Geen producten in de winkelwagen.
Witteboordenbanen naar China? Technologiebedrijf Stork houdt zijn innovatie gewoon in Nederland. Maar dan mogen we hier wel wat harder gaan werken, moppert topman Sjoerd Vollebregt. Deel twee in de serie ‘Made in Holland’.
Wie de naam Stork hoort, denkt niet onmiddellijk aan kippen. Stork roept associaties op met vliegtuigen. Of Glare, het ultralichte materiaal dat in de toestellen van Airbus zit verwerkt. Maar je denkt zeker niet aan kippen. Toch zijn kippen – en hun traject van ren tot koekenpan – de wereld van Stork in Boxmeer. Daar staat het hoofdkantoor van de divisie Food Systems, die vleesverwerkingsmachines voor de pluimvee-industrie ontwerpt en bouwt. In de beeldvorming misschien minder ‘sexy’ dan de Glare-fabriek in Papendrecht, maar geenszins een marginale activiteit. De vleesmachines uit Boxmeer zijn goed voor een jaarlijkse omzet van 149 miljoen euro. Stork Food Systems is wereldwijd de nummer één en het marktaandeel schommelt rond een indrukwekkende vijftig procent. De machines van Stork zijn volgens kenners zelfs zó goed, dat er van enkele types geen betere zijn te krijgen. Directeur van dit succesverhaal is de goedlachse ingenieur Theo Hoen. Hij weet álles van kippen. “Weet je wat de feed to food conversion ratio is?” vraagt hij, gezeten achter een vergadertafel. “Dat is de hoeveelheid voer die je in een kip moet stoppen om één kilo vlees te kweken.” Nee, dat wisten we niet. Bij een varken, vervolgt Hoen, moet er 5 kilo voer in. Bij een kip maar 1,6. Vis is het goedkoopst van allemaal, daar is de ratio één-op-één. En bij de tilapia-vis zelfs 0,8 op één. “Voor de grap zeggen we dan altijd dat als je een kilo tilapia op je bord ligt, er tweehonderd gram vissenpoep bij zit,” lacht Hoen. Zijn collega’s aan de tafel bulderen met hem mee. “De Tilapia eet ook algen uit het water,” zegt Hoen, nu met een serieus gezicht. “Daar komt die tweehonderd gram extra gewicht vandaan.” Kippenvlees is dus een goedkope ‘grondstof’ en in tegenstelling tot rund- of varkensvlees kun je er bijna alles mee doen. Religieuze dieetvoorschriften zijn Hoen niet bekend. “Kip is écht het meest veelzijdige stukje vlees,” legt hij uit. “Je gooit er zoetzure saus overheen en je hebt een Thaise maaltijd. Je kan er ragouts mee maken, nuggets. Je kan het toevoegen aan magnetrongerechten. Er zit weinig smaak aan, maar dat is juist het voordeel van kip.”
Varkensland
Tja, hoe doe je dat, wereldwijd marktleider worden? Hoen houdt het op focus en technologische voorsprong. Zijn concurrenten wedden op vele paarden tegelijk, waardoor de aandacht is verspreid en technische vernieuwingen wat trager op gang komen dan bij Stork. In een klein speelveld brengt dat je al snel op een achterstand. “Ik zit in een markt met wereldwijd vier spelers,” legt Hoen uit. “We vechten om 1.000, hooguit 2.000 klanten en tussen de 400 en 500 miljoen euro omzet. Een echte vechtmarkt, iedereen kent elkaar. Het heeft geen zin om puur op kosten mijn concurrenten vóór te blijven. Mijn klanten, die moeten goedkoper kunnen produceren. En ik móet dus blijven innoveren om ze daarin te blijven helpen.” Hoen en zijn mensen moeten het hebben van markten die automatiseren. Brazilië bijvoorbeeld, of Oost-Europa. Maar Azië, waar de vogelgriep nog enkele jaren flink huishield, weer niet. Zo is Thailand ondanks een fors kipconsumptiecijfer nauwelijks interessant voor Stork. Kip wordt daar met de hand verwerkt en dure machines kopen ze niet. De lok van China gaat al helemaal aan Stork voorbij. “China is een land van varkens,” zegt Hoen met een wegwuivend gebaar. “Ze eten maar een kilo kip per jaar. Maar wel acht kilo varkensvlees.” De gloednieuwe RevoFormer, het jongste paradepaardje van de ontwikkelingsafdeling in Boxmeer, is voor de Chinezen dan ook nauwelijks interessant. Het is een onderdeel van een complete productielijn. Vóór gaat er vlees in, achter rollen de hamburgers of kipnuggets per tienduizenden van de band. De Saudi’s, die zagen het ding wel zitten. Ze kochten er laatst twee. Omzet: 26 miljoen euro. “De grootste order ooit in deze industrie,” grijnst Hoen, die het zijn taak heeft gemaakt om ‘tenminste één keer per jaar’ met een relevante technologische doorbraak te komen. Stork heeft meer dan driehonderd octrooien op de plank, en is daarmee de vijfde patenthouder van Nederland. Research & development is de belangrijkste afdeling binnen het bedrijf.
Even doorhalen
Op het hoofdkantoor van Stork in Naarden, praat Sjoerd Vollebregt met trots over de ‘focus’ die hij terugbracht bij Stork. Toen hij in 2002 als bestuursvoorzitter aantrad, trof hij een bedrijf aan dat een aantal winstwaarschuwingen achter de rug had. Er werd veel vergaderd, managers hielden vooral zichzelf bezig. Er liepen tal van projecten, die veel tijd en energie kostten maar tot niets leidden. Vollebregt maakte er een einde aan. “Ik bracht de bedrijfsvoering weer terug bij Stork,” vat hij die beginperiode samen. “We waren vergeten dat je als technologiebedrijf nog zulke mooie vindingen kunt doen, je hebt er niets aan als je er geen geld mee weet te verdienen.” Stork had volgens Vollebregt weer behoefte aan ‘professioneel, klinisch management’. Geen proefballonnetjes meer – Vollebregt noemt het ‘micromanagement’ – maar goed doordachte investeringsplannen voor de lange termijn, op alle niveaus. “We hebben nu de regel dat alle investeringsplannen boven de 2,5 miljoen euro via een riskmanager bij de raad van bestuur op het bureau belanden. Zo’n beslissing nemen we sneller dan vroeger, maar wel beter doordacht.” Zijn managementagenda rust op drie pijlers: winstherstel en risicobeheersing; ‘de juiste man op de juiste plek’; en – daar is het woord weer – focus. Zo houdt Vollebregt zijn immense taak overzichtelijk. “Mijn ervaring is dat je als je in een periode écht onder druk staat, je niet de hele wereld overhoop moet gooien. Hooguit op één of twee punten grijp je in, en vervolgens ga je aan de slag.” Het bedrijf dat drie jaar geleden door critici nog werd gezien als een verzameling onsamenhangende activiteiten – van textieldrukmachines tot halfgeleiders – gaat onder Vollebregt terug van vijf naar drie divisies. Want synergie tussen de verschillende onderdelen – een stokpaardje van zijn voorganger Aad Veenman – kon Vollebregt niet ontdekken. Welke onderdelen in 2006 de deur uit gaan, is maar bij een klein groepje bekend. Ook nu houdt de bestuursvoorzitter de kaarten stevig tegen de borst. Zodra je een onderdeel in de etalage zet, vernietig je veel waarde, is zijn ervaring. Maar een kleine hint wil hij wel kwijt. “We kiezen voor markten waar we een unieke positie innemen. Dus met weinig spelers. Anders zit je met een enorm concurrentieveld en een me too-product dat je bij twintig andere partijen kunt kopen.” Dat zou kunnen betekenen dat halfgeleiders en technische diensten worden afgestoten, al blijft het gissen. Agendapunt nummer één (winstherstel) brengt de vraag met zich mee hoe lang Stork nog een typisch Nederlands bedrijf blijft. Philips verplaatst witteboordenbanen en onderzoeksafdelingen naar China, productie vliegt de grens over naar Oost-Europa. Vollebregt heeft er gemengde gevoelens over. “Intelligentie zit overal,” concludeert hij na jarenlange buitenlandervaring. “Niet specifiek in Nederland. Dus je moet het halen waar het zit. Nu zitten wij wel in markten die een andere cyclus kennen dan de massale hightechmarkt van Philips. Onze technologieën, ook die in Boxmeer worden ontwikkeld, zijn het resultaat van jarenlang onderzoek en intensieve samenwerking met onze klanten. Dat maakt dat je zo’n researchafdeling niet zomaar even kopieert in China, of India.” Aan de andere kant oordeelt Vollebregt hard over de Nederlandse arbeidsethos, vooral de Nederlandse maak- en de service-industrie. “Het zijn beschermde omgevingen, waar je echt op je knieën moet smeken of ze willen overwerken. En dan heb je nog het fenomeen adv. Toen het werd ingevoerd was het flauwekul, en dat is nog steeds. Mijn instelling is: wanneer er minder werk is, moet je personeel minder kunnen laten werken. Als er even meer werk is, moeten sommigen even doorhalen.”
Parallelle teams
Bij Stork Food Systems in Boxmeer heeft Hoen zo zijn eigen methoden om meer uit zijn mensen te halen. Hij gelooft heilig in het succes van zelfsturende teams. Sinds 1990 kennen ze in Boxmeer geen ‘chefs’ meer, maar coaches. Teams zijn verantwoordelijk voor hun eigen budget, en stellen zelf beoordelingscriteria op waaraan hun prestaties moeten voldoen. Bij een urgente crisis krijgt één teamlid een tijdelijke ‘ster-rol’ toebedeeld. Het resultaat van dit beleid is moeilijk te meten, erkent Hoen. “Het doel is misschien wel meer dan alleen een hoger omzetcijfer,” werpt hij tegen. “Ik ben er echt van overtuigd dat werknemers bij ons boven de middelmaat uitsteken. Dat ze meer uit zichzelf halen. Op één punt is het resultaat van het werken in zelfsturende teams wel degelijk meetbaar. De time-to-market is in Boxmeer beduidend omlaag gegaan. De nieuwe RevoFormer en alle andere technische doorbraken zijn het product van ‘parallelle ontwerpteams’. In tegenstelling tot een lineair ontwerpteam wordt een idee niet doorgegeven van ontwikkelaar, via ontwerper en constructeur naar productieafdeling. Nee, deze partijen zitten al in een vroeg stadium met elkaar om de tafel. “Als een ontwerp technisch wel goed doordacht is, maar niet uitvoerbaar, dan kom je daar met een parallel team veel sneller achter,” merkt Hoen. “Heel belangrijk. In deze business kunnen we het ons niet veroorloven dat een product te vroeg op de markt wordt gezet, met allerlei kinderziektes. Een klant vergeeft je dat niet. Die laat je vijf jaar links liggen.”
Chaosmanager
Een korte time-to-market staat ook bij Vollebregt hoog in het vaandel. Zijn managers kunnen maar beter niet te lang treuzelen met het nemen van beslissingen. “Ik zeg altijd: jongens, ga nou niet zitten wachten op al die rapporten. Als twintig of dertig procent van de informatie die je hebt klopt, is dat genoeg om er een beslissing over te kunnen nemen. ” En managers die de hulp van externe consultants denken te willen inroepen, moeten daar onder Vollebregt nog maar eens goed over nadenken. “Van mij mogen ze zelf kiezen of ze zelf een besluit nemen of dat overlaten aan consultants. Maar als ze bij mij komen vertellen dat de consultants het maar moeten doen, worden ze bedankt.” Agendapunt nummer twee (de juiste man op de juiste plek) is een kwestie van de juiste ‘fit’. Als het bij een onderdeel van Stork tijd is voor een positiewisseling, loopt de bestuursvoorzitter zelf door de lijstjes heen. Hij kijkt of een kandidaat iemand is van de korte of lange termijn. Of het iemand is die draagvlak kan creëren bij lijnmanagers. “Het is net als in de zeilwereld,” vat Vollebregt die selectieprocedure samen. “Je ziet snel waar iemand effectief is, en waar niet. Zo van: het is een goeie vent, maar presteert hij ook onder druk?” Vollebregt kan het weten. In 1972 werd hij wereldkampioen zeilen in de 470-klasse. In de jaren erna maakte hij internationaal carrière bij logistiek dienstverlener Van Ommeren Intexo, waar hij opklom tot algemeen directeur. Het thema ‘de juiste man op de juiste plek’ heeft voor hem dan ook een internationaal tintje. “Als ik iemand voor de korte termijn zoek, dan denk ik meestal aan een Nederlander. Die zijn heel pragmatisch in het zoeken van snelle oplossingen. Moet het lange termijn werken, dan neem ik een Duitser. Duitse managers komen veelal uit het midden- en kleinbedrijf. Het zijn echte bouwers, net als Belgen. En is er sprake van chaos – soms heb je dat – dan heb ik goede ervaringen met Italianen.”
Koersrendement ceo’s langer dan drie jaar in dienst, sinds hun aantreden
1 Sjoerd Vollebregt (Stork) 73,01 % 2 Gary Pruitt (Univar) 48,92 % 3 Francis Pinto (Pharming) 33,87 % 4 Jan Arie van Barneveld (Brunel) 33,87 % 5 Ben Vree (Smit Int) 24,97 % Bron: Veb.net
