Geen producten in de winkelwagen.
In het leger luisteren alle werknemers keurig. Geen personeelslid haalt het in zijn hoofd om zijn kont in de krib te gooien of een bevel niet uit te voeren. Podiumauteur Michiel Maassen legt uit waarom 'Geef acht-leiderschap' niet in het bedrijfsleven werkt.
Wie van u nog het genoegen heeft meegemaakt om een poosje 's Konings wapenrok te mogen dragen, krijgt waarschijnlijk acuut beelden voor ogen van hoe het toen was. Een groep groen geklede jongemannen, stijf in de houding gezet door een andere groene figuur en vervolgens blindelings gehoorzamend aan een volgend bevel door eensgezind voorwaarts te gaan.
Voorwaarts mars! Een methode van leidinggeven. Maar eigenlijk wel een gemakkelijke. Te gemakkelijk soms, denk ik. Je hoefde als meerdere immers alleen "Geeft acht" te brullen en daarna liet je iedereen onder je bevel alles doen wat jij als bevelvoerder wilde. Niemand die luidkeels protesteerde.
Geef acht voor leidinggevenden
Op zichzelf was en is er niet zoveel mis met die dressuur-methode. Stel je voor dat je in oorlogstijd voortdurend met je manschappen moest overleggen of je zou gaan aanvallen of juist zou terugtrekken. En verzoeken of iedereen wel zou schieten? Wat Pietje niet doet omdat er anders vuil in zijn wapen zou kunnen komen. Met "Geeft acht" had je daar in elk geval geen problemen mee. Dus het is wel een geschikte methode van leidinggeven onder heftige en vaak onduidelijke omstandigheden.
Aangepast militair model
Hoe anders ziet leidinggeven eruit in vredestijd. Bijna dagelijks wordt mijn kantoor bedolven onder prachtig uitgevoerde brochures en mails, waarin ik word uitgenodigd om deel te nemen aan seminars over leiderschap. Met als uitgangspunt dat leiderschap aan te leren is. De vraag is of dat klopt. Kun je door te kijken en te luisteren (beter) leiderschap leren? Of ben je van nature een goede of ongeschikte leider?
De 'proof of the pudding' in dit soort kwesties is meestal de praktijk van alledag. In het soort organisaties waarin wij ons bewegen, zie je dat leiderschap wordt geboden door directeuren, eindverantwoordelijke en trainers van wie iedereen in de organisatie gewoon verwacht dat zij bepalen hoe het gaat. Dit leiderschap lijkt sterk op het hiervoor beschreven militair model. Met één groot verschil: in plaats van "Geeft acht" zijn maatschappelijke betrokkenheid, sturen op menselijke relaties en oprechte aandacht de accenten die goede bevelvoerders karakteriseren en welwillende volgers opleveren.
Muitende werknemers
Hoe fout dit kan gaan, illustreert het volgende voorbeeld waarbij ikzelf betrokken was. Ik mocht voor een organisatie een development-programma bedenken en optuigen. Allerlei prachtige doelen werden (op voorhand) bepaald en de bijbehorende theorie en praktische vertaalslag zaten verweven in het plan van aanpak. Als initiator van dit traject zou ik in elk geval de eerste avond aanwezig zijn. Het werd een enerverende avond.
Toen ik bij het hotel waar het programma werd gegeven aankwam, zat een groot deel van de deelnemers op het terras te roken met op tafel een aantal glazen alcohol. "Zo heren, zitten jullie hier al lang", vroeg ik belangstellend? "Veel te lang en we zijn van plan om vanavond nog flink door te zakken. Dan kunnen we morgen tenminste gewoon weer aan het werk in plaats van hier nog een paar dagen te moeten uitzakken en uitbuilen. Iets anders kun je hier niet doen. Deze training is waardeloos".
Ik schrok me wild. Wat was er gebeurd? Ik zocht de trainer op, die me al spoedig wist te vertellen dat hij het niveau zwaar had onderschat en dus totaal niet had kunnen beantwoorden aan de aanwezige behoefte en verwachtingen. Zodoende had de groep gemuit, de trainer aan de kant geschoven en machogedrag vertoond door uitdagend een terrasje te pakken.
Muiterij onder controle krijgen
Ik moest ingrijpen en riep de groep weer bijeen in de trainingsruimte. Het kwam nu op een stukje improvisatie aan. Een totaal andere vorm van leiderschap tonen dus. En ik realiseerde me dat ik een leider of een lijder zou gaan worden. Aangezien ik de ontwerper van het programma was, kon ik met verstand van zaken een beroep doen op ieders gezond verstand. Ik zette al mijn energie in om gedegen uitleg te geven over het waarom van het programma en de te verwachten positieve motivatie. Ik had nogal wat veerkracht nodig om de eerst nog sterk negatieve reacties op te vangen. Door het luchtig te houden en bepaald gedrag flink uit te vergroten tot het een persiflage werd, kreeg ik de lachers op mijn hand en wist ik dat ik de muiterij onder controle had gekregen.
Waar het nu nog om ging was de groep te verbinden aan onszelf en ons programma. Door authentiek te zijn, bij mezelf te blijven, en geen baasje te spelen, kreeg ik de leiding weer terug en konden we die avond nog een belangrijk deel van de training afmaken.
Leiden zonder last
Ik had een belangrijke nieuwe les geleerd. Leiden hoeft geen last te zijn. Als je betrokken bent, oprecht aandacht geeft en vooral bij jezelf blijft, authentiek bent, dan heb je geen positie (lees: rang) en geen bevel (lees : Geeft acht) nodig om welwillende volgers (lees: medewerkers) te krijgen.
Eerdere bijdragen:
- Hoe een functioneringsgesprek desastreus uitpakt
- Dé oplossing tegen drukke werknemers
- Doe alleen nog dingen die u leuk vindt
Over de auteur:
Dit artikel is geschreven door Podiumauteur Michiel Maassen, HR-directeur bij Norbert Dentressangle.
Over het Podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
