Geen producten in de winkelwagen.
Concertgebouw-directeur Martijn Sanders kan zich goed voorstellen dat de makers van Blue Band het leuk vinden als hun marktaandeel stijgt. Maar wat stelt dat nou eigenlijk voor? “De maatschappelijke waarde van een goed concert is veel hoger dan van een pakje margarine.”
We moeten u natuurlijk doctor Sanders noemen?
“Welnee, dat deed men alleen in Oostenrijk. Daar noemden ze me vroeger al 'Herr Doktor Sanders'. Bij de Wiener Philharmoniker noemen ze me nu 'Herr Professor'. Altijd een tandje sjieker dan de werkelijkheid.”
U kreeg onlangs van Nijenrode een eredoctoraat voor 'uw verdienste voor het management in de opvoeringskunsten'. Wat is er zo anders aan management in deze sector dan in het bedrijfsleven?
“Waarschijnlijk beledig ik alle echte bedrijfsmanagers als ik zeg dat het resultaat bij ons veel moeilijker waarneembaar is. Bij een bedrijf gaat het uiteindelijk toch om geld verdienen. De bottomline is: hoeveel winst is er gemaakt. Dat leidt dan tot de beurskoers en die is weer van belang voor optieregelingen enzo. Dus de beloning en de motivatie van je mensen zijn afhankelijk van de winst.”
Het gaat bedrijven dus niet om het produceren van een lekker toetje.
“Inderdaad. Het Concertgebouw heeft een culturele doelstelling. Winst telt niet. Hoogstens zeggen we tegen elkaar: 'We hebben gelukkig onze begroting gehaald.' Geld is een randvoorwaarde, geen doel. Dat is, denk ik, een groot verschil. Ik heb concerten waar ik bewust een verlies neem omdat ik vind dat het een culturele doelstelling heeft. We organiseren bijvoorbeeld al heel erg lang de serie Tijdgenoten, dat is eigentijdse muziek. We weten bij voorbaat dat wij op die concerten zullen gaan toeleggen, maar we doen het omdat wij vinden dat deze muziek niet in ons programma mag ontbreken.”
Dat gebeurt ook in het bedrijfsleven. Een bedrijf kan een product aanbieden waarop verlies wordt geleden, maar dat doen ze omdat het bijvoorbeeld niet mag ontbreken in een totaalpakket.
“Maar uiteindelijk zal een bedrijf zo'n totaalpakket alleen maar aanbieden omdat de klanten anders naar de concurrent stappen. Dan praat je weer over de gevolgen voor de winst.”
Zijn er dan ook verschillen in de manier waarop u uw mensen aanstuurt?
“Ja, het is in onze sector ook moeilijker om mensen af te rekenen op een budget. Iemand die binnen zijn budget blijft, hoeft niet een goede programmeur te zijn, misschien zijn de betere programmeurs wel diegenen die buiten hun budget gaan.
Een groot verschil is ook dat ik mijn mensen nauwelijks hoef te motiveren.
Mensen die hier komen werken zijn al gemotiveerd. Er is een relatief lage materiële beloning, maar een hoge immateriële beloning. Het enthousiasme van het publiek heeft z'n weerklank op de mensen die hier werken. Als je hoort dat de zaal uit z'n dak gaat, dan is het een ongelofelijk gevoel te weten dat dit het gevolg was van het feit dat wij twee, drie jaar eerder het idee opvatten om zo'n concert te organiseren. Het praten met artiesten is ook geweldig motiverend. Voor hen is een optreden in het concertgebouw ook een geweldige motivatie. Een unieke zaal met fantastisch publiek. De trots die je dan voelt is ook een belangrijke beloning. Als ik hier in tijden van grote drukte op een zaterdag of een zondag kom, dan zit hier bijna de complete staf. In hun eigen tijd. Ze weten dat als mevrouw Bartoli komt, ze niet kunnen zeggen: 'Ik heb maar geen limousine voor u besteld, want het was te druk.'”
Is Cecilia Bartoli zo lastig?
“In het geheel niet, maar zij is wel een professional en als wij daar niet even professioneel mee omgaan dan komen ze niet terug. Mensen als Cecilia Bartoli, Jesseye Norman, maar ook de Wiener Philharmoniker, en de Berliner Philharmoniker krijgen wel honderd keer zoveel uitnodigingen als ze kunnen aannemen ( als topartiest zit je in een verkopersmarkt. Bartoli zingt niet veel meer dan twintig of dertig concerten per jaar en het Concertgebouw zit er een of twee keer per jaar bij. Terwijl de cheques in Japan echt vetter zijn dan in Amsterdam.”
Putten mensen in het bedrijfsleven niet dezelfde voldoening uit het maken van hun product?
“Als je de marketing doet voor Blue Band, ik noem maar wat, een product waar ik niet veel mee heb…”
…u bent meer van de roomboter.
“Nee, meer van de olijfolie, maar ik heb wel wat met Unilever. Hun voormalige voorzitter is al jarenlang mijn voorzitter om maar eens wat te noemen. Maar wat ik wou zeggen is dat ik me goed kan voorstellen dat als je Blue Band maakt, dat je het leuk vindt als je marktaandeel stijgt. Dat is gewoon een soort wargame. Als je de concurrentie verslaat, ben je trots. Maar maatschappelijk stelt het niet zoveel voor. De maatschappelijke waarde van een goed concert is veel hoger dan van een pakje margarine.”
Mwah, daar zou nog over gediscussieerd kunnen worden.
“Ongetwijfeld, maar laat mij nou maar in die waan.”
Vooruit dan maar. U zei laatst in een interview dat macht niet telt in de kunstwereld. Da's toch onzin?
“Kijk eens aan, waarom?”
Macht speelt overal. Dat ligt in de menselijke aard.
“Zegt u dan eens: welke macht heb ik over mevrouw Bartoli? Kan ik haar dwingen om hier te komen?”
U geldt als zeer machtig in de kunstwereld: directeur Concertgebouw, voorzitter van de Avro, u adviseert over de toekomst van het Stedelijk Museum…
“Ach, dat is allemaal afgeleide macht, die is te danken aan de vooraanstaande positie van het Concertgebouw. Die positie dank ik niet aan het uitoefenen van macht. Ik kan geen sponsor dwingen ons te sponsoren. Ik kan niemand dwingen een kaartje te kopen. Ik kan niemand dwingen hier op te treden. Wat telt zijn persoonlijke contacten. Kunstorganisaties zijn bijna zonder uitzondering ontzettend plat. Vergelijkbaar met een advocatenkantoor: professionele organisaties waar de leider relatief weinig te zeggen heeft over de coryfeeën in het kantoor. Ook ik moet mijn mensen de vrijheid geven. Het zijn vaak mensen die van een bepaalde muzieksoort soms meer weten dan wie dan ook. Die moeten hun creativiteit kunnen ontplooien. Als ik macht zou gaan uitoefenen jaag ik ze weg.”
Macht is voor u iets negatiefs.
“Macht is invloed op mensen kunnen uitoefenen zodat ze dingen doen die ze anders misschien niet hadden willen doen. Mijn taak is mensen dingen laten doen die ze juist wel graag willen. Ik gebruik geen macht, ik schep condities.”
Uiteindelijk bepaalt u natuurlijk wel de koers van het Concertgebouw
“Dat is geen macht, dat is duidelijkheid.”
Hoe beslecht u een conflict in uw organisatie?
“Door veel praten en veel geduld. En je drinkt soms een borrel en dan praat je over welke weg de beste is. In de kunstsector werken zeer zelfstandige mensen. Grote ego's.”
U bent erg eigenwijs. Daarom had u nooit carrière kunnen maken in het 'gewone' bedrijfsleven, zei u eens over uzelf.
“Dat klopt. Ik wil het liefst aan de top beginnen. Dicht bij het vuur. Ja, dat is eigenwijsheid. Misschien wel arrogantie. Mijn eerste echte baan was adjunct-directeur van bioscoopbedrijf Jogchems. Ik deed de expansie van dat bedrijf. Ik kocht andere bioscoopbedrijven, ik deed de projectontwikkeling en de financiering. Het was een echt familiebedrijf, ik was een van de eerste buitenstaanders in de directie. De opdracht aan mij was: 'Help ons het grootste bioscoopbedrijf van Nederland te worden.' Toen ik wegging in 1981 was dat ook zo. Nu hebben ze Pathé voor zich.”
Het Concertgebouw was een van de eerste culturele instellingen in Nederland die op grote schaal bedrijfssponsoring inschakelde. Wie was uw voorbeeld?
“Dat had ik niet. We hebben zelf een beetje zitten te bedenken hoe dat nou moest. Toen hebben we ook wat regels opgesteld want we waren beducht om ons uit te leveren aan het bedrijfsleven. Het idiote is dat we nu, twintig jaar later, dezelfde regels die we toen op een A4-tje zetten, nog steeds hanteren.”
En die regels zijn?
“De sponsor kan niet meer dan 20 procent van de kaarten krijgen. De rest van de kaarten moet gewoon via de kassa naar het publiek. De sponsor kan zich wel manifesteren op het publiciteitsmateriaal maar nooit in de zaal zelf. De sponsor mag geen directe invloed hebben op het programma. Ik luister beleefd naar suggesties, maar besluit zelf. Sponsors moeten ook bestuurlijk geen grote invloed op je kunnen krijgen. Een van onze grootste sponsors is Robeco, ik zou er daarom niet voor zijn dat de voorzitter van de raad van Robeco in ons bestuur kwam zitten. Al weet ik dat Géry Daeninck een groot muziekliefhebber is.”
Stel: u hoort vandaag dat het dak op instorten staat, wie belt u dan als eerste?
“In ieder geval niet de gemeente. We proberen hier bij het Concertgebouw zelf onze problemen op te lossen.”
Dus dan belt u uw vriendje Rijkman Groenink op.
“Nee, zo werken die dingen niet. Rijkman wil ik best vragen, maar dan gaat dat anders. Ik doe geen beroep op onze persoonlijke relatie. Hij heeft een verantwoordelijkheid naar zijn raad van commissarissen, naar zijn collega's, naar zijn aandeelhouders, en ik mag nooit vragen dat hij die misbruikt.”
Robeco haalde u binnen via uw vriend Eric Albada, indertijd marketingdirecteur van Robeco.
“Dat ging anders. Eric Albada ken ik uit mijn studietijd, ik kom hem tegen na jaren en we raken aan de praat. Ik vraag: 'Goh, wat doe jij tegenwoordig?' Hij zegt: 'Ik zit bij Robeco.' Dan wordt de klik al snel gemaakt. Maar dat kan natuurlijk alleen als Robeco er zelf iets in ziet. Robeco doet nu al bijna twintig jaar mee, dus ik denk dat Eric dat goed gezien heeft.”
En nu komt uw nachtmerriescenario uit: recessie. De sponsorgelden drogen nu natuurlijk op. Grote gaten in de financiering van 2003?
“Valt mee. We hebben voor het seizoen 2003/20004 een serie concerten met Engelse muziek geprogrammeerd. Het British Season noemen we het. Daar hebben we nu sponsors voor gevonden waar we niet eerder mee gewerkt hadden: British Telecom, Shell, Unilever. Maar het is waar: er zijn sponsors van ons die momenteel grote financiële problemen hebben en die elke cent omdraaien.”
Wie zijn dat?
“Ach, ik wil ze geen trap na geven, want ze hebben ons altijd goed geholpen.
Maar een bedrijf als Plus Integration en ook automatiseerder EMC hebben hun sponsoring van het Concertgebouw gestaakt. Gelukkig hebben wij relatief weinig te maken gehad met bedrijven in de automatisering, dus de malaise in die bedrijfstak gaat aan ons een beetje voorbij. IBM is zelfs weer terug gekomen dit seizoen en doet volgend seizoen ook weer mee.”
Zijn er sponsoren tegen wie u nee zegt? Die u niet in huis wilt hebben?
“Nee, als een bedrijf in Nederland gewoon maatschappelijk functioneert waarom zou het Concertgebouw daar nee tegen zeggen? Als er een bedrijf echt in opspraak zou zijn, dan moeten we misschien gaan nadenken, maar ik zou zo gauw geen voorbeeld weten.”
Er ligt wel een bedrijf voor de hand: Arthur Anderson.
“Oké, Anderson Accounting was sponsor van het Jazzorkest van het Concertgebouw. Het bedrijf is overgenomen door Deloitte & Touche en die hebben de sponsoring voortgezet.”
Maakt u zich dan zorgen als u leest dat een grote sponsor in de problemen raakt?
“Toch wel. Maar Anderson is daar heel goed mee omgesprongen. Jan Dalhuizen, baas van Anderson Accounting, belde me zo eens in de maand op om te zeggen hoe het ging, terwijl die man heus wel andere dingen aan z'n hoofd had, Maar hij beschouwde het Concertgebouw echt als een stakeholder in de hele affaire.”
Sponsoren van het Concertgebouw moeten natuurlijk ook wel een beetje 'high culture' zijn. Toch?
“Nee, het Concertgebouw is geen high culture, het Concertgebouw is óók high culture. Wij zijn ook het podium voor wereldmuziek en voor hele goedkope zondagochtendconcerten. Dus alle soorten bedrijven passen daarbij. Weet u bijvoorbeeld wie de zaterdagochtendconcerten gaat sponsoren?”
Nou?
“Het Kruidvat. Dat is toch een breed en populistisch merk. Niks high culture. En dat vinden we eigenlijk erg leuk.”
En het Kruidvat heeft die fraaie cd-serie met klassieke muziek.
“Precies.”
Hoe is dat contact tot stand gekomen?
“Iemand had mij uitgenodigd om in een soort van denkgroepje te zitten en daar zat ook Dick van Hedel, de baas van het Kruidvat, in. Zo werkt dat. Je komt iemand tegen en denkt: 'Hé kunnen we niets iets samen?' Ze gaan hier ook cd's opnemen.
Het Kruidvat is ongeveer de grootste verspreider van huis-aan-huis drukwerk, dus zo komen we echt bij iedereen binnen. U ziet, wij zijn er niet alleen voor de upper ten. Dat is trouwens helemaal in de traditie van het Concertgebouw. Het gebouw is indertijd opgezet voor volksconcerten, tentoonstellingen enzo. Het is ook een gebouw zonder loges. Het is heel erg burgerlijk gebouw. Geen plek voor hofhouding, geen afgeschermde loges en foyers, het is een volkomen open zaal. Dat is uniek.”
Dus skyboxen komen er ook niet.
“Die zullen er nooit komen, nee.”
Wat kost het sponsoren van een beetje een aardig concert?
“Tussen de twintig- en vijftigduizend euro.”
Hoe komt u aan die bedragen? Zijn daar richtlijnen voor?
“Die zijn door de jaren heen zo gegroeid. Een paar jaar geleden hebben we gekeken welke bedragen elders in Europa over de tafel gaan, en het blijkt elkaar niet veel te ontlopen.”
Vanavond treedt het Nederlands Filharmonisch Orkest op. Hoeveel kost een kaartje daarvoor?
“Dat moet ik even opzoeken.”
Het is 24,50 euro. Is dat niet hartstikke goedkoop? Een avondje stappen en je bent meer kwijt.
“Onze prijzen zijn vergelijkbaar met andere concertgebouwen in Europa.”
Het Concertgebouw zit wel avond aan avond vol. Dat betekent toch gewoon dat de prijs omhoog moet. Simpele economie.
“Welnee, we hebben een taak om onze concerten voor iedereen betaalbaar te houden.”
Ik heb gehoord dat u ruzie hierover gehad heeft met oud-minister Bomhoff.
“Ja, hij wilde het rentabiliteitsprincipe toepassen op een kunstinstelling. Hij zei: als je uitverkocht bent, dan heb je gewoon een te lage prijs berekend. Ik zeg: nee het is bij mij precies andersom. Ik vraag niet de maximale prijs maar de minimale prijs. Want ik wil dat er een zo breed mogelijk publiek zit.”
En de gemeente mag de tekorten bijleggen.
“De gemeente subsidieert inderdaad het Concertgebouw NV, maar niet de aparte stichting die de concerten organiseert.”
U kunt ook zeggen: we maken de kaartjes voor sommige avonden veel duurder om op andere tijdstippen heel goedkoop te kunnen zijn. Voor echt een bijzondere gala-avond willen mensen best een paar honderd euro uitgeven.
“Dat gebeurt bij andere zalen ook niet. Wat je in New York wel hebt, dat zijn openingsgala's, dat kennen wij niet. Dat levert enorm veel geld op, eigenlijk zit de hele zaal dan vol sponsors. Die moeten enorme bedragen neertellen. Gezien worden, daar gaat het dan om. Dat past helemaal niet in Nederland.”
Misschien past het niet bij u.
“Dat kan. Misschien moet mijn opvolger dat dan maar doen.”
Over uw opvolger gesproken. U bent nu ruim twintig jaar directeur van het Concertgebouw. Dat is toch veel te lang.
“Er zijn sommige mensen die beleven avontuur in hun carrière door heel afwisselende banen te hebben en dat heb ik ook gehad alleen die banen waren altijd bij het Concertgebouw. Eerst was het Concertgebouw alleen een zaalverhuurbedrijf.
Daar hebben wij een artistieke organisatie van gemaakt die dagelijks zelf concerten organiseert en de rest van de tijd verhuurt aan anderen. Ik heb de behoefte niet om ermee te stoppen.”
Weten wanneer te stoppen is een van de belangrijkste eigenschappen van een leider.
“Ha, dat is een goede. Het is gelukkig niet zo dat iedereen iedere dag tegen me zegt 'Wanneer hou je er nou eens mee op'. U bent de eerste die erover begint.”
CV Martijn Sanders
1945 geboren te Schiedam
1957 – 1963 gymnasium Schiedam
1963 – 1968 doctoraal examen bedrijfskunde, Economische Hogeschool Rotterdam
1968 – 1969 mba, Ann Arbor, VS
1970 – 1972 adviseur bij Berenschot
1972 – 1978 adjunct directeur Jogchems Theaters, Bunschoten
1978 – 1982 directeur Jogchems Theaters
1982 – heden directeur Concertgebouw Amsterdam
1997 – heden voorzitter Avro
2002 eredoctoraat Nijenrode University
2002 – heden lid adviescommissie Stedelijk Museum Amsterdam
