Geen producten in je winkelwagen.
Zonder emotie, empathie en intuïtie kom je er niet meer als manager. De manager met feminiene eigenschappen verdringt in hoog tempo de ouderwetse macho. Maar dat betekent niet dat vrouwelijke vrouwen het makkelijker krijgen.
“Ik heb het gevoel dat het niet goed gaat in het bedrijf,” zei ceo Willem de Liefde van Dräger, producent van veiligheidsapparatuur, enige jaren geleden tot zijn divisiedirecteur. “Maar onze veelbelovende resultaten dan,” sputterde de verblufte Fransman tegen. “Ook wij hebben het gevoel dat het niet goed gaat,” zei zijn managementteam toen. Nog ging er geen belletje rinkelen bij de directeur. Totdat De Liefde hem vertelde dat zijn veeleisende managementstijl de medewerkers uitputte. Dat hij daarmee aanstuurde op een bedrijfscatastrofe. De directeur werd vervolgens door het team op vakantie gestuurd. Om zijn energiebalans te hervinden. Je gevoel laten spreken, je emoties tonen, je verplaatsen in een ander; het is allemaal belangrijker dan ooit in een diensteneconomie als Nederland. Ook mannen moeten – ja wíllen – tegenwoordig hun vrouwelijke kant tonen. Ruim twintig jaar nadat cultuurkenner Geert Hofstede vaststelde dat de Nederlandse manager tot de meest feminiene ter wereld hoort, maken soft skills een onstuitbare opmars in managementland. “The time has come for men on the move to play women’s games,” zoals managementgoeroe Tom Peters al zei. Gevraagd zichzelf te omschrijven, noemt de man uit de 21ste eeuw zich bij voorkeur ‘gevoelig’, ook op zijn werk. Met de kaken op elkaar en de ellebogen in de aanslag naar de top van het bedrijf racen? De moderne manager taalt er niet naar. Zijn privé-relaties zouden er eens onder kunnen lijden!
Overleven
Voorbeelden genoeg. Microsoft-directeur John Mangelaars die haptonoom Ted Troost vraagt diens kennis over het menselijke gevoelsleven over te dragen aan zijn managementteam. En voormalig EZ-minister Herman Heinsbroek die in een tv-interview met een brok in de keel over zijn therapie vertelt. Of de directeur van de beleidsinstelling die zélf een paar mooie vazen voor het kerstpakket van zijn medewerkers uitzoekt in een designwinkel. Machomanagers die werk en privé strak scheiden en die in hun eentje de koers van het bedrijf uitzetten, vormen een uitstervend soort. Wie zonder overleg en persoonlijke tact de werkvloer betreedt, kan heden ten dage rekenen op een kil onthaal. De manager die niks beters kan bedenken dan decreten uitvaardigen wordt eenvoudigweg genegeerd door de jonge garde. Hij staat tegen hun ruggen te praten, terwijl de professionals verder gaan met hun werk.
Om te kunnen overleven in onze diensteneconomie, moet de manager kunnen luisteren naar de klant of het publiek, of beter nog: hem of haar kunnen aanvoelen. Dat Shell in de Brent Spar-affaire de publieke opinie tegen zich kreeg en dat Philips er maar niet in slaagt in de harten van consumenten een warme plaats te veroveren, wordt door kenners geweten aan het machogehalte van de multinationals. Aan de andere kant konden bedrijven als Ben & Jerry’s, Amazon en Easyjet een aanzienlijk stuk claimen van de koek die in hun branche al verdeeld leek, omdat ze beter luisterden naar de markt dan hun concurrenten. De manager van tegenwoordig moet ‘in balans zijn’ als mens, wil hij goodwill creëren voor zijn plannen. Hij moet hard én soft kunnen zijn, analytisch en sociaal, man en vrouw tegelijk. Niet voor niets vinden mba-kandidaten niet zozeer de financiële en bedrijfsmatige kennis die ze opdoen de belangrijkste winst van hun opleiding. Nee, het zijn vooral de persoonlijke contacten, de gesprekken over wie je bent als mens, waar ze zo veel van leren.
Persoonlijke noot
“De omgeving is veranderd,” zo verklaart Wim Wiersma de grotere speelruimte voor managers met een meer feminiene stijl van leidinggeven. Managers als hijzelf. De 48-jarige directeur van Grand Catering, met vijfentwintig jaar ervaring in de gastvrij-heidindustrie, stelt dat de persoonlijke noot steeds centraler staat. Zonder emotie, empathie en intuïtie kun je in deze tijd geen zakendoen, stelt hij. “Tegenwoordig is het niet voldoende om je product netjes en goedkoop te leveren. Klanten willen iets extra’s, iets persoonlijks waaruit blijkt dat jij je in hen hebt verdiept.” Een voorbeeld van zo’n persoonlijke aanpak is de offerte die Grand Catering maakte voor de opening van een nieuw Rabobank-filiaal in Almere. Als extraatje – de klant had er niet om gevraagd – stelde Wiersma voor om een pinautomaat neer te zetten waar mensen met
hun bankpasje een saladeshaker konden ‘tappen’. Die personal touch maakte dat Grand Catering de opdracht voor de neus van de concurrent weg kon grissen.
Niet alleen het product zelf is persoonlijker geworden, analyseert Wiersma, ook in het contact verwacht de klant een persoonlijke manier van communiceren. Direct ter zake komen is dan ook taboe. Vragen naar de thuissituatie of uitgebreid babbelen over de gedeelde passie voor een bepaalde auto, is de nieuwe norm. “Relaties met klanten draaien om vertrouwen, om de vraag of ze jou de opdracht gunnen. Daarom wordt verwacht dat je iets van jezelf laat zien, laat zien wat voor mens je bent.” De keuze voor een feminiene stijl is steeds minder vaak een kwestie van persoonlijke voorkeur zoals bij Wiersma, maar eerder het resultaat van het falen van de masculiene aanpak. Dat het gros van de fusies en overnames mislukt, is bijvoorbeeld vooral te wijten aan de nadruk op cijfers en het grote ego van de kopende partij. Terwijl het succes van een fusie of overname juist vooral wordt bepaald door aandacht voor de softe kant van de deal, door de vraag: passen de partijen als mensen bij elkaar? Rob van der Laan (36), die als partner bij overnameadviseur Turnpoint bedrijven als Vopak en Vedior met raad en daad bijstaat, ziet in de financiële wereld een groeiende aandacht voor emoties en de chemie tussen partijen. Vooral bij participatie-maatschappijen, waar ‘een goed gevoel over het management’ zwaar telt, lopen nogal wat vrouwen rond.
De rest van de financiële wereld stapt wat schoorvoetender over op de soft skills. Van der Laan: “Ik maak nogal eens mee dat partijen die met elkaar onderhandelen over verkoop, in hun eerste gesprek binnen drie minuten een prijs noemen. Dat is veel te snel. De allereerste stap is kijken of het klikt, zowel tussen personen als ondernemingen. Als je met de prijs begint, gaat dat het kennis-makingsproces overschaduwen en vertroebelen. De kans op een foute beslissing is dan levensgroot.” Het eerste wat Van der Laan doet na een kennismaking is niet de pro’s en de contra’s op een rij zetten. Als een echte feminiene manager vraagt hij aan degene die hij adviseert: wat is je gevoel? “Vaak is het dan even stil. Maar de meeste managers weten meteen wat je bedoelt en kunnen hun intuïtie onder woorden brengen. Dat buikgevoel voorspelt vaak beter dan de rapporten en onderzoeken die je maakt of de deal een succes wordt.”
Extra deur
Ook bedrijfstakken waar de masculiene stijl norm is, zoals de industrie, gaan langzaam overstag. Vooral bedrijven die worden verstikt door hiërarchie en regelgeving huren bijvoorbeeld graag trainers in die teams moeten leren de klant centraal te stellen en managers moeten bijbrengen hun medewerkers te zien als mensen in plaats van productie-eenheden. Ook daar is de opmars van de feminiene manager zichtbaar. Onder andere omdat de traditionele, masculiene leider misschien een aardige turnaroundmanager is, maar jammerlijk faalt als het gaat om motiveren en langetermijnsucces. Jan Herps (51), directeur van elektronische componenten-producent voor de chipindustrie Ripa, een werkmaatschappij van het beursgenoteerde Neways, had altijd al een voorkeur voor soft skills om harde doelen te bereiken. In het begin van zijn loopbaan werd zijn stijl in de wereld van technische bedrijven echter nauwelijks gewaardeerd. Zijn neiging om productieproblemen op te lossen door met betrokkenen te gaan praten in plaats van op hoge toon resultaten te eisen, werd niet geaccepteerd. Onder invloed van zijn masculiene omgeving probeerde Herps jarenlang zijn voorkeursstijl te onderdrukken, met desastreuze gevolgen. Maar niet alleen kreeg hij met een machostijl weinig van de grond. Fysieke klachten zoals hyperventilatie vergalden meer en meer zijn levens- en werkplezier. Na een korte sabbatsperiode, waarin hij een boek schreef over genieten en het dolce far niente keerde hij vorig jaar terug om Ripa te gaan leiden. Maar nu op zijn manier.
Tot verbijstering van personeel en raad van bestuur liet Herps onder meer een extra deur in zijn kantoor zagen zodat óók niet-directieleden zijn kantoor binnen konden lopen. Bovendien weigerde hij te voorspellen wanneer het bedrijf weer zwarte cijfers zou gaan schrijven. Toen dat laatste de zenuwachtige bestuurders te gortig werd, blufte hij dat het een jaar zou duren. Uiteindelijk duurde het een jaar voor hij Ripa weer op de rails had. “Het was natuurlijk meer geluk dan wijsheid, die prognose,” bekent hij grijnzend. Dat Herps feminiene stijl nu wel geslikt werd, had twee redenen. Ten eerste hadden de masculiene managers die hem waren voorgegaan bij Ripa, met hun directieve, afstandelijke aanpak het bedrijf niet uit de modder weten te trekken. Ten tweede stond Herps door ervaring gelouterd steviger in zijn schoenen. “Ik zei: ik doe het zo en niet anders. Daardoor werd het geaccepteerd,” aldus Herps.
Focus
Op het eerste gezicht lijkt de grotere nadruk op soft skills een prettige boodschap voor vrouwelijke managers die tot nu toe maar mondjesmaat aan de bak kwamen. Vriend en vijand zijn het er immers over eens dat vrouwen meer empathie tonen, beter samenwerken en effectiever communiceren dan mannen.Toch stoten vrouwen de mannen nog niet massaal van het pluche. Vrouwen missen namelijk focus, mopperen bedrijven. Ze begrijpen niet waarom vrouwen minder willen werken als ze kinderen krijgen. Mannen hebben geen last van de behoefte om ambitie in te ruilen voor een rol als vader. Integendeel. Onderzoek laat zien dat mannen die net vader geworden zijn, in hun carrière juist nog een tandje hoger willen. Ze gaan dan ook eerder méér dan minder werken, zodra ze vader zijn geworden. Hun zorginstinct richt zich als het ware exclusief op de financiële zorg voor het gezin. Het geringe aantal vrouwen dat de top wel bereikt, heeft juist weer te veel focus, klagen hun mannelijke collega’s. Ze hebben de masculiene stijl gekopieerd en zijn daarin doorgeschoten, aldus de heren. Daardoor verloochenen ze de feminiene kwaliteiten die hen zo geschikt maken als managers in de 21ste eeuw, volgens een onderzoek van organisatiecultuurconsultant Hampden-Turner. Vrouwelijke managers staan voor een onmogelijke taak. Nemen ze de mannelijke strategie aan, dan prijzen ze zichzelf uit de markt. Blijven ze vrouwelijk, dan komen ze niet aan de top. Want zoals een recent onderzoek van arbeids- en organisatiepsycholoog Fisher uitwees zijn keihard werken en competitief zijn nog steeds broodnodig voor wie de top wil bereiken. Wat kunnen ambitieuze vrouwen doen? Wachten tot de feminiene stijl zo gewoon is dat zij zich niet meer hoeven te ‘vermannen’ om toch leidinggevende plekken te kunnen bezetten? Harry Starren, directeur van managementcentrum de Baak, toonde zich daar onlangs somber over. “Juist feminiene culturen waarin mannen domineren zijn in staat vrouwen buiten te sluiten,” observeerde hij. “‘Als een kandidaat zich aandient bij een bedrijf, is ze niet helemaal geschikt, of er bijna aan toe, of de klanten zijn er nog niet rijp voor. Als je goed luistert, merk je dat ze maar één eigenschap mist: ze is geen man.”
Jan Herps, bij Ripa succesvol als feminien manager, is eerlijk over de kansen die een vrouw in zijn plaats gehad zou hebben met dezelfde aanpak: geen. “Het is een hypothetische vraag. Men zou bij een technisch bedrijf als dit nooit een vrouw hebben aangenomen. Vraag het maar eens na aan mannen op een verjaardagsfeestje, of ze door een vrouw geleid zouden willen worden. Dan is het antwoord: over mijn lijk.”
In het nieuwe tijdperk is de man vanuit bedrijfsoptiek dan ook de betere vrouw. Niet alleen heeft hij behalve zijn ‘hard skills’ ook zijn ‘soft skills’ ontwikkeld en verfijnd. Hij heeft ook nog eens voldoende focus om die ‘soft skills’ niet te verkwisten aan zijn gezin, maar ze uitsluitend en alleen ten bate van het bedrijf aan te wenden.
Het voorbeeld aan het begin van dit artikel is afkomstig uit African tribal leadership voor managers, Willem de Liefde, Kluwer 2002
Feminien Masculien
Luisteren Dirigeren
Dialoog Monoloog
Intuïtie Logica
Succes delen Succes claimen
Groep Individu
Persoonlijk Afstandelijk
Detail Hoofdlijn
Mensen Cijfers
Procesgericht Resultaatgericht
Bescheidenheid Ambitie
