Geen producten in je winkelwagen.
Last van stroperige besluitvorming? Een managementlaag is zo weggesneden. Maar opgepast: nieuwe problemen liggen op de loer. Bijvoorbeeld een tekort aan startfuncties voor jong talent. Drie praktijkcases.
Overbodig, dat zijn de anderen. De manager die vindt dat er drastisch moet worden gesneden in de leidinggevende structuur van zijn organisatie, zal nooit toegeven dat hij zelf wellicht ook overbodig is. “Als je een managementlaag wegsnijdt, zeg je eigenlijk tegen een groep managers: wat jullie doen is niet nodig. Wie daarvoor begrip toont, tekent zijn eigen ontslagbrief.” Henk van den Bogaart weet wat het is om managers te ontslaan. Hij deed het bij Wessanen, waar hij corporate hr-directeur is, maar ook bij Philips, Akzo en Gist Brocades. “Wegsnijden van managementlagen wordt altijd heroïsch aangekondigd. De nieuwe organisatie op papier zetten is een kwestie van één seconde. Haar uitvoeren vergt beduidend meer tijd en kan alleen slagen als je een stok achter de deur hebt.”
Na zeven opeenvolgende winstwaarschuwingen moest er drie jaar geleden echt iets gebeuren om Wessanen overeind te houden. Van Den Bogaart kreeg de opdracht 125 miljoen aan kosten te besparen. Er werd een nieuwe organisatie opgezet met één managementlaag minder. De directeuren in het hoofdkantoor die verantwoordelijk waren voor zaken als logistiek, inkoop of ict moesten eruit. “Als je vier managementlagen in een kennisintensieve organisatie hebt, is het doorgaans wel duidelijk welke laag eruit moet: de laag direct onder de raad van bestuur,” aldus Van den Bogaart.
Piramidestructuur
Wessanen kende een traditioneel-hiërarchische piramidestructuur met boven de landenorganisaties een hoofdkantoor waar alle nationale functies waren gekopieerd. Die extra laag veroorzaakte stroperigheid en onduidelijkheid in de besluitvorming. Van den Bogaart: “Er werd vergaderd over zaken die óf in de top behoorden te worden besloten, óf juist op landenniveau. Hoe meer lagen, hoe meer compromissen er onder in de organisatie worden genomen. Terwijl je juist pas op het allerhoogste niveau compromissen moet sluiten. Bovendien is zo’n extra laag duur. Een manager op het hoofdkantoor moet ook een eigen kantoor en een eigen secretaresse. Anders tel je niet mee.”
De taken van de verdwenen directeuren en centrale staven op het hoofdkantoor werden verdeeld over de landendirecteuren die hetzelfde werk al op nationaal niveau deden. De landendirecteuren kregen er dus internationale taken bij. Die taakverzwaring voor het nationale topmanagement, dat nu direct rapporteert aan de raad van bestuur, was mogelijk omdat tegelijk drastisch werd gesneden in het aantal merken.
Op het hoofdkantoor van Wessanen werden 25 directeuren overbodig. De meeste vertrokken naar elders. In de landen-organisaties kwamen de klappen nog harder aan. Van de totaal tachtig mt-leden werd driekwart vervangen. Van den Bogaart: “De strategie van de onderneming is veranderd. De nationale functies zijn veel zwaarder geworden. Managers moeten meer dan voorheen internationaal kunnen opereren, meer verantwoordelijkheid kunnen dragen. Niet iedereen kan of wil aan de hogere eisen voldoen.”
De reorganisatie nam uiteindelijk twee jaar in beslag. Een deel van de gewenste effecten is bereikt. De kosten zijn omlaag gegaan. De operationele besluitvorming vindt lager plaats, de strategie wordt in de top bepaald en er wordt minder vergaderd. Het onderling contact tussen verschillende landen is intensiever. Maar de besluitvorming gaat nog niet zo snel als was gehoopt. “Het vergt moed en tijd om onafhankelijker te opereren,” aldus Van den Bogaart. “Een bureaucratische organisatie is traag, maar ook zorgvuldig. Als de bureaucratie vermindert doordat je een laag weghaalt, neemt het afbreukrisico toe. Dat is een bewuste keuze voor meer snelheid en meer risico.”
Centrale sturing
Managementlagen wegsnijden is geen garantie dat het aantal managers daadwerkelijk afneemt. Daarover kunnen ze meepraten bij de provincie Utrecht. In 2000 werden in Utrecht de onderste twee managementlagen, bureauhoofden en afdelingshoofden, weggesneden en vervangen door sectorhoofden. Waar voorheen een bureauhoofd tien mensen aanstuurde, kregen de nieuwe sectorhoofden een ‘span of control’ van 25 mensen. Bij sommige sectoren is dat zelfs veertig. Gevolg: er ontstonden spontaan nieuwe managementfuncties in de vorm van plaatsvervangende sectorhoofden. Formeel geen functie, maar blijkbaar noodzakelijk om een deel van het werk van het sectorhoofd op te pakken.
Voor algemeen directeur van de provinciale organisatie Herman Sietsma is het opnieuw ontstaan van informele management- en coördinatiefuncties een indicatie dat medewerkers nog altijd te weinig ruimte krijgen om hun kennis te benutten. “De beleidsmedewerkers weten het beste hoe het werk moet gebeuren. Als je daar te veel controlelagen boven zet, gaan die medewerkers zich verstoppen terwijl je ze juist de kans moet geven om te excelleren. We moeten naar een plattere organisatie waarin de directie heel strak de lijnen uitzet. Hoe duidelijker de centrale sturing, hoe meer vrijheid je kunt geven aan de inhoudelijk verantwoordelijken, hoe minder managementlagen.”
Dus staat Utrecht aan de vooravond van een nieuwe reorganisatie waarbij weer een managementlaag verdwijnt. De structuur met een directeur, vijf diensten en 45 sectoren wordt vervangen door een driekoppige directie met direct daaronder 25 eenheden. Doel van de reorganisatie: de verkokering tegengaan en de dienstverlening verbeteren. Sietsma: “De kleinere eenheden moeten meer met elkaar gaan samenwerken, eventueel op projectbasis. Projectleiders die buiten de bestaande structuur onderwerpen oppakken, zijn cruciaal in dat model.”
Omdat de nieuwe eenheden groter worden dan de sectoren, worden de eisen aan de managers hoger. Sietsma ziet bij het huidige management voldoende kwaliteit om die functies in te vullen. “Zorgpunt is wel is dat we als overheid steeds meer moeite hebben goede middenmanagers en projectleiders aan te trekken. De salarissen op dat niveau zijn te laag in vergelijking met het bedrijfsleven.”
Sietsma gaat als directeur voortaan direct overleggen met de managers van de eenheden. Dat moet de communicatie tussen top en medewerkers verbeteren. Ondersteunende functies als ICT en administratie, die nu op verschillende niveaus bestaan, worden gecentraliseerd. Op grote eenheden wordt eventueel een tweede manager aangesteld, maar dat ziet Sietsma toch liever niet gebeuren. “Je kunt beter het takenpakket van de manager zo inrichten dat-ie het alleen af kan.”
Extra strepen
Snijden in managementlagen is per definitie onderdeel van een grote reorganisatie. Bij de Nederlandsche Bank was de fusie met de Pensioen- en Verzekeringskamer de aanleiding om de managementstructuur onder de loep te leggen. Uitgangspunt voor de nieuwe organisatie was een scheiding van kennisintensieve en uitvoerende taken. Tegelijk werd gekeken of de ‘span of control’ van managers niet groter kon. “Vooral bij de uitvoerende diensten was een hele kerstboom aan leidinggevende en coördinerende functies ontstaan,” aldus Marlou Banning, directeur bedrijfsvoering bij DNB. “Als mensen iets extra’s doen in een organisatie is de verleiding groot om dat uit te drukken in ‘extra strepen’.”
In de nieuwe structuur heeft DNB bij kennisintensieve afdelingen nog maar één laag managers onder de divisiedirecteuren. Zo’n afdelingshoofd stuurt tussen de tien en twintig mensen aan. Bij de uitvoerende afdelingen, die groter zijn (twintig tot honderd mensen), zitten daar eventueel nog sectiehoofden onder.
Er zijn nu, los van hoofddirectie en divisiedirecteuren, zo’n 85 managers. Er waren 130 kandidaten voor die banen: mensen die al een leidinggevende functie hadden, high potentials en vrijwilligers die zichzelf hadden aangemeld voor een managementfunctie. De keuze voor de afdelingshoofden werd gemaakt door de veertien divisiedirecteuren op basis van gesprekken met de kandidaten en een externe assessment.
Tweederde van de managers bleef uiteindelijk in zijn functie. Voor vijftig kandidaten was geen plaats. De overblijvers zijn vertrokken of met pensioen. Een aantal keerde terug in een ‘gewone’ functie als beleidsmedewerker. Banning: “Dat is lang niet voor iedereen een probleem. Sommigen waren manager geworden, vooral omdat ze inhoudelijk het beste waren. Nu hebben die mensen een seniorfunctie. Ze zijn niet langer manager, maar fungeren als coach voor anderen.”
Ook bij DNB worden andere en zwaardere eisen gesteld aan de managers. Waar voorheen een manager fungeerde als meewerkend voorman, moet hij zich nu beperken tot de aansturing. “Het belang van managerial skill’s is toegenomen,” aldus Banning. “De huidige managers worden gemiddeld beter betaald dan in de oude structuur. Dat kan, omdat er minder zijn.” De nieuwe structuur func-tioneert ruim twee jaar. In het eerste jaar liet de medewerkerstevredenheid een behoorlijke dip zien, maar nu is de score boven de benchmark uitgekomen.
Het is Banning meegevallen hoeveel weerstand er tegen de reorganisatie was. “Het management was heel loyaal, ook al stond hun eigen baan ter discussie. Ik denk dat het heeft geholpen dat we het hele proces zorgvuldig en transparant hebben gedaan.”
Banning vindt het lastig inschatten in hoeverre het schrappen van managementlagen heeft geleid tot het gewenste sneller doordringen van ideeën van de werkvloer naar de top. Wel is DNB op een onverwacht probleem gestuit. “Het beleid is dat we niet zomaar nieuwe managementfuncties creëren. We willen het doen met de bestaande structuur. Daardoor hebben we alleen nog maar relatief zware managementfuncties. Dat is lastig als je jonge talenten een kans wilt geven. Vroeger kon je dat in een of andere coördinerende functie doen, maar die echte startersfuncties voor managers hebben we niet meer.”
Managementlagen snijden voor beginners
- Doel: Minder stroperigheid in besluitvorming, minder vergaderingen, kortere lijnen tussen strategie en uitvoering.
Oplossing: In principe kan elke managementlaag tussen direct leidinggevenden en raad van bestuur weg. Niet allemaal
tegelijk natuurlijk, want dan zit de chef magazijn straks te overleggen met Gerard Kleisterlee. Hoewel? Misschien niet eens zo’n slecht idee.
- Doel: Meer vrijheid en verantwoordelijk voor medewerkers.
Oplossing: Snijden in baasjesstructuur op werkvloer. Minder subhoofden en coördinatoren. Grotere ‘span of control’ en dus meer verantwoordelijkheid bij eerstelijnsmanagement, dat dus ook beter opgeleid en beter betaald moet worden.
- Doel: Bezuinigen
Oplossing: Alle managers (en gewone medewerkers trouwens ook) kunnen er in principe uit. Het is alleen geen oplossing. Als niet wordt nagedacht over wat er met de taken van de vertrokken mensen moet gebeuren, keren zo gauw het weer wat beter gaat met de economie en het bedrijf alle managers weer terug op hun plekje.
- Doel: Plattere organisatie
Oplossing: Elke managementlaag kan worden weggesneden, alleen zal het aantal managers niet afnemen. Die gaan naar een ander, meestal hoger, niveau.
Snijden in onderste managementlaag? Levensgevaarlijk, zeggen deskundigen
Goed nieuws voor de manager onder in de organisatie: hij is onmisbaar. Juist de laagste managementlaag, de direct leidinggevende, bindt de medewerker aan de organisatie. Het vertrouwen in en de loyaliteit aan zijn directe baas zorgt ervoor dat de werknemer zich voegt naar de wensen van de onderneming.
Snijden in de onderste managementlagen is dan ook een slecht plan, vindt de Canadees Rick Hackett, specialist in dit onderwerp en hoogleraar organizational behaviour aan De Groote School of Business in Ontario. “De directe baas belichaamt voor zijn ondergeschikten de visie en strategie van het topmanagement. Hij zorgt ervoor dat medewerkers zich daadwerkelijk inzetten voor de onderneming. De meeste organisaties zijn zich helemaal niet bewust van die rol van de manager. Voordat je in de onderste managementlagen gaat snijden, moet je heel goed weten hoe je de belangrijke een-op-een relatie tussen manager en werknemer in stand houdt.”
Volgens Hackett wordt de wens van ondernemingen om in de onderste managementlagen te snijden vooral ingegeven door onvrede over de kwaliteit van het lagere management. “Niet elke middenmanager is een goede manager. Het kan helemaal geen kwaad om de slechte managers te laten vertrekken. Maar je moet wel heel gemotiveerde professionele medewerkers hebben of een ongelooflijk duidelijke bedrijfscultuur wil je het opheffen van een hele middenmanagementlaag kunnen opvangen.”
De Nederlandse organisatieadviseur Peer Elshout zit op dezelfde lijn als Hackett. “Als je dan toch in managementlagen wilt snijden, kijk dan naar de lagen tussen het topmanagement en het eerstelijns management. Die twee lagen zijn de enige die iets toevoegen, alles daartussen is druk bezig de eigen positie te verdedigen.”
Volgens Elshout, die onlangs promoveerde op de rol van het middenmanagement, ontstaan de tussenliggende lagen als gevolg van verkeerde invulling van de functies van direct leidinggevenden. “Ze krijgen te weinig vrijheid om zelf verantwoordelijkheid te nemen en er wordt te weinig gekeken naar het soort manager dat op het laagste niveau nodig is. Daar zijn namelijk grote verschillen in. Als je die verschillen negeert blijven op het laagste niveau taken liggen en komen er vanzelf hogere managementlagen die die ze oppikken.”
Elshout is geen voorstander van keihard snijden, zelfs niet in de hogere, overbodige managementlagen. “Als je gaat snijden, keren die lagen vanzelf terug, omdat de oorzaak van het probleem niet wordt aangepakt. Ik zie het meer als een ontwikkelingsmodel. De tussenliggende lagen moeten zichzelf overbodig maken door te zorgen dat de verantwoordelijkheid op het laagste niveau terechtkomt.”
Wessanen
Aanleiding: Verliezen.
Welke laag verdwenen: Managementlaag direct onder de raad van bestuur bestaande uit directeuren voor onder andere verkoop, personeelszaken, marketing en logistiek.
Wat is er gebeurd met het werk: Taken zijn verdeeld over directeuren van landen- organisaties. Deel taken is verdwenen doordat merken zijn samengevoegd.
Personele effecten: 25 directeuren op het hoofdkantoor werden overbodig, bijna allemaal vertrokken. In de nationale mt’s is van de tachtig managers slechts een kwart op zijn positie gebleven.
Provincie Utrecht
Aanleiding: Verkokering van organisatie.
Welke laag verdwenen: De twee laagste managementlagen, afdelings- en bureauhoofden, zijn verdwenen en vervangen door een nieuwe laag van sectorhoofden.
Wat is er gebeurd met het werk: Sectorhoofden sturen meer mensen aan.
Personele effecten: Geen. Reductie in arbeidsplaatsen was geen doel. Aantal managers en medewerkers is vroegtijdig met pensioen gegaan.
De Nederlandsche Bank
Aanleiding: Fusie met Pensioen- en Verzekeringskamer.
Welke laag verdwenen: Bij kennisintensieve afdelingen alle lagen onder het niveau van afdelingshoofd, bij uitvoerende afdelingen nog hooguit één laag onder afdelingshoofd.
Wat is er gebeurd met het werk: Manager beperkt zich tot aansturen. Inhoudelijk werk dat voorheen door managers werd gedaan nu door seniormedewerkers. Ondersteunende taken zoveel mogelijk gecentraliseerd.
Personele effecten: In totaal 275 fte’s geschrapt zonder gedwongen ontslagen, daaronder vijftig managementfuncties. Eenderde van de managers is op andere plaats terechtgekomen.
