Geen producten in de winkelwagen.
Vier jaar na de bouwfraude-enquête is er nog maar bitter weinig veranderd. Het ’pepernotengeld’ is nooit volledig uitgebannen en de eilandencultuur staat nog overeind. Bovendien is de samenleving duurder uit dan vroeger door exorbitante prijsstijgingen. “Er ontbreekt een intrinsieke motivatie om iets te veranderen.”
“Cultuurverandering staat momenteel bovenaan de agenda. Er wordt over gepraat, gebazeld en gebeuzeld en er worden wetenschappelijke rapporten over geschreven. Maar er komt helemaal niets uit. Absoluut niets! Inderdaad, er wordt geen vooroverleg meer gevoerd wat ik overigens een heel goede zaak vind. Maar denkt u nou echt dat dát tot structurele vernieuwingen leidt?
“De aanbestedingsprijzen zijn even gezakt omdat de bouwers geen vooroverleg mochten hebben. Maar in de procedure voor overheidsaanbestedingen is niets veranderd. Sterker nog: achttien van de negentien aanbevelingen die de Enquêtecommissie Bouwfraude heeft gedaan, versterken dat traditionele systeem. Gevolg: nu de markt aantrekt zijn de aanbestedingsprijzen twintig procent hoger dan daarvoor. Het kost de gemeenschap meer geld dan voorheen. En daar was het allemaal om te doen, toch?
“Met het traditionele systeem bedoel ik dat de architect ontwerpt en dat er dan pas een aannemer wordt gezocht. Een peperdure, trage procedure die altijd leidt tot misverstanden en belangenstrijd en maakt dat er nooit ofte nimmer wordt samengewerkt. Wil je innoveren, dan moet je samenwerken in de productieketen. Dat is zo’n beetje in elke industrie gebeurd, behalve in de bouw en de gezondheidszorg.”
“In de bouw kost zelfs het niét laten aanleggen van een stopcontact geld. Het wijkt af van de standaard. De ontwikkelaar communiceert het met de aannemer, die communiceert met degene die de sleuven niet hoeft te sleuven, en de elektricien die het contact niet hoeft te plaatsen. Tekeningen moeten worden aangepast en opnieuw gedistribueerd. Dat kost uren werk, met de levensgrote kans dat er toch nog iets fout gaat en het stopcontact er uiteindelijk alsnog zit.”
Anders
Bij Anton Aan de Stegge zit het bouwen in de genen. Hij is telg van een beroemd bouwergeslacht uit het Twentse dorpje Goor. Vijf broers, en allemaal zitten ze in de bouw. Hij dus ook, dat lag voor de hand. Toch was deze Aan de Stegge ‘anders’. Al vroeg zag hij dat er iets niet werkte in die bouwwereld. Hij zag bedrijven van aanbesteding naar aanbesteding hobbelen, levend van incidenten en straffe onderhandelingen. Een wereldje van hard werken, veel bravoure, maar geen concurrentie door kennisopbouw. Continuïteit werd veiliggesteld via het vooroverleg. Hij besloot zijn bedrijf zo in te richten, dat dat zich los van openbare aanbestedingen staande kon houden. Door innovatief te zijn en zich hoofdzakelijk op het zakelijke segment te richten (lees: de overheid als opdrachtgever zo veel mogelijk te mijden). Nu staat hij aan het hoofd van ASVB (Aan de Stegge Verenigde Bedrijven), een groep van 43 bedrijven met een gezamenlijke jaaromzet van zo’n half miljard.
Traag
Het gesprek moet gaan over cultuurvernieuwing in de bouw en het leiderschap dat die vernieuwing moet gaan voortbrengen. Maar Aan de Stegge is meteen duidelijk: het gaat hem allemaal veel te traag.
“Wat ontbreekt, is de zogenaamde ‘need for change’. Kijk naar een bedrijfstak als de telecomsector. Daar is een markt gecreëerd door de PTT te privatiseren. Die kreeg meteen concurrentie. Iedereen vocht om de grootste te worden. De grootste mag de standaard bepalen. En als die is bepaald, moet iedereen daar weer in mee. Je ziet dat de telefoontarieven zijn gedecimeerd en de overdrachtssnelheden ver-tigvoudigd. Jaarlijks wordt er zo’n 50 procent aan waarde gecreëerd. Ze moeten wel, anders liggen ze eruit. In veel andere markten zijn hele productieketens geïntegreerd, ondersteund door ict, bij leveranciers afgedwongen door de grote bedrijven.
“Vertel mij nou eens waar die ‘need for change’ in de bouw vandaan moet komen? Nieuwe concurrenten? Buitenlandse bouwers die hier de zaak komen overnemen? Laat me niet lachen. Je ziet het aan onze eigen bouwbedrijven die in het buitenland actief zijn: bijna allemaal terug op het nest of verlieslijdend. Er is ook helemaal geen cultuur voor intellectueel eigendom in de bouw, dus concurrentievoordeel opbouwen door in een bepaald segment te specialiseren, gebeurt nauwelijks. Met andere woorden: er h-eft helemaal niets te gebeuren. Wordt er niet efficiënt gewerkt? Maakt niet uit, die woningen verkoop je toch wel. Waarom dan proberen meerwaarde te creëren?”
Experimenteren
‘Meerwaarde’ is een woord dat Aan de Stegge veelvuldig gebruikt. En hoe langer hij erover praat, hoe duidelijker wordt dat meerwaarde overeenkomt met een holle kies. “Ik was op een vergadering bij minister Brinkhorst, die drie jaar na de bouwenquête een doorbraak wilde in die cultuurverandering. Daar zat een eminent gezelschap van hoge ambtenaren, wetenschappers, politici en brancheorganisaties. Na drie uur waren we geen steek verder. Toen heb ik voorgesteld om 3000 starterswoningen te bouwen in drie jaar tijd. Ik beloofde daarbij een prestatieverbetering van 25 procent. Wat dat betekent? Of een 25 procent lagere prijs, -f 25 procent meer oppervlak, -f 25 procent lagere energiekosten, -f een combinatie daarvan. Dat wist ik nog niet precies. Maar in ieder geval 25 procent meer waarde leveren dan in de markt gangbaar is. Om aan te tonen wat er mogelijk is. Dat werd gezien als een mooi plan.
“Ook spraken we af dat er een experimenteerruimte moest komen. Een plek waar de normale regels niet gelden, waar je volop kunt experimenteren met nieuwe werkwijzen. Zouden we al innoverend regels tegenkomen die het proces belemmerden, dan zouden we daar via de minister vrijstelling voor krijgen.
“Beide plannen werden goedgekeurd. Maar die experimenteerruimte komt nauwelijks van de grond en met die 3000 woningen zijn we ook op grote problemen gestuit. Als wij meerwaarde willen creëren in het bouwproces, hebben we partners nodig die daar ook op uit zijn: de architect, de constructeur, de projectontwikkelaar. In opdrachten voor bedrijven lukt ons dat allang, want we hebben een netwerk van projectpartners verzameld waarmee we zo kunnen werken. Maar bij zo’n groot woningenproject heb je met de overheid in al haar gedaanten te maken: als opdrachtgever, grondeigenaar en vergunningverschaffer tegelijk. Dus we gingen bij diverse lokale overheden praten om te kijken hoe we zoiets van de grond zouden krijgen. Reactie: ‘Wil jij dat de rijksoverheid en de provinciale en gemeentelijke overheden met elkaar samenwerken? Je bent niet goed bij je hoofd!’ En vervolgens begon het eindeloze gemieter tussen de verschillende instanties. Ik denk dat dat de reden is waarom die experimenteerruimte zieltogend is. Daarin wordt de overheid geconfronteerd met haar eigen werkwijze en dat wil ze helemaal niet.
“Overigens om maar duidelijk te maken hoe taai deze kost is ook in mijn eigen bedrijven vond ik nauwelijks motivatie om die woningen te bouwen. Ik zei: ‘We kunnen dit nú doen, met steun van de centrale overheid.’ Zeiden zij: ‘Waarom zouden we? We hebben hier geen problemen of zo.’ Voor de duidelijkheid: mijn bedrijven zijn zelfstandig. Ik kan ze mijn wil niet opleggen. Ik zou een geweer kunnen pakken en zeggen: ‘En nu zult gij…’ Maar ik weet dat dat niet werkt. Dus zelfs in mijn eigen bedrijvengroep ontbreekt de intrinsieke motivatie om iets te veranderen in de bouw.”
Hersenspoelen
“Vergis je niet. Ik klaag nu wel, maar wij doen een hoop. De afgelopen vijf jaar hebben we 30 miljoen gestoken in r&d. We staan bekend als innovatieve bouwers en daar hebben we succes mee. We hebben eigen opleidingen en kennisinstituten opgezet, in samenwerking met TSM Business school in Twente. We hebben nieuwe contractvormen uitgedacht en die ‘nieuwe concurrenten’, die zijn we zelf maar gaan creëren. We hebben een bedrijf opgezet dat concurreert met onze eigen bedrijven en tegelijkertijd functioneert als die experimenteerruimte waar ik het over had. Zo zetten we nieuwe concepten op met toeleveranciers uit de keten. We hebben daar een manager, afkomstig van CRA een organisatie van toeleveranciers – neergezet, die alles van ketenintegratie weet. Die is nu een jaar bezig en daar komen heel aardige resultaten uit.
“Op de werkvloer werken we nu met een ict-gestuurd 3D-model van onze bouwprojecten. Hier in Deventer zijn we met winkelcentrum de Boreel bezig, dat is gevestigd in een oude kazerne in de binnenstad. Het grootste project hier in de laatste tachtig jaar. We hebben daar alle betrokken partijen, de architect, de aannemer, de constructeur en de bouwvoorman, gedwongen te werken met dat 3D-model. Integraal bouwen noemen wij dat. Vroeger veranderde de architect iets, dat moest worden doorberekend door de constructeur, die dat weer door de aannemer moest laten controleren op uitvoerbaarheid. Iedereen liep eigenlijk non-stop elkaars tekeningen te controleren. Nu wordt elke verandering die de één invoert, in een oogwenk doorberekend naar de anderen. Een enorme efficiencyslag, maar het vraagt wél mensen die op die nieuwe manier willen werken; die bereid zijn hun eigen discipline ondergeschikt te maken aan het grotere geheel van het eindresultaat.
“De architect bijvoorbeeld, wordt plotseling geconfronteerd met de belangen van al die anderen; iets waar hij zich voorheen niet eens mee wénste te bemoeien. Omdat de efficiencyvoordelen zo groot zijn, konden wij de architecten een bonus van ruim 600.000 euro beloven. Dat ging aanvankelijk goed, maar halverwege zegt er een: ‘Laat ons alsjeblieft weer op de ouderwetse manier gaan werken.’ Ik zeg: ‘En die zes ton dan?’ ‘Die mag je houden.’ Z- moeilijk vinden die mensen het om over de muren van hun eigen discipline te kijken. Dat heeft alles met hun opleiding te maken. Op de TU in Delft bijvoorbeeld. Ik zeg altijd: mensen uit Delft, die moeten we hier vijf jaar hersenspoelen voor ze echt doorhebben wat integraal bouwen inhoudt.
“Maar er is gigantisch veel mogelijk. Wij hebben een opdracht aangenomen voor de bouw van een ziekenhuis. Dat duurt gemiddeld negen jaar in dit land. Wij gaan het in anderhalf jaar doen. Een half jaar ontwerpen en een jaar bouwen. Nee, ik kan nog niet zeggen waar.”
Olifant
“Er is het verhaal over zeven blinde Hindoestanen en een olifant. De Hindoestanen onderzoeken dat beest. De een loopt tegen een poot op en denkt aan een boom, de ander voelt de slurf en roept dat het een slang is, de volgende voelt een oor flapperen en rept van een waaier. Moraal van het verhaal: iedereen meent van alles waar te nemen en heeft daar ook een mening over, maar niemand ziet de olifant. Wat wij doen op onze opleiding Integraal Bouwmanagement, is mensen uit de bouw een benul geven van de olifant. Want het nieuwe leiderschap in de bouw zal moeten komen van mensen die de olifant kunnen zien. En vooralsnog zijn dat mensen van buiten de bouw. Daar werven wij mensen voor onze directies. We halen ze overal vandaan, van CRA dus, of Unilever. Mensen die niet anders gewend zijn dan integratie in de productieketen te bewerkstelligen en klantgericht te denken. Maar ze krijgen wel met een cultuurshock te maken. Enkelen redden het, maar meer dan de helft bijt hun tanden erop stuk. Krijgen iets te vaak ‘ja, maar’ te horen en rennen dan snel weer terug.”
Ook ASVB heeft vorig jaar, toen de NMA de boetes vanwege de Bouwfraude bekendmaakte, moeten betalen. 614.000 euro om precies te zijn. Twee van ASVB’s bedrijven dongen mee naar overheidsopdrachten en deden mee met het gebruikelijke vooroverleg. Aan de Stegge: “Deed je dat niet, dan was je niet solidair met je collega’s. Dat was het sfeertje. En eigenlijk werd je dan ook door de opdrachtgever niet serieus genomen.” Hij heeft wel eens overwogen om met de bewuste activiteiten te stoppen, maar dat niet gedaan. “Ik vond het dan wel een slechte manier van werken en ik hield het marginaal, maar we hebben het nooit als crimineel gezien.”
Niettemin was het sinds 1992 illegaal. “Ja, dat klopt. Maar weet je, ik was laatst in Deventer in theater Bouwkunde. Daar zit een steen in de muur met het opschrift: ‘Opgericht ter bevordering van de bouw, in 1848.’ Nou, daar waren ze – 150 jaar geleden – de buit al aan het verdelen. Dan komt er een commissaris uit Brussel die zegt: ‘Dit mag niet meer’ en gaat men er vervolgens vanuit dat die bouwwereld in één keer de knop omdraait! Zo’n cultuur verdwijnt echt niet zomaar. “Maar,” zegt hij. “Neem je de verhouding tussen omzet en boete, dan ligt die ratio bij ons op ongeveer 0,12 procent. Dat betekent dat onze bedrijven er niet zwaar in zaten.” De NMA laat weten geen gemiddeld percentage te kunnen geven, maar bevestigt dat dit voor de branche minimaal tussen de 5 en 10 procent ligt.
Tijdlijn van de bouwfraude
november 2001 ‘Klokkenluider’ Ad Bos onthult in Zembla het bestaan van frauduleuze praktijken in de bouwwereld: forse malversaties bij de aanbesteding van bouwprojecten, bedrijven zouden verboden prijsafspraken maken en onderling kosten verrekenen. Opdrachtgevers zou stelselmatig te veel in rekening zijn gebracht.
februari 2002 De Tweede kamer besluit tot een parlementaire enquête.
december 2002 De enquêtecommissie presenteert het eindrapport. Hieruit blijkt dat er sprake is van grootschalige fraude in de bouw. Door onderlinge prijsafspraken is de staat vele miljoenen misgelopen. De doorgaans passieve houding van personen op hoge posities in het bedrijfsleven, het landsbestuur en bij toezichthoudende instanties zorgde ervoor dat dit systeem jarenlang in stand kon blijven. Er kwam geen concreet bewijs voor de bewering dat ambtenaren waren omgekocht. Minister Korthals trad naar aanleiding van één van de conclusies af.
juni 2005 Het OM daagt vier bouwbedrijven en twaalf werknemers voor de rechter die de bedrijven op 9 juni geldboetes van maximaal 100.000 euro oplegt. Deze bedragen zijn lager dan het Openbaar Ministerie aanvankelijk eiste. De rechtbank houdt in haar vonnis rekening met de miljoenenboetes die kartelwaakhond NMA de sector al had opgelegd november 2006 In de pers duiken nieuwe berichten op over prijsafspraken in 2003.
Bron: www.parlement.com
