Geen producten in de winkelwagen.
In de wereld van management en organisatie is het Amerika voor en Amerika na. Europa is sinds de Tweede Wereldoorlog alleen maar bezig met een inhaaloperatie. Dat is tenminste het stereotiepe beeld. Klopt dat eigenlijk wel?
Niet volgens Harvard-professor Jeffrey S. Fear. Sinds kort ligt er een vuistdik boek van hem in de winkel met als onderwerp de ontwikkeling van het management bij het Duitse staalconcern Thyssen. In Organizing control toont hij aan dat ze daar al vanaf het eind van de negentiende eeuw hun eigen oplossingen verzonnen voor hun eigen problemen. De werkelijkheid is vaak ingewikkelder dan het lijkt.
Wie goed kijkt naar de praktijk, ziet in de Duitse economische geschiedenis minstens drie manieren om vorm te geven aan management en organisatie. Het ouderwetse model is dat van het familiebedrijf met een sterke eenhoofdige leiding. Schoolvoorbeeld daarvan zijn de staalfabrieken van Alfred Krupp (1812-1887). Moderner, in de context van de negentiende eeuw, is de bureaucratische organisatie. Het management lijkt daar nog het meest op dat van een Berlijns ministerie vol klerken en referendarissen. Het elektronicaconcern van Werner von Siemens (1816-1892) heeft de twijfelachtige eer daar het paradepaardje van te zijn.
Eerdere economisch historici hebben zich als het ware blindgestaard op deze twee modellen. Daardoor kon de indruk ontstaan dat Duitsland – en in bredere zin Europa – qua management een achtergebleven gebied was waar de blijde boodschap van het Amerikaanse management pas werd verstaan toen de kaarten van de wereldeconomie al waren geschud. Uit de studie van Jeffrey Fears blijkt nu dat er zich in Duitsland nog een derde manier van managen en organiseren heeft ontwikkeld, die in geen van beide schema's past. Thyssen & Co werd in 1871 opgericht door August Thyssen (1842-1926), met zijn vader Friedrich als partner.
Na een aarzelende eerste decennium als fabriek van plaatstaal begon het bedrijf zich vanaf 1882 voorspoedig te ontwikkelen. Het bleek een gouden greep om het product niet meteen te verkopen maar er eerst zelf wat nuttigs mee te doen, zoals het vervaardigen van buizen voor de opkomende gasindustrie. Net zoals het een slimme zet was om zelf de machines te gaan bouwen die nodig waren voor het productieproces. August Thyssen deed al aan verticale integratie toen dat woord nog moest bedacht. De ontwikkeling van een kleine fabriek met één product naar een groot concern met een compleet portfolio ging niet zonder slag of stoot. Want hoe voorzie je in de broodnodige onderlinge afstemming, in planning en control?
Uit Organizing control blijkt keer op keer dat het er bij Thyssen allesbehalve autoritair of bureaucratisch aan toe ging. Initiatieven kwamen lang niet alleen van de bedrijfsleiding. Minstens zo vaak waren het jonge managers uit diepere lagen van de organisatie die de stoot gaven tot belangrijke vernieuwingen, niet alleen op het vlak van de techniek maar ook organisatorisch en strategisch. De top van het concern formuleerde uiteindelijk de strategie, maar niet voordat er een stevig debat had plaatsgevonden tussen alle betrokkenen.
Het grote voordeel voor Thyssen was dat nieuwe inzichten snel gemeengoed werden en dat de verschillende divisies binnen het concern optimaal van elkaar ervaringen konden profiteren. effrey Fear laat in Organizing control overtuigend zien dat er in Duitsland een moderne manier van leidinggeven en organiseren ontstond, lang voordat het Amerikaanse managementdenken dominant werd. Zijn boek is bepaald geen makkelijke kost. Fear schuwt de methodologische discussie met zijn voorgangers niet, en dat is even doorbijten als je geen vakgenoot bent. Daar staat tegenover dat de volhouders worden beloond met prachtige cases en onverwachte vergezichten.
Organizing control
Jeffrey R. Fear
Harvard University Press
Cambridge, MA
ISBN 0-674-01492-8
€ 87,50
