemakkelijk drie of vier formules op een dag bezoeken. Ik ga niet naar een winkel in de functie van ceo, maar als klant. Dat is dé manier om gevoel te krijgen voor wat er speelt. Naar binnen gaan, kijken of ik het product kan vinden dat ik zoek en me laten helpen door het winkelpersoneel. Mijn informatie haal ik dus niet alleen uit vergaderingen of managementrapporten. Ik creëer mijn eigen beeld van wat er gaande is. Het grote voordeel van deze aanpak is dat je altijd de waarheid hoort. Want een klant heeft het gezegd, of een werknemer heeft het gezegd. Het is wat zij voelen en meemaken, dus altijd een oprechte ervaring. Bovendien krijg ik concrete feedback die mij niet bereikt als ik achter mijn bureau blijf zitten.”
Zoals?
“Ik was kortgeleden in Berlijn waar ik onder andere een Hunkemöller winkel bezocht. Het viel me op dat er heel veel bh’s in small en medium aanwezig waren, maar large was niet te vinden. Toen ik er naar vroeg, verklaarde de winkelmanager dat hij aparte maten niet los kon bestellen. Logistiek was het alleen maar mogelijk om in ratiopacks te leveren, waarbij automatisch alle maten geleverd worden. Dat hebben we meteen veranderd. Die informatie zal ik niet terug vinden in een managementrapport. Ik krijg trouwens ook brieven van collega’s waardoor ik op de hoogte blijf.”
Wat schrijven mensen dan?
“Allerlei dingen. Soms positief, soms negatief. Soms gaat het over slecht management. Ik ontving een prachtige brief van een verkoopmedewerker die al 41 jaar bij ons in dienst was. Hij schreef: ‘Ik heb een grote passie voor dit vak, ik ben ermee groot geworden, maar nu gaat het niet goed. Er wordt slecht gecommuniceerd en gemanaged in mijn winkel waardoor wij niet in staat zijn om de klant goed te dienen.’ Daar was ik van onder de indruk. Tijdens de managementconferentie in juni waarbij de nieuwe naam en filosofie werden gepresenteerd, heb ik de brief van deze collega voorgelezen.”
Dus ‘a passion to serve’ begint bij zorgdragen voor uw eigen personeel. Hoe gaat u dat doen?
“Allereerst: het begint met het rekruteren van de juiste mensen. Ik ben er heilig van overtuigd dat je personeel selecteert op attitude en traint op vaardigheden. Ik wil mensen in dienst hebben die van nature servicegericht zijn en glimlachen als ze mensen ontmoeten. Als je de juiste mensen in huis hebt, moeten ze goed getraind worden zodat ze hun werk kunnen doen. Je zult er verbaasd over staan hoeveel bedrijven nieuwe, goede mensen aannemen en vervolgens nooit een goede opleiding geven.
Vervolgens moet je mensen de gelegenheid geven zich te ontwikkelen. Zorgen dat ze doorgroeikansen hebben, dat ze promotie maken. Bij Asda had 70 procent van het management carrière gemaakt binnen het bedrijf, daar is deels het succes aan te danken. Tot slot is het de kunst om de goede mensen vast te houden. Dat doe je door duidelijk te communiceren, te belonen en successen delen, maar vooral door ze te waarderen. Dankjewel zeggen. Dat gebeurt nog veel te weinig.”
Is het werkelijk zo simpel? Dankjewel zeggen tegen medewerkers?
“Je zult verbaasd zijn hoe weinig het gebeurt. Bij Asda heb ik eens aan een grote groep medewerkers gevraagd: als er één ding is wat ik kan doen om jullie leven beter te maken, wat zou dat dan zijn? De medewerkers vroegen niet om meer geld of een mooie auto, maar ze zeiden: ‘Vraag onze managers alstublieft wat vaker ‘dankjewel’ te zeggen’. Waardering uitspreken is een grote voorwaarde voor gemotiveerde werknemers.”
Het beeld heerst dat uw personeel over het algemeen helemaal niet tevreden is, vooral bij V&D wordt gemopperd.
“Ik kreeg die feedback ook. Maar uit de scores van het medewerkertevredenheidsonderzoek blijkt dat helemaal niet. Het gemiddelde van de winkelketens binnen de Maxeda-groep in Nederland is een 7,4. V&D scoorde een 7. Dat is gelijk aan het gemiddelde van de nationale tevredenheidsindex in Nederland. Dat heeft mij aangenaam verrast.”
Waarom blijft het beeld dan overheersen dat V&D-personeel niet gemotiveerd is?
“V&D bevindt zich in een specifieke situatie. Het bedrijf heeft veel reorganisaties meegemaakt zonder dat daar succes op volgde, het is vaak negatief in het nieuws gekomen. Bovendien was er gebrek aan leiderschap. Dat laat een beeld achter. Ik probeer dat beeld te veranderen. We richten ons nu op de toekomst. In Arnhem en Almere hebben we prachtige nieuwe winkels, we hebben een aantal van onze eigen formats zoals Hunkemöller in V&D geplaatst. Dat zijn allemaal kleine successen. Maar het opnieuw opbouwen van een warenhuis lukt niet in één dag. Dat duurt jaren.”
In juni is de naam Vendex KBB veranderd in Maxeda. Hoe is er intern gereageerd op de naamsverandering?
“Fantastisch. Intern sprak iedereen de dag na de presentatie van de nieuwe naam direct over Maxeda en niet meer over Vendex KBB. Het lijkt of we een nieuw bedrijf zijn geworden. Alle veranderingen vielen opeens op zijn plaats. Het is riskant om een naam te veranderen, maar onze timing was goed. Alleen een naamsverandering doorvoeren zou niet goed geweest zijn, maar het gaat gepaard met een nieuwe visie, nieuwe businessstrategieën en een nieuwe filosofie. We hebben een positief momentum gecreëerd. Leiderschap gaat vaak over momentummanagement en in staat zijn om het momentum te laten voortduren. Dat lukt niet als je als bedrijf niet presteert. Je moet succesverhalen creëren, beter en effectiever zakendoen. Maar als dat momentum er eenmaal is, gaat het bijna vanzelf.”
Op welke prestatie het afgelopen jaar bent u het meest trots?
“Dat we het momentum gecreëerd hebben op verschillende niveaus. Op het niveau van de bedrijfscultuur en op zakelijk niveau. Medewerkers geloven er weer in. En wanneer mensen weer in succes geloven, kun je daar op bouwen en het succes voort laten duren.”
Kan momentum dan geforceerd worden?
“Nee, maar ik kan wel de juiste voorwaarden creëren. Als leider moet ik het vuur ontsteken. Het is belangrijk om te vernieuwen en bestaande structuren af te breken. Een van de zaken die ik nu probeer te bereiken is verschillende formules meer met elkaar samen te laten werken. In het verleden hebben de formats hevig met elkaar geconcurreerd in de externe markt. Dat is goed, maar op bepaalde vlakken is het beter om de handen ineen te slaan. Ze behoren nu eenmaal tot één moedermaatschappij. Dus waar het gaat om kostenbesparende maatregelen en het bereiken van inkoopvoordeel moeten we veel meer samenwerken. Dat maakt ons zoveel sterker. Zo kwamen we er achter dat de ene formule t-shirts twee keer duurder inkoopt dan de andere. Als leider moet je een omgeving creëren waarin vernieuwd kan worden en mensen risico mogen nemen. Want als we blijven doen wat we altijd gedaan hebben, worden we nooit succesvol. En succes creëert succes, geen twijfel over mogelijk.”
Wat is de belangrijkste managementles die u bij Asda heeft geleerd?
“Bij Asda lag de focus op personeel, iets wat we nu ook doen met ‘a passion to serve’. We werden geroemd als beste bedrijf om voor te werken in Groot-Brittannië en verkozen tot beste supermarkt. De link tussen medewerkers, klanten en resultaat is waar dienstverlening over gaat. Die les heb ik meegenomen naar Maxeda.”
Maar u heeft meer dan een jaar gewacht voordat u die boodschap naar buiten bracht.
“Ik heb het afgelopen jaar gebruikt om de dingen op zijn plaats te krijgen. Het medewerkertevredenheidsonderzoek hebben we het afgelopen jaar opgestart. Dat bestond nog niet in deze organisatie. Je moet eerst weten wat de huidige situatie is voordat je veranderingen kunt aanbrengen. Anders heb je een leeg plan.”
Dat klinkt als een managementstijl die gebaseerd is op consensus. “Een leider moet zijn managementstijl aanpassen aan het bedrijf waar hij werkt. Ik probeer mijn stijl te combineren met het in Nederland gebruikelijkere consensusmodel. De beoordeling en visie van het bestuur is gebaseerd op de ervaringen van klanten en medewerkers.
Iedereen mag zijn zegje doen en meedenken, vandaar ook de tevredenheidsonderzoeken. Maar de strategiebepaling is vervolgens aan het bestuur. Als er brand is, kun je geen discussie voeren over wie hem moet blussen. Iemand moet de leiding hebben.”
