Geen producten in de winkelwagen.
‘Mr Manager, tear down this wall!’. Met deze parafrase op de historische woorden van Ronald Reagan in juni 1987, ‘Mr Gorbachev, tear down this wall!’, wil ik een oproep doen aan alle managers in Nederland om zich niet meer te laten belemmeren door grenzen.
Waar Reagan verwees naar de Berlijnse muur gaat mijn kreet uit naar organisatiegrenzen en mentale grenzen. Naar mijn idee laten teveel managers zich momenteel namelijk nog op twee gebieden hinderen door deze grenzen: op het gebied van kosten en op het gebied van baten. Kosten worden veel te nauw gedefinieerd en aan de batenkant laat men een enorm potentieel onbenut. Dit artikel bestaat uit drie delen. In deze eerste bijdrage wordt gestart met een korte schets van de context van de geponeerde stelling.
Maatschappij op zoek
De eerder aangehaalde Berlijnse muur heeft er lang mede voor gezorgd dat een economisch imperfect systeem, het communisme, overeind kon blijven. Na het wegvallen van deze muur, waarbij de betreffende woorden van Reagan een belangrijke rol hebben gespeeld, viel dit systeem als een kaartenhuis in elkaar. Daaruit werd duidelijk dat een systeem dat het collectief op de eerste plaats zet lastig is door te voeren. Het systeem dat zegevierde was het kapitalisme, een systeem met een sterke focus op de belangen van het individu.
De economische, en tegelijkertijd morele crisis van de afgelopen jaren heeft duidelijk aangetoond dat ook het kapitalisme niet perfect is. In ieder geval niet in de huidige vorm. Minimaal twee ontwerpfouten zijn gaandeweg in het kapitalistische systeem geslopen, te weten een doorgeslagen focus op de bevrediging van de behoeften in het hier en nu en een doorgeslagen focus op het individueel belang. Deze doorgeslagen focus heeft geresulteerd in diverse uitwassen van persoonlijke verrijking, zoals in de VS de teloorgang van AIG en het instorten van het piramidefonds van Madoff en dichter bij huis het debacle rondom DSB.
De laatste jaren – sinds het uitbreken van de crisis – lijken we als maatschappij dan ook op zoek naar een nieuwe balans in onze tijdsoriëntatie (kijken we vooral naar het verleden, het heden of de toekomst?) en het abstractieniveau waarop we onze welvaart beoordelen (gaat het belang van het individu voor of dat van de groep?).
Organisaties in identiteitscrisis
Ook organisaties worstelen met grenzen die in een nieuw daglicht zijn komen te staan, te weten organisatiegrenzen. Deze grenzen waren ooit als de Berlijnse muur: duidelijk zichtbaar en zeer lastig te overbruggen. Momenteel zijn ze niet veel meer dan de laatste stukken muur die nog in de Duitse hoofdstad staan: relikwieën uit een nabij verleden. Organisatiegrenzen zijn steeds irrelevanter geworden in het huidige bedrijfsleven.
Enerzijds door nieuwe business modellen, zoals uitbesteding en samenwerkingsverbanden. Anderzijds door een toename in de arbeidsmobiliteit van medewerkers. Lifetime employment is uitgestorven en het aandeel zzp’ers neemt nog steeds toe. De huidige professional kent veel minder loyaliteit met zijn werkgever dan voorheen. Het gaat vooral om het vinden van de optimale omgeving om zich te ontplooien, bij welke organisatie dan ook. Hoewel organisatiegrenzen feitelijk gezien niet zo’n grote rol meer spelen blijven ze mentaal gezien een wezenlijke barrière vormen. Vooral voor de leidinggevenden binnen organisaties.
Managers achter ‘mentale tralies’
Veel managers hebben er namelijk nog steeds moeite mee om optimaal gebruik te maken van de nieuwe ‘grenzeloze’ vrijheid. Ook op dit vlak is een vergelijking met de ontmanteling van het Oostblok te maken. Medewerkers in Oost-Europa moesten de eerste jaren na het verdwijnen van het ‘IJzeren Gordijn’ erg wennen aan hun herwonnen vrijheid. De beperkingen van het communisme waren zo ingeprint in hun reflexen dat ze lastig te veranderen waren. Bij managers lijkt dit niet veel anders te zijn met de ‘tralies’ van de mentale grenzen die zijn ontstaan door de vele decennia werken in een omgeving waarbij organisatiegrenzen zo’n dominante rol hadden.
In de volgende twee delen van dit artikel zullen twee aandachtsgebieden waarbij de mentale grenzen belemmerend werken er uit worden gehaald. Te weten: de kostenkant en de batenkant van ondernemingen. Door een te beperkte definitie van het begrip ‘kostprijs’ wordt de broodnodige innovatie belemmerd die nodig is om een nieuw optimum te vinden in de ‘weegschalen’ individu versus collectief en heden versus toekomst. Om deze nieuwe balans te kunnen bereiken is het essentieel dat er aan de batenkant gebruik wordt gemaakt van het potentieel dat over grenzen ligt. In de volgende twee artikelen zullen deze oplossingrichtingen verder worden uitgewerkt.
Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Petrosjan Damen, Principal Consultant bij adviesbureau Kirkman Company. Damen is tevens bezig met een promotieonderzoek aan Nyenrode Business Universiteit, waarbij hij zich richt op samenwerkingsverbanden tussen financiele instellingen.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'
