Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Het succes van de botterik

Het puin van economische laagconjunctuur blijkt zeer vruchtbaar voor het ontluiken van één bepaalde managementstijl: de botte bijl. Maar heeft de botterik ook succes bij economische voorspoed?

De Zweed Anders Moberg moest in september 2003 het beschadigde Ahold uit het slop trekken, de Belg Rudi de Becker werd in 2004 aangetrokken om Hagemeijer uit de rode cijfers te helpen en vorig jaar nam Patrick Cescau uit Frankrijk bij Unilever het roer over van Anthony Burgmans, die het voedings- en wasmiddelenconcern met een omzetdaling van tien miljard achterliet. De Amerikaanse Nancy McKinstry werd in 2003 bij Wolters Kluwer aangesteld om het uitgeversconcern uit de rode cijfers te halen. Resultaat: in 2005 boekte het uitgeversconcern de hoogste groei in vijf jaar.

Waar vijf jaar geleden slechts twee bestuursvoorzitters van AEX-genoteerde bedrijven van niet-Hollandse komaf waren, is het aantal buitenlandse bestuursvoorzitters van AEX-fondsen inmiddels opgelopen tot elf. En bijna evenzovele bestuurswisselingen betrof ondernemingen in zwaar weer.

Toeval? Niet bepaald. Net zo lang onderhandelen en vergaderen tot er overeenstemming is bereikt volstaat niet in magere jaren. In die omstandigheden heeft een bedrijf meer aan een botte bestuurder die harde maatregelen durft door te voeren en niet de noodzaak voelt dat iedereen moet meebeslissen. En het Nederlandse bedrijfsleven – nog altijd sterk beïnvloed door het polderende consensusmodel – kent nu eenmaal weinig botteriken. Dus als er knopen doorgehakt moeten worden, als er impopulaire maatregelen moeten worden genomen of als er drastisch ingekrompen moet worden, is er vaak nieuw bloed uit het buitenland nodig. Harde leiders die wel de confrontatie aangaan, niet blijven schipperen en niet schromen om harde besluiten door te voeren.

Opmars
Natuurlijk, een visie hebben en ontwikkelen is belangrijk. Maar het accent van managementstijlen lag lange tijd op de sociale vaardigheden van managers. Focus op de sterke kanten van medewerkers, mensen hun talenten en vaardigheden laten ontplooien en het bezit van een groot empathisch vermogen, was het adagium. Maar de botterik is sinds de economische malaise van de afgelopen jaren aan een opmars bezig. Nu de magie van het geroemde poldermodel is uitgewerkt, lijkt de Nederlandse managementcultuur toch langzaam maar zeker te verschuiven naar het hardere Angelsaksische model met dito leiders.

Toch is de botte bijl niet alleen succesvol in tijden van crisis. Want de botterik laat zijn personeel niet indutten als het goed gaat, hij houdt ze scherp en daagt ze uit met een voortdurend kritische blik. En dat mag intimiderend overkomen, uiteindelijk is iedereen ermee geholpen.

Zachte heelmeesters maken nu eenmaal stinkende wonden. Medewerkers die een botte bijl als manager treffen, mogen zichzelf daarom gelukkig prijzen. Want niets is erger voor de motivatie en energie op een afdeling dan een eeuwig schipperende en besluiteloze baas. Een medewerker die niet functioneert is echt niet geholpen met schouderklopjes dat hij het wél goed doet, of met het eeuwig luisterend oor van de chef. Beter is het om hem de waarheid te zeggen. Een schop onder de kont is meestal óók in het voordeel van de ‘getroffen’ werknemer.

Hier onderscheiden de mannen onder de botteriken zich van de jongens. Want de geliefde harde baas ziet het niet als zijn kerntaak om de hele dag zijn medewerkers te treiteren om ze vooruit te branden. Het gaat ze niet om de lol van het pesten. De goede botterik heeft een visie, en die houdt hij voortdurend in het oog. Dit zijn de politiek intelligente leiders, volgens sociaal psycholoog Roderick Kramer van de Stanford Universiteit in Californië, die in tegenstelling tot hun socialere collega’s, zich richten op de zwaktes van mensen. Het zijn geen bruggenbouwers, ze bereiken hun doel met intimidatie en macht.

Kent u de Hollandse evenknie van Margaret Thatcher, Jack Welch of Rupert Murdoch? Geliefde Nederlandse botteriken die de top hebben bereikt zijn vooralsnog schaars. Die absentie kan op verschillende manieren worden verklaard. Allereerst is daar het dunne koord waarop de botte managers voortdurend balanceren. Want hoewel botheid medewerkers ertoe kan bewegen net even harder te lopen; hoewel discussies met een botterik aan tafel op het scherp van de snede gevoerd worden: een te hoge dosis kan dodelijk zijn. Intimiderende managers die hun botheid overdrijven, werken juist verlammend op hun medewerkers. De botte manager kan met zijn gedrag zijn hand overspelen en zijn beste mensen wegjagen. De Nederlandse manager moet dat nog leren. Dus zijn (uitzonderingen daargelaten) de harde managers in de top van het bedrijfsleven zoals geconstateerd meestal buitenlanders.

Vakbonden
Een andere verklaring voor het ‘tekort aan botteriken’ ligt bij de aard van het Nederlandse bedrijfsleven. In het land van de vergadercultuur, consensusmodellen en vakbonden wordt al te intimiderend leiderschap afgestraft. Botte managers zijn er genoeg, maar bijna geen van hen haalt uiteindelijk de top, of het moet de top van hun eigen imperium zijn: John de Mol, of Dirk van den Broek. De Hollandse botteriken snappen dat en doen concessies: zoals AZ-coach Louis van Gaal, die kortgeleden toegaf al maanden gebruik te maken van een mental coach. Aangenomen om de coach te leren ‘spelers beter te benaderen’.
Intimiderende leiders zijn visionairs, zegt Stanford professor Roderick Kramer. En daar ligt een derde verklaring voor de schaarste aan Hollandse botteriken in besloten. Uit onderzoek van adviesbureau &Samhoud blijkt namelijk dat 64 procent van de managers persoonlijk betrokken is geweest bij de ontwikkeling van de visie van de organisatie waar ze werken. ‘Polderen op niveau’ roept het adviesbureau enthousiast. Maar de vraag is of een bedrijf daar trots op moet zijn. Want leiders met visie laten zich niet geselen door de wil van hun management.

Afrekencultuur
De weinige intimiderende leiders die Nederland kent zijn te vinden in het topvoetbal, waar zelfs meerdere succesvolle en geliefde botte coaches te vinden zijn. Rinus Michels, Louis van Gaal en Co Adriaanse bijvoorbeeld danken hun successen aan hun botte karakter, maar ook hun dieptepunten. En dat geldt ook voor bondscoach Marco van Basten die met zijn botheid overwinningen boekt, maar daarmee tegelijkertijd spelers (Van Bommel en Van Nistelrooy) wegjaagt.

De botte coaches kennen de negatieve aspecten van hun aanpak goed, maar toch houden ze vol. Dat komt door de wekelijks zichtbare resultaten die ze boeken. Te vaak verliezen betekent wegwezen. De schade die de botteriken berokkenen met hun stijl van leidinggeven wordt gezien als ‘collateral damage’. Het gaat tijdens de wedstrijd nu eenmaal niet om de goede sfeer of om ‘het spelletje’. Het bedrijfsleven zou hier lering uit kunnen trekken.

Neerlands grootste botteriken

“Vroeger kwam ik veel in Joegoslavië met aan het hoofd de dictator Tito. Als een groep erg verschillend is, heb je een sterke leider nodig. Hetzelfde zie ik nu in Irak. Dit is een mechanisme.”
(Co Adriaanse, voetbalcoach)

“Ik ben iemand die vrij rücksichtslos knoppen kan omdraaien en gewoon zakelijk de beste beslissing neemt. Dan tellen, tot op zekere hoogte, persoonlijke motieven niet mee.”
(John de Mol, mediatycoon)

“Tachtig procent van de problemen lost zichzelf op. De boodschap: besteed er dus geen energie aan.”
(Jan Dijkgraaf, hoofdredacteur Management Team)

“Mens, ga toch naar huis, koken.”
(Pim Fortuyn tegen parlementair verslaggeefster Wouke van Scherrenburg)

“Eén van de punten zou ook kunnen zijn dat iemand met een uitkering, maar niet de gepensioneerden, iemand dus die geen bijdrage levert aan de maatschappij, om die zijn stemrecht te ontnemen.”
(Voormalig LPF-minister en zakenman Herman Heinsbroek op de vraag wat de speerpunten van zijn politieke beweging zouden zijn)

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bent u een botterik?

Benieuwd of u zelf een botte bijl bent? Doe dan de test.