Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Mathieu Weggeman

Volgens Mathieu Weggeman nemen consultants zichzelf te serieus en bieden ze daarom geen oplossingen meer. De hoogleraar kennismanagement pleit voor meer absurdisme in het bedrijfsleven. “Wat is de organisatie anders dan de ultieme practical joke?”

Wat is kennismanagement?
“Het verhogen van het rendement en plezier van de productiefactor kennis.”

Pardon?
“Het is leiding geven aan kenniswerkers.”

Wat is dan een kenniswerker?
“Dat is iemand die voor het uitvoeren van z'n taak meer heeft aan kennis dan aan fysieke arbeid. Een bedrijf dat, zoals tegenwoordig meestal het geval is, voor het grootste deel drijft op kenniswerkers, vraagt een andere managementstijl dan een klassiek bedrijf met mensen die met hun handen werken. Dat is voor veel bedrijven een schokkende ontdekking geweest.”

Hoezo?
“De idee dat de organisatie een soort machine was, moest overboord. Het meten van de aanwezigheid van de werknemers, op tijd komen, had nauwelijks nog zin. We zitten nu in een overgangsfase. Managers praten over stimuleren, motiveren en inspireren, maar wat men in de praktijk doet, is bijvoorbeeld het invoeren van de balanced scorecard of van zeer gedetailleerde budget- en bewakingsprocedures. Planning & control is nog steeds de dominante managementstijl: thermometers in de organisatie steken.”

Meten is toch weten?
“Al dat meten is gericht op maar één ding: groei. Morgen moet het weer sneller, beter en groter zijn dan vandaag. Aan alle kanten krijgen bedrijven methoden aangereikt om vrijwel alles in de organisatie te kunnen meten: hoe lang een gesprek met een klant duurt, waar iemand zich bevindt in het bedrijf, wie welke deuren heeft opengemaakt, hoeveel e-mails er worden verstuurd, enzovoorts. Het is nooit meer genoeg.”

Is uw laatste boek, een verzameling absurdistische versjes en verhalen, hierop een reactie? Het heet heel raadselachtig Kersten Huurst.
“De titel betekent eigenlijk niets. Het is alleen bedoeld om plezier aan te beleven.”

Bezondigt u zich wel vaker aan onzin verkopen?
“Jazeker. Ik heb een paar jaar geleden een essay geschreven over het belang van absurdisme in het managementadvies. Dadaviseren, zo noem ik de combinatie van dadaïsme en advies.”

Heeft dat zin?
“Ik vind van wel. Consultants zijn vaak veel te serieus. Hun ego zit ze in de weg. Daarom vinden ze geen oplossingen meer voor de tegenstrijdige verschijnselen die ze tegenkomen. Ze zitten vast in hun aannames. Neem de nadruk op shareholder value. Waarom moet dat, ten koste van alles streven naar winstmaximalisatie? Dat is heus niet vanzelfsprekend. Het leidt tot stress bij werknemers, tot overspannenheid in de organisatie.”

Ziet u dadaïsme als ontspanningsoefening?
“Een beetje dadaïsme maakt dat je de fundamentele vragen blijft stellen. De beweging is ontstaan in de periode tussen de wereldoorlogen. Een groep verlichte lieden vond toen dat geen enkel idee – noch het communisme, noch het socialisme, liberalisme of kapitalisme – tot een rechtvaardige samenleving kon leiden. Dan kun je twee conclusies trekken: of er een eind aan maken, of plezierige bezigheden organiseren die je afleiden van het gepieker. Dadaïsten zijn de uitvinders van de practical joke. En wat is de organisatie anders dan de ultieme practical joke? Vaak alleen maar verzonnen om de verveling te verdrijven of om macht te verzamelen. Wat is bijvoorbeeld het belang van honderd soorten toetjes?”

De markt vraagt erom.
“Als je alleen dingen maakt omdat de markt erom vraagt, offer je een groot deel van je bestaan op aan geld verdienen.”

U pleit voor zingeving op het werk.
“Ja. Ik ben nu bezig met een publicatie over 'de esthetische organisatie'. Daarin gaat het om de vraag of we momenteel niet welvarend genoeg zijn om belang te gaan hechten aan de schoonheid van de dingen die we verzinnen en maken. Ik vind bijvoorbeeld veel dingen die ingenieurs doen mooi. Dat is misschien niet verbazingwekkend gezien mijn binding met de TU Eindhoven. Beleidsmakers kan ik zelden op gevoel voor esthetiek betrappen. Ik hoop dat het een nieuw onderwerp is. Ik krijg nog steeds geen hits als ik de zoekterm 'esthetic organisation' intik in een zoekmachine.”

Wat is een esthetische organisatie?
“Een symfonieorkest bijvoorbeeld. Dat is erg hiërarchisch, maar iedereen is wel gericht op het maken van iets moois. Het gaat mij dus niet om de vorm.”

Hoe brengt u dit over op een fabriek die kogellagers maakt?
“Op de werkvloer leeft de liefde voor het vak nog wel. In de board room is het gevoel voor de schoonheid van goed gemaakte kogellagers meestal ver te zoeken. Daar gaat het om return on investment.”

Maar die is toch nodig voor de continuïteit van het bedrijf?
“Die heb je ook met 1 procent winst. Dat hoeven er geen 5 te zijn. Dat vindt men maf hoor, als ik dat zeg.”

Hebben kennis en ideeën niet veel met elkaar te maken?
“Dat is inderdaad een paradox die me wel bezighoudt.”

Kent u dadaïstische ondernemingen?
“R&d-laboratoria, NASA, sommige ict-bedrijven en architectenbureaus: eigenlijk overal waar de homo ludens geheimen aan moeder natuur ontfutselt. Op de universiteit van Princeton is iemand zeven jaar vrij gehouden om de laatste stelling van Fermat te bewijzen. Dat is zuiver spielerei. Dadaïsme is de vraag of het nut heeft niet stellen. Dat is het kenmerk van een beschaafd land. Op universiteiten wordt steeds meer praktijkgericht onderzoek gedaan. Dat vind ik jammer.”

U pleit in een van uw boeken voor 'de werkvloer als playground'.
“Je ziet dat vaak in jonge bedrijven. Daar zijn mensen nog enthousiast over het doel. Een organisatie is niets anders dan een groep mensen die gezamenlijk hebben besloten een organisatie te zijn. Meestal treedt al gauw institutionalisering in. Dan komen de handboeken met regels en procedures die het oorspronkelijke doel wegdrukken. Bijvoorbeeld dat je 's ochtends op tijd aanwezig bent of de juiste formulieren invult. Terwijl het daar niet om ging. De bedoeling was samen te werken aan een gemeenschappelijk doel, iets produceren bijvoorbeeld waar de mensen iets aan hebben: contactlenzen, medicijnen, een vliegtuig, een goed klinkende concertzaal, een flesje wijn.”

Volgens KPMG mislukt de helft van alle kennisoverdracht in bedrijven omdat mensen domweg geen tijd meer hebben om zomaar met elkaar te praten.
“Precies! Dat krijg je als aandeelhouderswaarde de topprioriteit wordt. Winstmaximalisatie is maximalisatie van het rendement. Nou, maximaal rendement krijg je als je kennis toepast, niet als je kennis deelt. Dat kost alleen maar tijd en dus geld.”

Zien bedrijven dat in?
“Wel als ze aan kennismanagement doen. Paradoxaal genoeg zijn die bedrijven er meestal achtergekomen vanwege efficiencyproblemen. Wanneer werknemers onvoldoende tijd hebben om met elkaar te praten, wordt het wiel al snel driemaal uitgevonden. Bezien op de lange termijn verdien je uiteindelijk meer door werknemers ook tijd te gunnen om met andere dingen bezig te zijn dan het behalen van het hoogst mogelijke kwartaalrendement.”

Gaat kennismanagement over ict of over hrm?
“Beide denkrichtingen bestaan. De ict-school zoekt het in intra- en extranets waar gegevens makkelijk opvraagbaar zijn. Anderen zien het vooral in 'human talent management', dus jobroulatie, meester-gezel-leerlingrelaties, training en opleiding, sabbaticals. Een derde school ziet de oplossing vooral in het kennisvriendelijk inrichten van de organisatie, bijvoorbeeld minder hiërarchie, ontbureaucratisering, ontkokering, losse structuren. Volgens mij komt het allemaal neer op coördinatie van de output in plaats van controleren van het proces. Het maakt niet meer uit hoe, wanneer en waar mensen werken, als ze maar resultaat halen.”

Meer vrijheid dus.
“Ja. Er zijn steeds meer kop-staartbedrijven, die zich alleen bezighouden met het ontwikkelen van nieuwe producten en met marketing. Het productieproces wordt uitbesteed en de kenniswerkers blijven achter. Dat leidt tot totaal anders ingerichte bedrijven, met grand cafés, hightech-ateliers, video conferencing en chill out rooms. En met een heel andere machtsstructuur. Oud denken is: wie de baas is, mag het zeggen. Nieuw is: wie het weet, mag het zeggen.”

Loopt Nederland voor of achter op het gebied van kennismanagement?
“Op Amerika lopen we voor. Daar is planning & control nog steeds de norm.”

Al het goede kwam toch uit de VS?
“Ik vind van niet. Au fond is managen in Amerika niet zo'n toer. Je kunt daar gewoon zeggen 'you're fired'. Dat kan bij ons niet. Hier moet je met duizend-en-een dingen rekening houden. In de VS bestaat slechts één variabele: de dollar. Hier gaat het om de rechten van werknemers, om het milieu, om maatschappelijk verantwoord ondernemen, noem maar op. Ik vind het onbegrijpelijk dat Amerikaanse managementpraat zo invloedrijk is. Misschien komt het door de eenvoud ervan.”

In een van uw boeken heeft u het over de 'casino-economie'. Producten volgen elkaar razendsnel op. Wat voor opdracht moet je een r&d-afdeling meegeven?
“Vaak betreffen de innovaties die elkaar zo snel opvolgen slechts de buitenkant. De basistechniek blijft hetzelfde. Maar inderdaad, de tijd dat je winst kunt maken op een product wordt steeds korter. Bedrijven kunnen verschillende strategieën kiezen. Je kunt een productgeneratie overslaan. Een tweede strategie is meerdere ijzers in het vuur houden. Dus mikken op verschillende mogelijke ontwikkelingen. Dat heet scenario-planning. Specialiseren is een andere methode om 'me first' te blijven.”

Is Nederland een land van 'me first' of van 'me too'?
“Mwah. We zijn een land van kooplieden en dominees, maar wel in die volgorde. We zijn 'me first' in morele zaken, tenzij het onze handelsbelangen schaadt. Dat de Chinezen in Tibet een cultuur aan het vernietigen zijn, belemmert ons niet om daar vrolijk zaken te doen.”

U had het over kop-staartbedrijven. Een concern als HP gaat verder dan Philips.
“Inderdaad. Philips concurreert voor een groot gedeelte op procescapaciteit. De productie is extreem geautomatiseerd. Die aandacht voor het productieproces is ten koste gegaan van Philips Natlab. Philips heeft haar fundamentele research voor een belangrijk deel de deur uit gedaan. Wij hier op de universiteit worden het 'klussenbedrijf' van concerns als Philips. Dat baart mij zorgen. Straks is er geen ruimte meer voor het onderzoeken van een verschijnsel alleen omdat je erdoor gefascineerd bent. Voor toegepast onderzoek heb je geen verwondering nodig.”

Verliest Nederland zijn status als kennisland?
“Daar moeten we wel voor uitkijken. Overigens zijn veel Amerikaanse patenten gebaseerd op onderzoek uit de Oude Wereld. Het fundamentele onderzoek komt vooral bij ons vandaan. In de VS zetten ze die kennis vervolgens om in technologie en verkoopbare producten. Gerelateerd aan de grootte van de bevolking wint Europa meer Nobelprijzen dan de VS, maar een fatsoenlijk vliegtuig kunnen we niet meer maken.”

Zijn Amerikaanse bedrijven beter in het motiveren van kenniswerkers dan wij?
“Oh zeker. Op dat gebied kunnen we heel wat van hen leren. Amerikanen zijn meestal trots op het bedrijf waar ze werken. Kom daar maar eens om in Nederland. Hier mogen we vooral niet te enthousiast zijn over onze successen.”

Wat kunnen we daaraan doen?
“Meer investeren in visie en collectieve ambitie. Dat helpt werknemers zich te vereenzelvigen met het bedrijf. In Nederland vindt men dat maar romantisch gedoe.”

Zijn er Nederlandse bedrijven die het wel goed doen?
“Ik denk direct aan Twynstra Gudde in de tijd dat ik daar werkte. Een adviseur van TG zal nooit de overstap maken naar McKinsey; omgedraaid trouwens ook niet. Vroeger zag je die binding tussen werknemer en bedrijf ook bij Philips R&D. Het gevoel van samen mooie dingen uitvinden is weggesneden ten tijde van 'Operatie Centurion'. Maar bij Shell is de people, planet & profit-gedachte integer op de werknemers overgedragen. Die melden vol trots dat ze lid zijn van die club.”

Hoe heeft Shell dat gedaan?
“De katalysator was de Brent-Spar affaire. Herkströter realiseerde zich dat het bedrijf veel beter met de samenleving moest communiceren. En met het personeel. Shell-mensen krijgen regelmatig seminars over duurzaamheid, ze krijgen brochures over maatschappelijk verantwoord ondernemen, noem maar op. Dat doet Shell niet alleen omdat dat politiek correct is.”

U noemt kennis delen een belangrijk onderdeel van kennismanagement. Willen mensen dat? Meer weten dan een ander maakt je toch succesvoller?
“Ik huldig de stelling: daar waar kennis macht is, heerst een gebrek aan collectieve ambitie. In een gezonde organisatie vertellen mensen graag wat ze weten. Toen ik nog aan NatLab verbonden was, was dat zelfs een probleem. Op conferenties konden onze ingenieurs vaak hun mond niet houden tegenover de concurrenten. Professionals vertellen graag over wat ze hebben ontdekt. Die naïviteit vind ik wel mooi.”

Kun je wel verwachten dat mensen hun kennis niet zullen gebruiken om er persoonlijk voordeel mee te behalen?
“Dat soort gedrag zie je slechts als mensen niet betrokken zijn bij de organisatie; als ze alleen maar tijd voor geld komen ruilen.”

U pleit voor het herinvoeren van de meester-gezelverhouding.
“Ja. Dat is de verhouding tussen Derrick en Harry ('Harry, holt mal der Wagen, bitte'), tussen Maigret en Lapointe, tussen Sherlock Holmes en Watson, maar ook die tussen de chirurg en de co-assistent of de promotor en de promovendus. Het betekent een sterke binding tussen mensen, met respect, aandacht en leren van de ervaring van ouderen. Net als in de gilden. De oude meesterproef is vervangen door de ISO-9000 norm. Dat vind ik geen vooruitgang.”

Zijn er bedrijven waar die oude meester-gezelverhouding in ere is hersteld?
“Je ziet het in ieder geval nog steeds in de advocatuur en in de medische wereld. Aegon, PinkRoccade en Stork experimenteren ermee. Zoiets creëert prachtige leersituaties. Niet alleen vakkennis wordt zo overgedragen, maar ook de liefde voor het vak en de schoonheid. Ik hoop dat de meester-gezelrelatie de rol van de coach kan terugdringen. Dit soort managementhypes ontstaat als er in het bedrijf onvoldoende wordt gecommuniceerd over waar het echt om gaat: het vak. Het is vooral een bewijs van armoede, dat 'tsjakka-gedoe' en dingen als het enneagram, de kernkwadranten, de 360-graden feedback, business process reengeneering. Bleef het maar bij entertainment. Maar nee, mensen schijnen het echt van belang te vinden dat ze type drie zijn in het enneagram ofzo. Nou en?”

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

CV Mathieu Weggeman

1953 geboren te Eindhoven
1977 Doctoraal technische bedrijfskunde Technische Universiteit Eindhoven
1995 Promotie Katholieke Universiteit Brabant op collectieve ambitieontwikkeling
1977 Militaire dienstplicht bij het Fanfare Korps
1978-1982 Organisatieadviseur Universiteit Maastricht
1982-1985 Docent bedrijfskunde bij Management Training Group Philips
1985 – 1989 Hoofd Directiebureau Natuurkundig Laboratorium Philips
1989 – 1990 Consultant raad van bestuur Philips
1990 (1995 Partner bij Twynstra Gudde Management Consultants
1995 Hoogleraar organisatiekunde Technische Universiteit Eindhoven
1995 Adviseur De Baak Managementcentrum VNO-NCW
1997 Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties (Scriptum)
1999 Management by Surprise (Scriptum)

2000 Kennismanagement: de praktijk (Scriptum)