Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

MT carriere – Als ik later groot ben…

De één wilde vroeger brandweerman worden, de ander kleuterjuf. Wat kwam er terecht van de jeugddromen van de managers van nu?

 

Ivonne Bojoh (34) perations director The People's Valley

"Toen ik klein was, wilde ik later net zo worden als mijn vader, Ronald Bojoh. Hij werkte hard, maakte lange dagen en werd gewaardeerd. Hij was slim, gedreven, kritisch, autodidact en gepassioneerd. Door hard werken, respect te hebben voor zijn meerdere (allicht een erfenis van zijn Aziatische voorouders) en door duidelijke doelen voor ogen te hebben was hij de ideale ‘bedrijvendokter'. Hij werd aangenomen vanwege zijn analytische denkvermogen en zijn affiniteit met cijfers en daadkracht. Organisaties die hun doelstellingen niet behaalden, marktpositie verloren of dreigden ten onder te gaan aan reorganisaties werden door hem gezond gemaakt. Maar hij trad nooit op de voorgrond, was immer de man achter de schermen. Dat wilde ik ook."

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Milan Potuznik (57) directeur Waterfront Media Concepten

"Ik ben opgegroeid in Susice, een provinciestadje in het Zuidwesten van Tsjechië. Mijn droom was om ingenieur te worden en wegen te gaan bouwen. Onder het communistische regime bestond weinig ruimte om deze droom te verwezenlijken. Naarmate ik ouder werd kwam naast de vraag ‘Wat wil ik worden?' ook de vraag: ‘Waar wil ik het worden?' Op 17-jarige leeftijd ben ik, met mijn gymnasiumdiploma op zak, uit Tsjechië vertrokken en in Nederland terechtgekomen. Mijn beperkte beheersing van de Nederlandse taal vormde een barrière voor het volgen van een opleiding. Door het verkopen van abonnementen voor Boek en Plaat, later onderdeel van ECI, pikte ik de taal echter snel op. Bovendien ontdekte ik mijn commerciële kant."

Wendeline van Luijk (36) Directeur flexmoeders.nl

"Ik had een tante die stewardess was bij KLM en ik vond haar er altijd zo prachtig uitzien. Als klein meisje wilde ik dus ook stewardess worden. Op de foto zie je mij dan ook tijdens carnaval ergens begin jaren 80, met een echt KLM-mutsje dat ik van haar had gekregen. Toen ik wat ouder werd, werden mijn wensen wat serieuzer. Ik fantaseerde dat ik de baas was van een geweldig gesmeerd lopend bedrijf. Het feit dat ik de baas was, moest gek genoeg een goed bewaard geheim blijven. Niemand wist het, behalve de mensen die er toe deden. Ik moet er wel om lachen als ik daaraan terugdenk. Ik kon daar eindeloos over dagdromen. Voer voor psychoanalytici wellicht?"

Jitske Kramer: ‘We zijn tactieken van tricksters gaan verwarren met leiderschap’

Alles wat de economische groei vooruithelpt, is goed. Daarvoor rekken we steeds verder de grenzen op. Jitske Kramer noemt dat trickstertactieken. 'We zijn dat gaan verwarren met leiderschap. Wie het beste kan spelen met perceptie, wordt leider en komt op de apenrots.'

jitske kramer tricky tijden
Jitske Kramer waarschuwt in 'Tricky tijden' voor de enorme impact van trickstertactieken. Foto: Marie Broekman

Piraat Jack Sparrow is een charmante kapitein, maar die wil je niet als ceo. Aan Pinokkio kun je nog zien dat hij liegt, maar wanneer Donald Trump dat doet neemt zijn neus niet in lengte toe.

Jitske Kramer verzamelt dit soort figuren in haar nieuwe boek Tricky tijden, dat begin april uitkomt, onder het archetype van de trickster. ‘Ze spelen met grenzen en rekken ze op. Ze zijn ondeugend, enorm creatief en schudden de boel op’, legt de corporate antropoloog uit aan MT/Sprout.

‘Wij worden met hun verhalen uitgedaagd om moreel te beslissen of iets goed of fout is. Als Robin Hood van de rijken steelt, vinden wij dat dan oké?’ Niemand ís een trickster, maar we gebruiken wel allemaal tactieken van tricksters, voegt ze eraan toe.

Marketing is spelen met grenzen

‘Spelen met de grenzen tussen feiten en fictie, tussen werkelijkheid en verhalen. Dat noemen we ook wel marketing. Iedereen met een Instagram-account speelt een beetje met die grens om zich net iets mooier voor te doen.’

‘Als je een cv opstuurt, dan poets je die een beetje op. Als je een dienst te koop hebt, dan speel je met woorden om die zo goed mogelijk naar voren te brengen. Maar als je te ver van de werkelijkheid afgaat, is dat dan nog onschuldig?’

‘Er zijn natuurlijk gradaties. Wanneer begin je tricksterstreken sluw te gebruiken, of zelfs crimineel? Wat ik zelf een schokkend voorbeeld vind, is dat bruinbrood in de supermarkt vaak helemaal geen bruinbrood is. Het is brood dat met moutmeel bruin is gemaakt.’

Lees ook: ‘Bullshit over purpose ondermijnt het vertrouwen in je bedrijf’

Niemand wordt boos

‘Iedereen weet het, maar niemand wordt echt boos. De meeste mensen kopen dat brood ook nog gewoon. Het is waanzinnig. Wij houden elkaar voortdurend voor de gek. Dat spelen met grenzen is inmiddels de norm geworden’, zegt ze. ‘We zijn in een trickstercultuur beland.’

Maar die cultuur is wel helemaal uit de hand gelopen. We vinden het normaal dat politici en bedrijven het niet zo nauw nemen met de feiten. Worden ze betrapt, dan zien we telkens hetzelfde scenario: ongeloof, schrik, excuses, verontwaardiging, spelen met woorden en aandringen op actie.

De verklaring voor die waanzin geeft ze ook in haar boek. Business as usual is voorbij. We hebben te kampen met een energie-, woon-, personeels-, klimaat- en migratiecrisis, met een zorginfarct en oorlogen…

De chaos, onrust en onzekerheid die dat veroorzaakt, biedt veel ruimte voor tricksterstreken. Het gevaar ligt niet zozeer bij de tricksters, maar bij onze naïviteit. Ons verlangen naar een quick fix. Tricksterlogica houdt mensen in de ban.

tricky tijden jitske kramerTricky tijden: laat je niet gek maken is geschreven door antropologe Jitske Kramer. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.

Tricksters aan de macht

‘Het is verleidelijk om iets te geloven wat past bij wat je leuk vindt. Dat je hoort dat je niet hoeft te veranderen’, zegt Kramer. Daardoor zijn de mensen die trickstertactieken goed weten toe te passen in het centrum van de macht gekomen. Daar beloven ze waarheden, maar geven ze leugens.

Met hun bedrog hebben ze alleen maar voor meer wantrouwen en polarisatie gezorgd. Hoe heeft het zover kunnen komen? De basis is een verhaal dat inmiddels mythische vormen heeft aangenomen: alles wat de economische groei dient, is goed. Of op z’n minst niet verkeerd.

‘Natuurlijk heeft die decennialange fixatie op onbegrensde groei ons ook vreselijk veel gebracht. De welvaart is hoog, maar de uitbuiting ook. Niet iedereen heeft er evenveel van mee kunnen profiteren. Bovendien gaat de aarde aan gort. We spelen te veel met de grenzen van de mensen en van de aarde.’

Lees ook: Doen alsof je groen bent, dit zijn 8 soorten duurzaamheidstheater

Gamechanger: het internet

‘Die fixatie op de economie die altijd zal moeten blijven groeien, betekent namelijk dat je altijd de grenzen oprekt die groei tegengaan. Dus ga je gedrag belonen dat die grenzen kan oprekken. Dan ga je normen creëren die spelen met die grens. Dan ga je in procedures en wetten de mazen opzoeken.’

‘Dat mag eigenlijk niet, maar dat vinden we wel stoer, dus dat wordt ergens ook weer beloond. Zo creëren we een wereld waarin spelen met grenzen centraal staat. Waarin multinationals zeggen: als het me in dat land niet bevalt, dan kan ik weg’.

Een ‘gamechanger’ in deze ontwikkeling is het internet geweest. Dat is inmiddels uitgegroeid tot een grenzeloze speeltuin met fake news, AI-influencers en deepfake-video’s… ‘Wat daar allemaal opstaat. Vaak weten we helemaal niet wie het heeft gezegd en waar het vandaan komt.’

jitske kramer
Jitske Kramer. Foto: Mettina Jager

‘Dan trekt mijn brein naar sensatieverhalen, want dat vindt mijn brein erg leuk. Voor je het weet, ben je verdwaald in iets. Staan ideologieën boven wetenschappers en gaat de vaccinatiegraad naar beneden.’

‘Ik wil nu niet zeggen dat je moet vaccineren. Waar het mij om gaat, is dat er zoveel twijfel is bij mensen over de oprechtheid van wetenschappelijke rapporten. Over het wantrouwen vanwege de invloed van big pharma. Dat vind ik zorgelijk, want dat heeft een enorme impact. Zo kunnen gevaarlijke ziektes terugkomen.’

Kramer heeft niks tegen tricksters, zolang ze maar in toom worden gehouden. ‘Naast elke trickster moet een sterke leider staan, die op een gegeven moment zegt: dit is wel of niet akkoord. Dit deugt of dit deugt niet. Alleen zijn we die trickstertactieken gaan verwarren met leiderschap.’

Kwetsbaar is gewoon menselijk

‘Wie het beste kan spelen met perceptie, wordt leider en komt op de apenrots. Ze werken ook in organisaties waar perceptie belangrijker is dan het waarachtige verhaal vertellen. Met dit soort leiders gaan we in meetings niet het echte gesprek voeren met elkaar.’

‘We schetsen mooie werelden en schermen met ideeën, maar we komen niet tot de kern. Wat is het probleem? Waar lopen we tegenaan? Daar gaat het niet over. Ondertussen roepen we wel dat we zo’n behoefte hebben aan eerlijke gesprekken. Dat we ons kwetsbaar moeten tonen als leiders.’

‘Eigenlijk is het best wel gek dat we het kwetsbaar noemen wanneer iemand zijn zorgen deelt en zijn emoties uit over iets. Dat betekent dat je kwetsbaar bent als je eerlijk en oprecht bent.’

‘Dat is al een belangrijk signaal over de cultuur die we nu hebben. Misschien ben ik wat wereldverbeteraarachtig. Maar laten we dat niet langer kwetsbaar, maar gewoon menselijk noemen.’

Lees ook: Moeite met kwetsbaar opstellen? Dat komt door je ego

Leiderschap pakken

‘Er is zoveel aan de hand. Het is belangrijk om elkaar in de ogen te kijken en te zeggen hoe we dit gaan oplossen in plaats van verder te spelen met verhalen en feiten. Het is aan ons mensen om te bepalen dat het spelen met een grens goed of fout is.’

‘Dat vraagt dus ook leiderschap van ons. We moeten ons niet gek laten maken door allerlei bullshitverhalen. Laat je niet meeslepen door anderen, pak leiderschap over je eigen gedachten.’

‘Kijk naar wat iemand aan het doen is. Welk verhaal wordt hier gepusht? En geloof ik daar dan in? Als iemand alles in de strijd gooit om ervoor te zorgen dat de groei doorgaat, is dat dan de leider die jij wilt? Daarover moet je het moreel ethische gesprek hebben. Is het oké voor de mensen en de aarde wat je aan het doen bent? Dat is leiderschap.’

Truttige conclusie

Is een deel van de oplossing dat we weerbaarder moeten worden voor trickstertactieken? ‘Weten wat die streken zijn, lijkt me verstandig. Dan kun je zelf gaan beslissen of je iets oké vindt of niet. En daar ook naar handelen. Even terug naar dat kleine voorbeeld over het brood in de supermarkt. Dan moet je dat ook niet meer kopen.’

‘Reclame maken voor jouw mooie product met een knipoog, dat hoeft voor mij niet afgestraft te worden. Waar zit je op de lat van het tricksterspectrum? Als het schofterig wordt, dan moeten we het gewoon niet pikken.’

‘Ik vind het best een truttige conclusie dat we weer terug moeten naar meer begrenzing en meer eerlijkheid. Dat klinkt heel moralistisch en deugneuzerig. Ik hou zelf van speelruimte, ik gedij goed in onbegrensd. Daar zit creativiteit, daar zit ook ondernemerschap. Maar ik denk dat we wel moeten.’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Gekmakende vertwijfeling

‘Mensen die mijn werk kennen, zitten altijd een beetje te wachten op de comic relief. Op de geruststelling dat het wel goedkomt als je dit of dat doet. Hoe we hieruit komen, weet ik niet. We zullen dat als individu en als collectief moeten doen.’

‘Kijk naar je individuele keuzes. Trickstergedrag kan niet tegen waarachtigheid, eerlijkheid en menselijkheid. Wees waarachtig in het voedsel dat je koopt en op wie je stemt. Durf vraagtekens te zetten bij wat je gelooft en check desinformatie.’

‘Dat is natuurlijk lastig, want wat de een onzin vindt, vindt de ander waarheid en andersom. Dat is die gekmakende vertwijfeling waar we in zitten. Maar dat hebben we op te lossen met elkaar, want het internet en AI gaan niet weg.’

Rotzooi in de supermarkt

Kramer keert opnieuw even terug naar ‘de rotzooi’ in de supermarkt. ‘Gezond eten in de supermarkt is toch een no-brainer? We moeten dan in gesprek gaan over suikertaksen en over het verkopen van alcohol.’

‘Maar datzelfde geldt voor frisdrankautomaten in scholen en verslavende mobieltjes voor jonge kinderen. Dan zijn er veel partijen die dat niet leuk vinden. Dat weten we gewoon. Maar als we dit allemaal weten, dan kunnen we onze schouders eronder zetten en die rotzooi uit onze systemen halen.’

‘Leiders kunnen al beginnen in hun eigen team. Zeg gewoon: kappen nou. Laten we weer wezenlijke gesprekken voeren. Laten we de vraag stellen of wat we doen voor de aarde of voor de mensheid een goed of een slecht idee is.’

Leiderschap is kiezen

‘Als het niet deugt, moet je ermee stoppen. Leiderschap is keuzes maken, vaak ook over je eigen schaduw heen. Het kan zomaar zijn dat je een keuze moet maken die tegen je eigen belangen ingaat, of tegen het belang van je maatjes, of de leveranciers of andere mensen met wie je samenwerkt. Dat vraagt lef, moed en transparantie.’

‘Misschien is het wel een soort naïviteit van mij dat ik denk: dit moeten we toch gewoon kunnen? Laten we het nou eens gaan regelen. Wat ik nu vaak tegenkom, is dat mensen zeggen dat het allemaal heel mooi klinkt, maar dat ze het al zo druk hebben.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘We zitten vast in een soort loop van onbegrensdheid en drukte, waardoor we denken: nou ja, weet je, ik neem eerst een wijntje. En dan zien we morgen wel weer verder.’

Lees ook: Als je snel naar de top wil, dan koop je gewoon die functie van ceo

Waarom hoogmoedige leiders nog gevaarlijker zijn dan narcisten

Leiders met narcistische trekjes hebben ook nog zonnige kanten. Ze zijn minder gevaarlijk dan leiders met hubris, vindt Insead-professor Manfred Kets de Vries. Overmoedige leiders gebruiken hun macht op onaangepaste, onproductieve en onbegrensde manieren. En dat resulteert in extreem giftig gedrag.

manfred kets de vries narcisten
Narcisme blijft, maar hubris kan verdwijnen, legt Manfred Kets de Vries uit.

De geschiedenis heeft zich al vaak genoeg herhaald: leiders laten zich verleiden door succes, waardoor ze op het pad van overmoed terechtkomen. Hubris wordt dat ook wel genoemd. Een woord uit het oud-Grieks, letterlijk vertaald overdaad, maar het omschrijft een conditie van overdreven zelfvertrouwen, hoogmoed en arrogantie.

Een extreem voorbeeld hiervan is Xerxes, koning van het oude Perzische Rijk. Na enkele triomfen voelde hij zich onoverwinnelijk. Op naar de verovering van Griekenland, dacht hij. Alleen schopte een storm zijn plannen in de war. Zijn brug over de Hellespont werd vernietigd.

Zijn reactie daarop was bizar. Hij liet de ingenieurs onthoofden die de brug hadden gebouwd. Zijn soldaten gaf hij de opdracht om de zee met kettingen af te ranselen en te prikken met gloeiendhete ijzeren staven. Xerxes was zo verblind door hoogmoed dat hij een mogelijke tegenslag niet langer kon bevatten. Hij was vergiftigd met hubris.

Hubris vaagt alle grenzen weg

Mensen die lijden aan hubris denken dat wereld zou moeten zijn zoals zij de wereld zien. Ze overschatten vaak tot in extreme mate hun capaciteiten. Ze hebben geen limieten meer. Zelfs wanneer ze falen, klampen ze zich vast aan de illusie van hun eigen gelijk. Zo’n houding draagt natuurlijk bij tot onverantwoordelijk gedrag, roekeloosheid en zelfs immoreel handelen.

Die ongecontroleerde zelfabsorptie stuurt veel leiders op het pad van zelfvernietiging. Daarin sleuren ze hun organisaties of hele landen mee.

Hoewel hubris vaak gepaard gaat met narcisme is het toch niet hetzelfde. Er zijn belangrijke verschillen. Narcisten hebben een opgeblazen zelfbeeld. Ze verlangen naar de goedkeuring en bewondering van anderen. Maar ze raken, in tegenstelling tot hoogmoedige individuen, niet zo dronken van de macht dat ze het contact met de realiteit volledig verliezen.

Narcisten hebben podium nodig

Narcistische persoonlijkheidstrekken ontstaan in de kindertijd. Hubris is een verandering van karakter die optreedt bij het verwerven van een aanzienlijke machtspositie. Overmoed is daarom eerder een tijdelijke conditie, specifiek gekoppeld aan leiderschapsposities, in plaats van een fundamentele fout in iemands persoonlijkheid.

Zelfs wanneer narcistische leiders graag in het middelpunt van de belangstelling staan, blijven ze begrensd. Tenminste zolang ze grip houden op de realiteit en beslissingen nemen die gericht zijn op het verbeteren van hun positieve zelfbeeld.

Bij hubris gaat het over een vorm van narcisme zonder grenzen. Hoogmoedige leiders hebben geen podium nodig om te schitteren. Ze testen de grenzen van aanvaardbaar gedrag, omdat ze geloven dat ze superieur zijn ten opzichte van alle anderen. Dat zal een narcist niet doen.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Van almacht naar ondergang

Na verloop van tijd ontwikkelt hun overdreven zelfvertrouwen zich tot een gevoel dat grenst aan almacht. Dat leidt tot roekeloos en impulsief gedrag, waarmee ze hun uiteindelijke ondergang inleiden.

Narcistische en overmoedige mensen flirten met de donkere kanten van leiderschap. Maar narcistische leiders stralen voldoende charisma uit waarmee ze anderen kunnen beïnvloeden en opzwepen.

Hun zelfvertrouwen, energie, hun bereidheid om risico’s te nemen en hun spreekvaardigheid dragen zo bij tot visionair, inspirerend leiderschap. Kwaliteiten die kunnen leiden tot aanzienlijk succes.

Disfunctionele uitwassen

Narcistisch gedrag heeft dus zowel donkere als zonnige kanten, maar hubris kenmerkt zich meestal door disfunctionele uitwassen. Overmoedige leiders gebruiken hun macht op onaangepaste, onproductieve en onbegrensde manieren. En dat resulteert in extreem giftig gedrag.

Ze streven ambitieuze doelen na, zowel voor zichzelf als voor een organisatie. Al zijn de wortels van narcisme en hubris anders, een narcistische persoonlijkheid kan overmoedig gedrag tevoorschijn laten komen. Maar hubris kan dan weer verdwijnen wanneer mensen niet langer in een machtspositie zitten.

Omdat leiders vatbaarder zijn voor de allure van macht, moeten ze proactieve maatregelen nemen om het ontstaan van hubris te voorkomen. Daarvoor hebben ze heel wat zelfkennis nodig, ze moeten begrijpen wat hen drijft.  Ze moeten bovendien openstaan voor (kritische) feedback, om zichzelf kunnen lachen en met de nodige nederigheid leidinggeven.

Hubris bestrijden

# Scherp het zelfinzicht aan

Mensen met machtige posities moeten een realistisch inzicht krijgen in hun sterke en zwakke punten. Datzelfde geldt voor de fijne kneepjes van hun persoonlijkheid. Een gezonde dosis zelfkritiek helpt daarbij. Die bereidheid om zichzelf objectief te beoordelen, kan een effectieve tegenmaatregel zijn voor hubris.

# Ontmasker blinde vlekken

Hubris leidt mensen vaak weg van zelfkennis en zelfbewustzijn. Daarom is het goed voor ze om voortdurend herinnerd te worden aan hun sterke punten en aan hun tekortkomingen. Openstaan voor regelmatige feedback, kan helpen bij het identificeren waar verbetering nodig is en waar niet.

Regelmatige en constructieve feedback zorgt ervoor dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun acties.

# Zet kritiek om in groei

Om afglijden naar hoogmoedig gedrag te voorkomen, is het omarmen van advies nodig. Ze moeten bereid zijn om te luisteren naar mensen die in een positie zijn om advies te geven of hun acties te bekritiseren.

Het toegeven van fouten en ervan leren, is een belangrijke eigenschap waarmee het inslaan van een problematisch weg wordt vermeden.

# Gebruik humor en ironie

Een andere effectieve remedie tegen hubris is ironie. Daarmee wordt het contrast of de inconsistentie tussen schijn en werkelijkheid benadrukt. Ironie is vaak een subtiele vorm van kritiek.

Kwaliteiten als humor en cynisme kunnen bescherming bieden tegen overmoedig gedrag. Het vermogen van een leider om om zichzelf te lachen kan heel bevrijdend werken.

# Leid met bescheidenheid

Bescheidenheid is een andere belangrijke eigenschap die leiders moeten cultiveren om hubris te voorkomen. Het is belangrijk om met macht te dealen zonder arrogantie en overdreven trots.

Macht kan opwindend zijn, maar moet wel getemperd worden met realisme en nederigheid. Bedachtzame leiders streven ernaar om hun eerdere manier van leven te behouden. In feite kiezen ze ervoor om al die attributen van macht te vermijden.

Terugkerend thema

Macht kan hoofden doen opzwellen en kronen versplinteren. Figuren als Xerxes, die zichzelf als goden beschouwen, vallen het diepst en het hardst. Helaas staat de case van Xerxes niet op zichzelf. Velen voor en na hem ondergaan hetzelfde lot.

Hubris is een terugkerend thema in talloze verhalen. Sommige zijn geworteld in de mythologie, andere in legenden en weer andere weerspiegelen gebeurtenissen uit het echte leven.

Voor bedrijfsleiders die vandaag geplaagd worden door overmoed reiken de gevolgen vaak nog verder dan hun persoonlijke ondergang. Overmoed veroorzaakte de schandalen van figuren als Adam Neumann van WeWork, Sam Bankman-Fried van FTX en Elizabeth Holmes van Theranos.

Schade is enorm

En deze schandalen hadden ook gevolgen voor degenen die in hen geloofden, met als gevolg de vernietiging van hun fortuin. Het leed dat deze overmoedige zakelijke leiders hebben veroorzaakt, wordt nog overschaduwd door de impact van politieke figuren zoals Kim Jong-un van Noord-Korea, Bashar al-Assad van Syrië of Vladimir Poetin van Rusland.

De schade die zij aanrichten is niet alleen financieel. Zij hebben het verlies van ontelbare levens veroorzaakt. Dit roept tot slot een belangrijke vraag op. Kunnen we er ooit op vertrouwen dat mensen anderen onder controle kunnen houden als ze niet in staat zijn om zichzelf onder controle te houden?

Meer lezen:

Boeing-top stapt op: deze 5 inzichten hadden de huidige crisis kunnen voorkomen

Ceo David Calhoun en twee andere kopstukken vertrekken bij Boeing. De vliegtuigbouwer staat opnieuw in het oog van de storm na verschillende incidenten met toestellen. Een analyse met vijf lessen. 'Boeing moet weer back to basics.'

david calhoun boeing ceo
Dave Calhoun, de ceo van de Amerikaanse vliegtuigbouwer Boeing, heeft aangekondigd dat hij eind 2024 aftreedt. Foto: Getty Images

Dave Calhoun stapt aan het einde van dit jaar op als ceo van vliegtuigproducent Boeing. En hij is niet de enige. De voorzitter van de directieraad Larry Kellner stelt zich niet beschikbaar voor een nieuwe termijn en de ceo van de commerciële luchtvaartdivisie Stan Deal gaat met pensioen.

Bij Boeing is het weer crisis nadat in januari een plug (een inactieve nooddeur) losschoot in volle vlucht. Indrukwekkende filmpjes van het gat in de romp en paniekerige passagiers gingen onmiddellijk viraal. Pijnlijk voor Alaska Airlines, nog pijnlijker voor Boeing.

Toestellen van het type 737 Max 9 bleven weken aan de grond. De Amerikaanse luchtvaartautoriteit FAA wilde eerst alle 171 vliegtuigen inspecteren voor ze weer het luchtruim mogen kiezen.

Problemen met Boeing 737 Max

Maar er is meer aan de hand. Volgens de BBC hebben alleen al de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen tot september vorig jaar 1.300 storingen gemeld met de Max 737. Niet alleen kleine problemen, zoals een paar losse bouten.

Het gaat ook over potentieel ernstige problemen met kritieke systemen zoals de automatische piloot, de motoren en vluchtmanagementsystemen. De Max 737 is en blijft dus nog wel even een zorgenkindje van Boeing. Maar hoe komt dat? En welke lessen zijn hier uit te halen?

#1 Onderschat de impact van een cultuurverandering niet

Sinds de overname van McDonnell Douglas in 1997 is de cultuur bij Boeing grondig gewijzigd. Boeings nadruk op techniek en precisie maakt plaats voor McDonnell Douglas’ nadruk op financiën: winst en waarde creëren voor de aandeelhouders.

Harry Stonecipher, ex-ceo van McDonnell Douglas en van 2003 tot 2005 ceo van Boeing, is daar zelfs trots op: ‘Als mensen zeggen dat ik de cultuur heb veranderd, dan was dat de bedoeling. Boeing moet worden gerund als een bedrijf in plaats van als een groot ingenieursbureau.’

‘Voor de overname hadden de leiders bij Boeing een technische achtergrond. Daardoor voelden de ingenieurs zich veilig genoeg om hun zorgen te uiten over het ontwerp en de veiligheid van de vliegtuigen’, schetst Harvard-professor Amy Edmondson in haar recente boek Goed Fout.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Te grote afstand van de werkvloer

Edmondson wijst de cultuurverandering aan als oorzaak voor de huidige problemen. Na de overname hebben de hoogste leidinggevenden een achtergrond in financiën of boekhouden. Dat gemeenschappelijke gevoel voor techniek verdwijnt. De afstand tussen ingenieurs en management wordt groter, ze vervreemden van elkaar.

Die kloof is er vandaag nog. De in 2020 aangestelde ceo Dave Calhoun heeft een achtergrond bij General Electric en investeerder Blackstone. De pas tot coo benoemde Stephanie Pope, die per direct Deal opvolgt bij de commerciële luchtvaartdivisie, werkt al twintig jaar vooral op financiën.

Lees ook: WEF in Davos slaagt alleen als leiders uit hun bubbel komen

#2 Bochten afsnijden om te besparen pakt duurder uit

Boeing wordt in 2010 met de A320 in snelheid gepakt door de Europese concurrent Airbus. Dat nieuwe vliegtuig verbruikt veel minder brandstof en is daardoor rendabeler. De top van Boeing wil een snel antwoord.

Een onderzoek naar een heel nieuw type vliegtuig wordt geweigerd wegens te duur en te traag. Het is gemakkelijker om een populair toestel, de 737, een update te geven. Aan de klanten wordt beloofd dat de Boeing 737 Max nog zuiniger zal zijn dan de A320.

Zo gemakkelijk blijkt dat dus niet in de praktijk. De ingenieurs moeten de nieuwe, zuinigere motoren een andere plek geven. Daardoor gedraagt het toestel zich anders in de lucht. Een automatisch softwaresysteem (mcas) moet problemen met overtrek (stalling) voorkomen.

Normaal moeten piloten bij nieuwe vliegtuigontwerpen simulatortrainingen volgen. Het management van Boeing wil hun klanten deze extra kosten besparen. Dus wordt er geen aandacht gevestigd op de verschillen in het ontwerp, op de mcas-software en de problemen die piloten daarmee kunnen hebben.

Schikking van 2,5 miljard

Het systeem om overtrek te voorkomen, wordt niet eens vermeld in de handleiding voor piloten, schrijft Edmondson. Waar dat omzeilen van de regels toe heeft geleid: twee fatale crashes met de 737 Max 8, waarbij in 2018 en 2019 alle 346 inzittenden om het leven komen.

De FAA zet al deze toestellen vervolgens twintig maanden aan de grond. Boeing wordt aangeklaagd en schikt de zaak met 2,5 miljard dollar. Daar komt nog eens 200 miljoen bij wegens misleiding door de vorige ceo Dennis Muilenburg.

Rivaal Airbus verkoopt ondertussen meer vliegtuigen dan ooit. Al vijf jaar op rij is het de grootste vliegtuigbouwer van de wereld. De aandelenkoers van Boeing is gekelderd en klimt maar langzaam op. Geschat wordt dat tussen 2019 en 2023 Boeing 19,4 miljard dollar aan verliezen heeft geboekt.

#3 Luisteren naar medewerkers voorkomt problemen

Intern is er wel gewaarschuwd voor de 737 Max 8, en hoe. Uit gelekte documenten van 2015 tot 2018 blijkt dat de werknemers het ontwerp niet vinden deugen. Honderden berichten laten verwijzingen zien naar een ‘ontwerp van clowns’ die ‘onder toezicht staan van apen’.

De top blijft doof en blind. Zelfs als managers naar de leiding stappen, worden ze afgepoeierd. Ed Pierson, toen senior manager aan de 737 productielijn, dringt er bij de top meerdere keren op aan de productie stil te leggen, tekent de Financial Times op.

‘Ik was getuige van een fabriek in chaos en meldde ernstige zorgen over de productiekwaliteit aan de hogere leidinggevenden van Boeing maanden voor de eerste crash. Voor de tweede crash heb ik opnieuw formeel gerapporteerd. Op geen van mijn meldingen is actie ondernomen.’

De Boeing 737 Max is nog jong

Ook de FAA komt in een studie, na het onderzoeken van de eerste fatale crash, tot de conclusie dat dit vliegtuig zonder aanpassingen ‘elke twee tot drie jaar betrokken kan raken bij een dodelijk ongeval’.

Pierson leidt inmiddels de Foundation for Aviation Safety. Hij blijft via die organisatie wijzen op ‘gebreken in de productiekwaliteit’ bij Boeing, vooral omdat deze vliegtuigen nog maar zo kort in bedrijf zijn.

De recente meldingen over de problemen met de 737 Max 9 vindt hij ‘verontrustend en de zelfgenoegzaamheid van de industrie nog verontrustender’.

Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar medewerkers luisteren?

#4 Niet alles kan worden uitbesteed

‘Als er losse bouten zitten in jonge vliegtuigen die nog niet lang uit de productielijn zijn, moeten onderzoekers naar processen en kwaliteitsmanagement kijken’, zegt John Strickland, een luchtvaartexpert bij JLS Consulting in The Guardian.

Dat is nog niet zo simpel. Een vliegtuig als de 737 Max heeft al gauw meer dan een half miljoen onderdelen. Boeing besteedt een groot deel van die productie uit aan minstens 600 toeleveranciers (en zij werken weer met honderden onderaannemers).

Om toezicht te houden op de betrouwbaarheid van de productie en de kwaliteitscontrole bij al die toeleveranciers is een maniakale aandacht voor details nodig. Maar is die wel te garanderen met zoveel partijen? En dat in een industrie waar veiligheid boven alles zou moeten gaan.

Goedkoper is een illusie

Boeing-ingenieur John Hart-Smith waarschuwt in 2001 al voor de risico’s van het uitbesteden. Op een intern symposium presenteert hij een breed gedragen whitepaper. Hij schrijft dat het niet altijd mogelijk is om meer en meer winst te maken met steeds minder onderdelen die in eigen huis worden gemaakt.

Dat outsourcen goedkoper is, is bovendien een illusie. Het management besluit ondertussen om zelfs de belangrijke rompfabriek in 2005 te verkopen aan private equity. Boeing wil zich concentreren op de eindassemblage, omdat het bedrijf daar de meeste waarde aan zijn vliegtuigen kan toevoegen.

Dat is de geboorte van Spirit AeroSystems, nog altijd de enige leverancier van rompen van Boeing. Al meer dan tien jaar wordt er tussen de twee bedrijven gesteggeld over de kwaliteit, het productietempo en de prijzen.

Maar er zijn grenzen aan het afknijpen van een leverancier. Dat blijkt onder meer uit kwaliteitsproblemen en productievertragingen bij Spirit Aerosystems vorig jaar. Boeing wijst het bedrijf nu aan als (mede)verantwoordelijke voor het plotselinge gat in de romp. Verrassend is dat dus niet.

#5 Leiderschap gaat over durven

Boeing belooft na de twee dodelijke crashes plechtig aan de cultuur te werken. Alle focus gaat naar kwaliteit en veiligheid. Het is engineering first. Maar een flink gedeukt imago is niet op te lossen in een paar kwartalen, daar is jaren voor nodig.

Ook het herstellen van een bedrijfscultuur kost tijd en moeite. Medewerkers empoweren en ze niet langer als kostenpost zien, vraagt om heel ander leiderschap. ‘Wat het bedrijf nu echt nodig heeft, is niet een andere leider die gericht is op kostenbesparing, maar iemand met het lef om risico te nemen voor een nieuwe toekomst voor Boeing’, aldus de Financial Times.

Terug naar de basis

Zelfs Pierson ziet de huidige crisis als ‘een kans om echt na te denken over wat er aan de hand is’ met het bedrijf. Een veiligheidsfunctionaris aan de top vervangen, een nieuwe ceo, dat verandert de cultuur niet. Het vereist een inspanning van de hele organisatie.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Boeing moet weer back to basics‘, zegt luchtvaartprofessor Daniel Adjekum (University North Dakota). ‘Even op de pauzeknop drukken om te focussen op risico’s en preventie. Dat moet het doel zijn.’

Lees ook: Voor dit Nederlandse vliegtuig op batterijen is minstens een miljard nodig

De 5 dingen die je nooit moet zeggen als manager (en wat dan wel)

'Kom niet met problemen, maar met oplossingen.' Een veelgehoorde opmerking in vergaderingen waarmee leiders zich afsluiten voor belangrijke signalen, zegt innovatie-expert Simone van Neerven. En zo zijn er nog meer 'foute' uitspraken die openheid in de weg staan.

Op 13 oktober 2013 houdt de hele wereld zijn adem even in. Een miljard mensen zit aan de buis gekluisterd en kijkt mee hoe 33 mijnwerkers, die al bijna zeventig dagen in een Chileense mijn op zeer grote diepte vastzitten, één voor één naar buiten worden gehesen. Ze komen er allemaal levend uit, terwijl de kans daarop nog geen 1 procent was.

Een speciale boortechniek had daarvoor gezorgd en dat briljante idee kwam niet van NASA of een ander gerenommeerd bedrijf. Het was de 24-jarige Igor Proestakis die onderdeel van het reddingsteam was en als taak had om het benodigde boormaterieel te leveren.

Proestakis geloofde dat er een slimmere manier om te boren was en vertelde dat aan een van de teamleden. In plaats van weggehoond te worden, werd Proestakis geholpen om zijn idee bij de juiste personen neer te kunnen leggen. André Sougarret, die de hele reddingsoperatie leidde, wilde het wel uitproberen. Het bleek de meest succesvolle boortechniek te zijn en in veel minder tijd dan verwacht lukte het om alle mijnwerkers te bevrijden.

Het was de combinatie van Proestakis die zich durfde uit te spreken en het leiderschap van Sougarret die zorgde dat het team continu bleef openstaan voor nieuwe ideeën – ook ideeën die misschien onmogelijk leken – waardoor deze operatie slaagde.

De 5 dingen die je nooit moet zeggen

Uit vele onderzoeken blijkt dat om tot betere oplossingen te komen, een diversiteit aan inzichten, perspectieven en ideeën tot het beste resultaat leidt. Het is zelfs zo dat als een nieuw idee totale onzin blijkt te zijn, het de uiteindelijke oplossing wel beter maakt.

Lees ook: Bij South Park weten ze het al jaren: hoe meer domme ideeën, hoe beter

Het is dus belangrijk om open te staan voor diverse perspectieven. Om die openheid te creëren in je team zijn deze vijf zinnen echt verboden:

#1 ‘Heeft er nog iemand vragen of opmerkingen?’

Bijna altijd blijft het muisstil als er na een presentatie wordt gevraagd naar opmerkingen of vragen. Die vraag wordt meestal geïnterpreteerd als signaal dat het gesprek of de vergadering voorbij is en nodigt daarom niet uit om iets te zeggen. Als je echt wil weten hoe je verhaal kan worden verbeterd, stel dan de vraag: ‘Heb ik wat gemist?’ of ‘Is er iets dat jij anders zou hebben gedaan en waarom?’

#2 ‘Kom niet met problemen, maar met oplossingen’

Je hebt geen zin in alleen maar geklaag, dus vraag je je team om oplossingen te brengen en niet alleen maar met problemen te komen. Maar je sluit je hiermee ook af voor zaken die weleens heel wezenlijk kunnen zijn.

Er zijn mensen die een enorm talent hebben voor het signaleren van problemen – veel eerder dan anderen – maar misschien niet de verbeeldingskracht hebben om tot een goede oplossing te komen. Of het probleem is complex en vraagt om even een stap terug te zetten en goed na te denken voordat je conclusies trekt. Als je echt continu wil verbeteren, dan werkt het veel beter om te zeggen: ‘Ik hoor graag van jullie zodat we samen aan de oplossing kunnen werken.’

#3 ‘Mijn deur staat altijd open’

Als je als manager expliciet moet zeggen dat je deur altijd open staat, is dat meestal een teken dat dat dus in werkelijkheid niet zo is. Want waarom moet dat zo expliciet worden gezegd, omdat mensen niet komen? Als je echt wil dat mensen hun zorgen, irritaties, inzichten of ideeën met je delen, dan is het beter om te zeggen: ‘Waarmee kan ik je helpen om jouw werk beter of gemakkelijker te maken?’

#4 ‘We nemen het mee’

Andere varianten zijn ‘Ik hoor wat je zegt’ of ‘Met alle respect’. Al deze zinnen worden ontvangen als een afwijzing en insinueren dat de suggestie zonder er überhaupt naar te kijken, laat staan erover na te denken, meteen van tafel wordt geveegd. Als je de suggestie echt serieus wil overwegen, maar je hebt op dat moment onvoldoende tijd, kom dan met een concreet voorstel: ‘Zullen we daar later over doorpraten, bijvoorbeeld vanmiddag om half vier?’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

#5 ‘Alle neuzen moeten wel dezelfde kant op staan’

Hiermee zeg je dat je wil dat iedereen het met elkaar eens is en ben je eigenlijk op zoek naar consensus. Los van dat consensus meestal ook betekent dat de kwaliteit van de oplossing daalt, maak je het ook verdomd moeilijk voor iemand met een ander perspectief om zich uit te spreken. Want als jij de enige bent met een afwijkende mening, moet je veel lef en vertrouwen in jouw mening hebben om dat nog te durven zeggen.

Het enige waar consensus over moet bestaan, is het proces hoe er wordt omgegaan met meningsverschillen. Dan weet iedereen waar hij of zij aan toe is en begrijpt men waarom er soms besluiten worden genomen waar niet iedereen achter staat. Beter is dus om te zeggen: ‘Ik hoor graag van iedereen en laten we afspreken hoe we tot besluitvorming komen.’

Het tegenovergestelde van een goed idee kan ook een goed idee zijn

Als je tot betere oplossingen of besluiten wil komen, dan is het belangrijk om een scala aan perspectieven tegen het licht te houden. Hoe diverser, hoe beter. Maar diversiteit maakt het er niet makkelijker op en kan bovendien eerder tot conflicten leiden. Dan helpt het als iedereen in het team echt begrip kan tonen en niet te snel (ver)oordeelt.

Het is wat de Amerikaanse filosoof Daniel Dennett ooit zei: ‘Een van de moeilijkste dingen om te accepteren is in te zien dat mensen die het niet met je eens zijn, geen complete idioten zijn.’

Lees ook deze artikelen van Simone van Neerven: