Geen producten in de winkelwagen.
management > Honderd managers in een kerk. Eerlijk zeggen: wie heeft nog nooit gesjoemeld? Uiteindelijk steekt niemand zijn vinger meer op. “Managers lijden niet aan een aangeboren valsheid, ze brengen de moed niet op om bij zichzelf te rade te gaan.”
Alle honderd managers in de Amstelveense Dorpskerk lijken op het eerste gezicht even integer. Op verzoek van bedrijfsadviseurs Rob Fijlstra en Harry Wul-lings, ook de schrijvers van Nooit meer sjoemelen, een boekje dat pleit voor 'integer en liefdevol management', zijn ze gaan staan. “Stel,” vraagt Fijlstra.
“U krijgt bij een supermarkt waar niemand u kent bij het afrekenen tien euro te veel terug van de caissière. Wat doet u? Degene die niets zegt en doorloopt, gaat zitten.” Enkele tientallen nemen wat beschaamd plaats. Wullings: “U moet naar een verjaardagsfeest, maar heeft geen zin. Belt u af en zegt u de waarheid, of verzint u een smoes?” Opnieuw gaan enkele tientallen zitten. Fijlstra: “Uw collega maakt op kosten van de zaak voortdurend privé-reisjes. Zegt u hem dat zoiets niet kan?” Het groepje dat staat dunt almaar uit. Uiteindelijk blijft er na de vraag 'Wie heeft nooit gesjoemeld?' niemand meer over.
Draaikonten
De jaarlijkse klantendag van organisatieadviseur Fijlstra Wullings is na het verschijnen van het eindrapport van de bouwfraude, het vertrek van minister Benk Korthals en de normen- en waarden discussie brandend actueel. Maar sjoemelen is van alle tijden. Alleen wordt het niet in alle tijden geaccepteerd, aldus Wessel van Ganzevoort, een van gastsprekers. “Tien, twintig jaar geleden werd er op de beurs even veel of misschien wel meer gesjoemeld dan vandaag,” stelt de oud-KPMG-topman en professor aan de universiteit van Amsterdam. “Alleen kwam het niet aan het licht.” De Nederlandse taal kent vele synoniemen voor hetzelfde werkwoord: gedogen, schipperen, draaikonten, flatteren, verhullen, maskeren, bedotten, sjacheren, stechelen. Je sjoemelt als je ja zegt maar nee doet. Wullings: “Eenvoudige afspraken niet nakomen bijvoorbeeld.” De zaal lacht besmuikt. Je sjoemelt ook als je de gevolgen van uitspraken niet aanvaardt. Fijlstra: “Hilbrand Nawijn mag natuurlijk alles zeggen over de doodstraf. Maar trek dan bij Nova niet direct je keutel weer in.” Op het scherm verschijnt een foto van een uiterste vriendelijk kijkende Wim Kok naar zijn inmiddels verdwenen kroonprins Ad Melkert. Wullings: “Een voorbeeld bij uitstek van gedateerd denken en handelen.” Fijlstra voegt er aan toe: “Managers beginnen te sjoemelen als ze de weg kwijt zijn in hun innerlijk theater.
Deze vervreemding maakt, in combinatie met de toenemende prestatiedruk, dat ze vereenzamen en het verschil tussen goed en kwaad niet meer zien. Alle energie gaat zitten in het overleven op korte termijn.” De sprekers in de Dorpskerk pleiten voor 'kleinschalige, transparante en liefdevolle' organisaties. De ondertitel van hun boekje luidt dan ook 'Een remedie tegen achterdocht, cynisme en machteloosheid'. Grootschaligheid en anonimiteit zijn bij uitstek de voedingsbodems van sjoemel-gedrag. Op het scherm verschijnt een krantenfoto van een tobbende raad van bestuur van Ahold. Met daarboven de kop 'Reddingsplan Ahold blijft topgeheim'. De kerk lacht cynisch. Een normaal mens kan de graaicultuur van de topmanagers, die toch al topsalarissen verdienen en prachtige optieregelingen, niet meer bevatten.
Volgens Wullings gaapt er een kloof tussen het beleid en de hiërarchische sturing van de directie en de praktische uitvoering en sturing van de medewerkers. “Die kloof creëert ongeloofwaardige leiders, gedemoraliseerde medewerkers en ontevreden klanten.”
Softies
De sprekers van vandaag wensen een ander soort leiderschap dat voor een totaal andere werkcultuur kan zorgen. Er is grote behoefte aan zingeving, aan rust, aan een werkomgeving waarbij wens en werkelijkheid samenvallen. Aan een bestaan dat niet meer bestaat uit twee levens: 'Uit een dat moet en een dat mag', zoals dominee-dichter Guillaume van der Graft het noemt. Ook de bezoekers waarvan het gros instemmend knikt, hebben blijkbaar hun buik vol van het almaar weer te veel van hetzelfde. De trainers halen het boek From Good to Great van Jim Collins aan, waarin de resultaten vermeld staan van een Amerikaans onderzoek over gewenst leiderschap bij tweehonderd bedrijven. Conclusie: De leider van morgen is een coachende, begripsvolle, egoloze manager die een veilige omgeving creëert waarin iedereen zoveel mogelijk kan floreren. De tijd is rijp. Duits onderzoek toont aan dat momenteel 15 procent van de Duitse medewerkers hun baan niet leuk vindt, in Frankrijk ligt dat op 19 procent, en in de VS zelfs op 30 procent. Duitsland loopt daardoor op jaarbasis 22 miljard euro mis. “Dat soort onderzoek ontbreekt nog in Nederland, maar onze natie telt momenteel 800 duizend burn-outers en depressieven,” aldus Fijlstra.
Aardig, zo'n indicatie. Maar wat doe je eraan? Ganzevoort pleit voor het afschaffen van 50 tot 80 procent van de regels. “Overdreven regelgeving daagt sjoemelgedrag uit,” concludeert hij. Maar is dat ook geen open deur? Fijlstra en Wullings bewieroken hotelketen Ritz-Carlton, het walhalla van liefdevol en integer management. Ook Volvo Gent (België) krijgt een veer, omdat 'de harde en zachte elementen van leiderschap er in evenwichtigheid vorm krijgen'. Met een Nederlandse verzekeraar waarvan Fijlstra en Wullings de naam niet willen noemen, komt Nederland er be-kaaid van af. “Dat bedrijf kiest er heel consequent voor een kleine organisatie van minder dan 500 medewerkers te blijven. Daardoor krijgt iedereen, medewerker en klant, de aandacht waar hij recht op heeft,” aldus Fijlstra.
De klantendag heeft tot nu toe een zelfde karakter als het boek Nooit meer sjoemelen.
Er wordt geconstateerd, zo nu en dan ook geïnspireerd, maar aan echte cases ontbreekt het. Dus wat moeten we er mee? De heren bedrijfsadviseurs profileren zich wel als 'no-nonsense-managers met een hart', maar zijn het niet eerder zweverige linkse softies in een strak managerskostuum? Ze geven nauwelijks concrete, aardse handvatten. Fijlstra riposteert: “De behoefte aan handvatten maskeert dikwijls een totaal gebrek aan verbeeldingskracht en lef.” Onder de preekstoel verschijnt
Han Bekkers, gemeentesecretaris te Nijmegen en klant van Fijlstra Wullings.
Toen Bekkers in 1999 zijn functie aanvaardde, trof hij een ontredderde organisatie aan. De reorganisatie van midden jaren negentig had bij de tweeduizend ambtenaren zijn tol geëist. “Veel frustratie, machteloosheid, slechte communicatie, geen samen-werking,” aldus Bekkers. “Zo gaven de afdeling Openbare Ruimte van de ene directie en de afdeling Stadsbeheer van een andere directie elkaar alleen nog schriftelijk opdrachten. De opdrachtgevers ontbeerden de kennis die de opdrachtnemers wel hadden. Het ene jaar zagen we die kloof terug in begrotingsoverschrijdingen, het andere jaar in tekorten. Maar vandaag is de lucht flink opgeklaard. Er wordt weer met elkaar gepraat.”
Broodnodig
Wat was het geheim waardoor de Nijmeegse ambtenaren weer met elkaar gingen communiceren? Bekkers introduceerde 'ketengesprekken' met behulp van 'gangmakers', een methode die hij eerder bij zijn vorige werkgever, de gemeente Dordrecht, ook zag aanslaan. Gangmakers zijn geen deskundigen van buiten, het zijn vrijwilligers uit alle mogelijke afdelingen die de motivatie hadden groepsgesprekken voor te zitten, bij te wonen, interviews te doen en de bevindingen terug te koppelen, de samenwerking tussen afdelingen te stimuleren en diepgang te creëren. Gangmakers nemen geen werk over, de leidinggevende blijft verantwoordelijk voor zijn dagelijkse taak. Nicole Offenberg, procesmanager organisatieontwikkeling, is zo'n gangmaker: “Zo'n medewerker stapt volkomen fris in die club, hij werkt op een andere afdeling. Ik zat een uur lang aan tafel bij de afdeling Vastgoed. Van hun werk weet ik bijna niets. Maar het gaat er als gangmaker dan om dat je het proces begeleidt. Ik stelde vragen als: hoe communiceren jullie met elkaar? Waar-om doen jullie wat jullie doen?
Hoe werken jullie samen? En hoe gaan we dat verbeteren? Welke afspraken maken we daarover? Je ziet nog veel dat leidinggevenden het woord nemen en dat dan medewerkers meteen sloom achterover gaan leunen. Dan zegt de gangmaker: het valt me op dat jullie er wat ongeïnteresseerd bij zitten. Pakken jullie de boodschap wel op? De discussie lostrekken, vaste patronen doorbreken, alternatieven aanbieden. Gangmakers zorgen ook voor een sfeer van veiligheid. Iedereen moet beseffen dat ze niet worden afgerekend. Ze mogen, nee, we willen zelfs dat ze fouten maken.
Want alleen dan kan je leren, groeien.” Volgens Bekkers is de weg naar het creëren van integere organisaties een voortdurend proces. “Iedereen heeft momenten waarop zijn integriteit het laat afweten. Je wordt pas integer als je je donkere plekken onder ogen ziet, je je fouten toegeeft, daarover in gesprek gaat en je open en kwetsbaar durft te tonen.”
Voordat de gangmakers aan het werk konden, gingen ze drie dagen de hei op met Fijlstra en Wullings. Offenberg: “Ik leerde dat je niet bang moet zijn om zaken aan de orde te stellen, gewoon mensen aanspreken op datgene wat ze doen. Hartstikke simpel! Maar omdat we zo ingegraven zijn in ons eigen werk doen we dat te weinig in de dagelijkse praktijk.” Inmiddels telt de gemeente Nijmegen zestig gangmakers.
Een me-ting naar de resultaten is in de maak. In februari worden daarvan de resultaten geopenbaard. Fijlstra vindt sjoemelen geen IQ-probleem maar een bewustzijns-probleem. “Managers lijden niet zozeer aan een aangeboren valsheid of moreel onvermogen,” concludeert hij. “Maar ze brengen vooral de moed niet op om eens goed bij zichzelf te rade te gaan. Menig manager leeft liever met een probleem dat hij niet kan oplossen, dan met een oplossing die hij niet begrijpt. De managementwereld wordt gedomineerd door mannelijke eind-veertigers en vijftigers. Ze zijn van huis uit allemaal econoom of ingenieur. Ze besteden daardoor vrijwel uitsluitend aandacht aan wat maakbaar en meetbaar is. Om de problemen van vandaag, met name op het gebied van motivatie, moraliteit, flexibiliteit en productiviteit het hoofd te bieden, wordt het hoog tijd deze kwaliteiten aan te vullen met die van de psycholoog en de artiest. Dat is niet soft, maar broodnodig.” Fijlstra stelt managend Nederland voor de keuze 'diepgaand te veranderen of langzaam te sterven': “De problemen van vandaag zijn namelijk niet op te lossen met het denken van gisteren.”
Sjoemelcijfers
Sjoemelen kost geld. Onderzoeker Muel Kaptein, onder meer werkzaam bij KPMG Ethics & Integrity, bracht in oktober 2001 de Integriteitbarometer uit. Daarin zijn de resultaten van een onderzoek naar de interne integriteit van Nederlandse organisaties samengevat. Een slachtoffer van pesterijen kent een gemiddeld schadebedrag van 56 duizend gulden. Crimineel gedrag door eigen werknemers kost een doorsnee middelgroot bedrijf 54 duizend gulden per jaar. Als gevolg van discriminatie stijgt het ziekteverzuim met ruim 25 procent. Intimidatie en geweld leiden tot een verdubbeling van pogingen tot baanverandering en psychische gezondheidsklachten.
Onderzoeksresultaten van onder meer TNO concluderen dat de helft van het MKB kampt met crimineel gedrag van eigen medewerkers, 7,6 procent van de vrouwen wordt op de werkvloer seksueel geïntimideerd. 10 Procent van de beroepsbevolking maakt discriminatie mee, 36 procent was ooit slachtoffer van geweld en agressie en 69 procent vindt de leiding ongeschikt.
Ethische Kwaliteiten
Hoe optimaliseer je een integer organisatieklimaat? Het Ethisch Kwaliteiten Model van Muel Kaptein biedt daarbij goed uitkomst. Deze bestaat uit de volgende zeven kenmerken:
1. Helderheid: Maak aan je medewerkers duidelijk wat al dan niet acceptabel is in de omgang met elkaar.
2. Uitvoerbaarheid: Zijn de omgangsnormen die je van je medewerkers verwacht realiseerbaar?
3. Eenduidigheid: Communiceer je de omgangsnormen die je van je medewerkers verwacht consistent?
4. Betrokkenheid: Creëer je draagvlak om zorgvuldig met elkaar om te gaan?
5. Zichtbaarheid: Stimuleer je transparantie in de omgang met elkaar?
6. Bespreekbaarheid: Stimuleer je het aan de orde stellen van morele dilemma's en kritiek inzake omgangsvormen?
7. Sanctioneerbaarheid: Beloon je gewenst gedrag en straf je ongewenst gedrag?
