Geen producten in je winkelwagen.
Wim Dik was twaalf jaar lang bestuursvoorzitter van KPN. Tegen de heersende mening in is hij ervan overtuigd dat er helemaal niets mis is met het sturen op cijfers. Ook in het onderwijs en in de zorg. ‘Een goede manager kan in elk bedrijf zijn werk doen, als hij het proces maar doorziet.’
Jeuk
“In het bedrijfsleven beseft iedereen dat een manager noodzakelijk is om mensen en processen te sturen. Met één doel: resultaat boeken. In de zorg en het onderwijs heeft de manager een slechte naam. Daar is iemand geen baas, maar ‘leidinggevende’. Alleen al van het woord krijg ik jeuk. Onderwijsinstituten en zorginstellingen zijn zo complex geworden dat je het runnen ervan niet meer aan de beste leraar of de geneesheer-directeur kunt overlaten.
Daar heb je goede mensen voor nodig die de boel organiseren, vergaderingen structureren, processen bewaken. Managers wordt verweten dat het onderwijs of de zorg hun roeping niet is. Hoeft ook niet, een manager moet zich afvragen welke vraag er is en welke middelen en hoe je die twee het beste op elkaar kunt laten aansluiten.”
Cijfers
“Wat is erop tegen om bij te houden hoe lang het duurt om een bedlegerige bejaarde te verschonen? Het verwijt van de verpleegkundige is dat-ie zijn werk niet kan doen als-ie continu op de klok moet kijken. Maar als je zorg wilt bieden, moet je weten hoeveel mensen je daarvoor nodig hebt. Dat kan alleen als je meet hoeveel tijd bepaalde handelingen kosten. Iedereen let op cijfers. Mensen kijken naar de prijzen, naar hun salaris. En dan zou je in de zorg of het onderwijs ineens niet iets mogen uitdrukken in getallen.”
Uitbeners
“Bij Unox beenden uitbeners 16 hammen per uur uit. Dat wilden we opvoeren tot 26. Iedereen schreeuwde moord en brand. Maar diezelfde uitbeners gingen om vier uur naar een lokaal in Oss waar ze voor een ander bedrijf 40 hammen per uur uitbeenden. Daar kregen ze namelijk per ham betaald. Ik ben daar eens gaan kijken. Daar schrokken ze behoorlijk van.”
Worstenmaker
“De beste worstenmaker die ook informeel leiderschap toont, maak je ploegbaas. Vaak is zo iemand eigenlijk al de baas, omdat hij degene is waar de collega’s naar luisteren. Maar de bestuursvoorzitter is niet de allerbeste worstenmaker van het hele bedrijf. Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe minder belangrijk wat het bedrijf doet. Een goede manager kan in elk bedrijf zijn werk doen. Voorwaarde is dat hij doorgrondt wat de onderneming doet. Hij moet weten wat worstenmaken inhoudt. Ik kan nog altijd een varken slachten en ik heb telecommunicatie gestudeerd, dus ik weet wat er bij KPN speelde.”
Tentje
“Ik maakte als topman, als het even ging, elke woensdagochtend vrij om het bedrijf in te gaan. Onaangekondigd. Dan stapte ik een tentje binnen waar ze aan kabels aan het werk waren. Of ik ging in de rij staan bij het postkantoor. Dan hoor je veel. En je krijgt de kans om ideeën op een lager niveau te implementeren. Het gevaar bestaat dat je als topman wordt afgeschermd van wat er in het bedrijf gebeurt. Dus moet je soms zelf een paar lagen overslaan.”
Dieren
“Ik kan behoorlijk kwaad worden als er iets misgaat, maar ik blijf iemand niet eindeloos een fout nadragen. Dat is niet productief. Dieren corrigeer je op het moment dat ze iets fout doen, en daarna heb je het er niet meer over. Bij mensen is het niet anders. Niet iedereen gaat daar even makkelijk mee om. Ik heb wel gehad dat mensen tegen wie ik was uitgevaren de volgende ochtend heel timide mijn kantoor binnenkwamen. Dat begreep ik niet. Ik was de hele kwestie alweer vergeten.”
Fouten
“Een goede superieur biedt zijn mensen de ruimte om fouten te maken. Ik had bij Unox een baas die twee vragen stelde: of ik wist waarom het fout was gegaan en of de consequenties onder controle waren. Als dat allebei positief was beantwoord, zei-ie ‘Ga maar weer aan het werk’.”
Afschuiven
“Ik heb een enorme hekel aan managers die de verantwoordelijkheid afschuiven. Dat is een teken dat je een zwakke baas bent. De manager die zijn personeel vertelt dat-ie vijf mensen op de afdeling moet ontslaan, maar dat-ie het er zelf niet mee eens is, ondergraaft niet alleen het gezag van zijn eigen directie, maar ook dat van hemzelf. Zijn personeel zal denken: wat een slappe zak, hij is ’t er niet mee eens, maar hij voert het toch uit. Zo’n manager geeft aan dat hij niets heeft te vertellen.”
Mening
“In een grote organisatie telt jouw mening niet altijd. Daar moet je tegen kunnen, zeker als middenmanager. Maar het geldt ook voor de hoogste baas. Als topman van KPN was mijn mening belangrijk, maar ik bepaalde echt niet in mijn eentje het resultaat van de onderneming. Alleen als je jezelf met ja-knikkers omringt, of niet luistert naar de mensen om je heen, kun je in je eentje alle besluiten nemen. Maar topmensen die denken dat ze de wijsheid in pacht hebben zijn dodelijk voor een onderneming.”
Luisteraar
“Ik ben een slechte luisteraar. Ik denk snel, waardoor ik conclusies trek voordat iemand is uitgepraat. Ik heb geleerd dat het heel verstandig is om iedereen zijn zegje te laten doen. Er zijn namelijk twee mogelijkheden. Ze zijn het met me eens, en dan gebeurt er wat ik toch al wilde, terwijl iedereen zijn mening heeft kunnen geven. Of ze zijn het niet met me eens. Dan kan ik als baas alsnog mijn mening doordrijven, maar het kan zo maar zijn dat ik goede argumenten hoor om dat niet te doen.”
Plezier
“Geluk in je leven is een heel mooi criterium. Als je met plezier naar je werk gaat en weer met plezier naar huis, dan is er sprake van een goede balans tussen werk en privé. Maar je moet het niet overdrijven. Als iemand mij vertelt dat-ie elke dag fluitend naar zijn werk gaat, bel ik direct de GGD.”
Soft
“Een manager die geen aandacht heeft voor de privé-sores van zijn mensen is een slechte baas. Als iemand in de problemen zit, ga je even met hem praten. Gewone menselijke interactie. Je geeft desnoods een dagje vrij. Een manager moet zich realiseren dat de zogenaamd ‘softe’ kant van het managen een keiharde economische basis heeft. Tevreden medewerkers werken beter en harder.”
Oplazeren
“Een goede sfeer wil niet zeggen dat je je week opstelt. Je moet gevoel hebben voor wat er op de werkvloer gebeurt. Tegen iemand die continu de kantjes er vanaf loopt zeg je: ‘Jij moet ’ns oplazeren’. Vinden de collega’s helemaal niet erg, want die zagen al lang dat hij niet presteerde. Die vroegen zich af wanneer de baas eindelijk zou ingrijpen.”
Zwolle
“Ik begrijp niet hoe mensen jaar in jaar uit met tegenzin hun werk kunnen doen. Toen ik tot topman van de PTT was benoemd, kreeg ik een telefoontje van iemand uit postdistrict Zwolle. Of ik snel daarnaar toe wilde komen. Het was er een rotzooi, de sfeer was slecht. Daar moest ik iets aan doen. Die man werkte daar al acht jaar. Maar het was nooit bij hem opgekomen om ergens anders te gaan werken. Nee, ‘ze’ moeten er iets aan doen.”
E-plus
“Ik heb hard gewerkt, met veel plezier. En ik vind dat ik het goed heb gedaan. Ik ben trots op de succesvolle privatisering van KPN en de splitsing van KPN en TPG. Achteraf kun je stellen dat de overname van E-Plus geen goede zet was. Maar toen was iedereen er enthousiast over. Ik werd zowat heilig verklaard, want wij, KPN, troefden de Fransen af. Tja, zes maanden later stortte de markt in. Maar met dezelfde kennis die ik toen had, zou ik nu dezelfde beslissing nemen. Mijn opvolger Paul Smits kreeg de wind tegen en het lukte hem niet het tij te keren. Ad Scheepbouwer heeft als commissaris vervolgens zijn verantwoordelijkheid genomen en de boel weer op de rails gekregen.”
Slapen
“Vaardigheid, ambitie en lef zijn noodzakelijk om de top te halen. En het is handig als je weinig slaap nodig hebt. Er wordt gezegd dat topmannen weinig slapen omdat ze hard werken. Het is andersom. Je kunt topman worden omdat je met weinig slaap toekunt. Ik heb aan zes uur voldoende om een dag lang hard te werken.”
