Het imago van UPC

Het wonder is geschied. Kabelaar UPC heeft een prijs gewonnen voor de kwaliteit van z’n contactcenters. “De klant wil begrip, excuses, warmte zo je wilt.”

Gezellig is een groot woord, maar er hangt een prettige sfeer in het contactcenter. Buiten kabbelt de Hollandse IJssel langs, binnen zitten medewerkers (meest vrouwen) aan hun bureau en lopen er een paar rond. Soms steekt iemand een hand op en komt een van de ‘lopers’ toegesneld. Korte gesprekjes, hier en daar wordt er gelachen.
Ik mag meeluisteren met Sabina, die een klant aan de lijn krijgt. De belster vraagt om inzicht in haar openstaande rekeningen en dan zegt Sabina iets vreemds: “Ik ben er om deze vraag voor u te beantwoorden.” Ja, logisch, daarom belt ze ook, denk ik. Maar de klant lijkt het nauwelijks gehoord te hebben.

Sabina vraagt het klantnummer, zoekt de gevraagde informatie op en laat vriendelijk weten wat het openstaande saldo is. Dan volgt een kort gesprek over hoe het saldo voldaan zal gaan worden (“geen enkel probleem”); de vrouw aan de andere kant van de lijn is hoorbaar blij met de informatie. En dan zegt Sabina plotseling weer iets vreemds: “Ik had u beloofd uw vraag te beantwoorden. Heb ik hieraan voldaan?” “Oh ja hoor,” zegt de vrouw, die het allemaal doodnormaal lijkt te vinden, enthousiast. “Je hebt me geweldig geholpen, dank je wel.” Hartelijke groet over en weer en klik.

Zo simpel is het, een succesvol ‘wow-gesprek’. Niet dat Sabina het altijd even makkelijk vindt om die wat bevreemdende vragen te stellen. “Je moet het jezelf echt aanleren, want het is zo makkelijk om die vragen even over te slaan.” Ze vertelt over klanten die hard beginnen te lachen, of die vragen: ‘heb je dat geleerd van de baas’? “Maar als je het een tijdje gedaan hebt,” verzekert ze, “wordt het steeds makkelijker.”

Zinnetjes
Muziek in de oren van director customer care Marco Vianen. “Wow staat voor de reactie die we bij onze klanten willen teweegbrengen. En die zinnetjes zijn daarvoor erg belangrijk. Zo heeft het eerste zinnetje: ‘Ik ben er om deze vraag voor u te beantwoorden’ een tweeledige functie: bij de klant moet het bewustwording teweegbrengen. Een tikje op de schouder dat zegt: ‘hé, dit gaat een goed gesprek worden.’ Bij de medewerker plaatst het zinnetje een aapje op de schouder dat zegt: ‘Nu moet je het probleem van deze klant ook echt gaan oplossen’.”

En inderdaad: als dan de slotvraag komt, moet de UPC-medewerker met de billen bloot. ‘Heb ik mijn belofte ingelost?’ kan met ja of nee worden beantwoord. Is het ja, dan is iedereen blij. Is het nee, dan mag de medewerker weer aan de bak, net zolang tot het probleem wel is opgelost. Tegelijkertijd dwingt de vraag de klant om actief te zeggen of hij een goed gesprek heeft gehad. Vianen: “Wij weten uit onderzoek dat mensen goede klantervaringen vergeten. Maar als ze actief uitspreken dat het goed was, blijft die ervaring een stuk langer hangen en dat is precies wat wij willen bereiken.”

Het valt volgens Vianen nog niet mee om deze zinnen als vast bestanddeel van de klanteninteractie bij zijn medewerkers tussen de oren te krijgen. “Het moeilijke is: ze moeten het ook menen, anders werkt het contraproductief. Ze moeten zich als het ware aan die zinnetjes overgeven en daar gaat wat tijd overheen.” Hetzelfde ondervindt hij met het aanbieden van excuses. “Ik wil dat wij voor alles wat mis gaat onze excuses aanbieden. Maar ook dat krijg je er niet zo makkelijk in. Amerikanen bieden heel makkelijk hun excuses aan, maar hier in Nederland kost dat veel meer moeite.”

Missers
Als Amerikanen makkelijk hun excuses aanbieden, heeft het topmanagement van UPC zich jarenlang zeer on-Amerikaans gedragen. De van oorsprong uit Denver afkomstige kabelcowboys (UPC is een dochter van het aldaar gevestigde Liberty Global) braken rond de eeuwwisseling alle records op het gebied van klantenservice, in negatieve zin wel te verstaan. Hele uitzendingen van de programma’s Radar en Kassa zijn eraan gewijd en ook de Consumentenbond blies een partijtje mee. Storingen, onbereikbaarheid en foutief bezorgde rekeningen; het complete scala aan missers is de revu gepasseerd. Maar een welgemeend excuus voor al die ellende werd uit de mond van toenmalig ceo van de pan-Europese holding van UPC Mark Schneider nooit opgetekend. Eerder overheerste op de persconferenties die hij gaf de verontwaardiging over het feit dat die verdomde Hollanders ­ en dan met name de pers ­ maar niet wilden inzien wat voor ‘grand scheme’ UPC wel niet aan het verwezenlijken was.

“Henk Koning, onze toenmalige directeur UPC Nederland, heeft in die tijd regelmatig toelichtingen gegeven en dingen gezegd in de trant van: ‘We weten dat het nog niet zo is als het zou moeten zijn,’ of ‘Heb even geduld’,” zegt manager public relations Ronald van der Aart. Maar hij moet toegeven dat de excuses niet over het voetlicht zijn gekomen. UPC kwam terecht in de hoek waar de klappen vallen. De naam van het bedrijf alleen al riep bij veel mensen woede op. Illustratief was de eerste volledige uitzending die het programma Radar aan UPC wijdde, op 7 oktober 2000. Van der Aart: “Onze directeur customer operations Jeroen Bergman kwam daar met het UPC-garantieplan op zak, waarmee we tegen elke abonnee zeiden: niet goed, dubbel geld terug. Dus hadden ze er een maand uit gelegen, dan kregen ze twee maanden abonnementsgeld terug. Hij kreeg in die uitzending niet eens de kans die regeling aan te kondigen. In de dagen daarna hebben we dat zelf gedaan.”

IJzervreter
Het imago van UPC was ernstig beschadigd. En operationeel had het bedrijf zijn zaakjes nog lang niet op orde; het was eind 2000 nog altijd een lappendeken van aan elkaar geknoopte netwerken van de kabelbedrijven die de Amerikanen sinds 1995 hadden opgekocht. Dus dat er wel eens wat mis ging, is niet zo vreemd. Vandaar dat in 2001 de Amerikaanse oud-militair Barry Wilson werd binnengehaald om puin te ruimen.

Van der Aart: “Wilson kwam met een plan van drie jaar, waarin alles op orde moest komen. En dat plan hebben we met man en macht uitgevoerd. Allerhande anekdotes over Wilson, die bij voorkeur in legerterminologie sprak, doen de rondte. Hoe hij moest wennen aan de Nederlanders bijvoorbeeld. Van der Aart: “In de VS was hij gewend te zeggen: ‘We gaan naar links’. En dan ging het hele bedrijf ook naar links. Hier zei hij ‘we gaan naar links’ en vervolgens ging iedereen daar nog eens over overleggen.” Maar door bijvoorbeeld een hele nacht bij zijn technici te blijven zitten, net zolang tot ze een kapotte server weer aan de praat kregen, wist de ijzervreter (die overigens heel wat mensen heeft ontslagen) de harten van de UPC’ers te winnen. Van der Aart: “Wilson is de man die het bedrijf heeft schoongemaakt.”

Mooi, maar de reputatie was nog altijd beroerd. Nog in 2003 werd UPC in Management Team tot het slechtste bedrijf van Nederland gebombardeerd. Hoog tijd om het negatieve imago aan te pakken dus. En dat moest door Nederlanders gaan gebeuren. Diederik Karsten (oud-PepsiCo, oud-Procter & Gamble en oud-KPN Mobile) werd juli 2004 benoemd tot ceo, hij haalde Jan Zweegman, directeur customer care bij KPN Mobile binnen en die trok in mei 2005 de toen 34-jarige Marco Vianen aan, die zijn strepen in de wereld der contactcenters had verdiend. Het charmeoffensief kon beginnen.

Doos met brieven
“Ik trof contactcenters (UPC heeft er drie, met in totaal zo’n duizend medewerkers) aan die volledig gefocusd waren op bereikbaarheid,” vertelt Marco Vianen. Dat is logisch, want onbereikbaarheid was de belangrijkste klacht over UPC. Er is zelfs een maandenlange periode ­ eind 1999 – geweest dat het bedrijf volstrekt onbereikbaar was. Dus Wilson legde daar de nadruk op. Maar wat totaal vergeten werd, was klanttevredenheid. In het overgrote deel van de gevallen werd de telefoon wel op tijd opgenomen, maar vaak werd niet in één keer het probleem van de klant opgelost. En dat resulteerde in veel herhalingsverkeer ­ meer dan 40 procent, wat weer ten koste gaat van je bereikbaarheid.

Vianen: “We zijn als management begonnen met huisbezoek. Zat ik een avond bij een klant op de bank, met een bakkie koffie. Vertelde ik dat ik manager bij UPC was en dan ging het: ‘Aha, wacht, ik heb in de kelder nog een doos met brieven aan jullie staan.’ Wat vooral duidelijk werd uit die gesprekken, was dat mensen bij de naam UPC altijd weer refereerden aan dat verleden. Vroeg ik ze: ‘Wanneer heb je ons voor het laatst gebeld?’, dan bleek dat meer dan een jaar geleden en toen waren ze ook nog goed geholpen. Maar vroeg je naar hun mening over UPC, dan kwam onmiddellijk die doos met brieven weer uit de kelder. Dat was de kern van ons probleem. Wilden wij dat negatieve imago ombuigen, dan moesten we zorgen dat we bij elk contact de klant zouden verrassen, meer dan andere partijen in de markt.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Empathie
Het eerste wat Vianen deed, was een systeem aanschaffen waarmee hij de klanttevredenheid kon meten. “We wisten niets, behalve de scores in een jaarlijks onderzoek van de Consumentenbond. Nu wordt bij een op de vier gesprekken een bandje met mijn stem gestart, waarbij ik mensen vraag of ze willen meewerken aan een klanttevredenheidsonderzoek. Dat onderzoekje levert wekelijks gegevens op over zo’n duizend gesprekken en ik kan elk moment ­ realtime ­ op mijn pc zien hoe het met de klanttevredenheid staat.”

Vervolgens moest bedacht worden hoe UPC zijn klanten zou gaan verrassen. “We zijn gaan definiëren wat nou een verrassend ‘wow-gesprek’ inhoudt. Daar kwamen 25 punten uit die in zo’n gesprek voor moeten komen. Wat helder werd, was dat veel mensen niet alleen willen dat hun probleem wordt verholpen, maar ook erg hechten aan de communicatie eromheen: begrip, excuses, warmte zo je wilt. Mensen willen dat een callcentermedewerker in hun schoenen gaat staan en als hun ambassadeur richting het bedrijf opereert totdat het probleem is opgelost.” En daar werd het wow-script op geschreven.

Vervolgens werden de medewerkers gescreend op empathie en communicatief vermogen. Vianen: “Er was veel kennis in het contactcenter, maar volgens onze nieuwe eisen voldeed een aantal medewerkers niet meer. De meesten daarvan hebben we kunnen herplaatsen.” En passant werd het percentage uitzendkrachten teruggebracht van 50 naar 30. “We willen zelfs naar een verhouding 30-70, want willen we echt goede mensen, dan moet er continuteit zijn.”

Vriend
Ook de supervisors in het callcenter kregen een nieuwe jobomschrijving. “Die waren 80 procent van hun tijd bezig met het verschaffen van managementinformatie en 20 met hun medewerkers. Dat hebben we omgedraaid. Ze hoeven nu minder te rapporteren, zodat ze de meeste tijd kunnen besteden aan coaching op de werkvloer.”

Het recept werkte. Binnen twee maanden steeg de klanttevredenheid bij UPC met bijna 15 procent, wat in de callcenterwereld ronduit spectaculair is. Volgens Marco Vianen is het commitment van het topmanagement aan zijn project van doorslaggevend belang geweest. “Als je begint met focussen op kwaliteit, wordt aanvankelijk de gemiddelde gesprekstijd langer, wat ten koste gaat van de bereikbaarheid. Na een tijdje buigt dat om, omdat het herhalingsverkeer afneemt, maar je moet die beginfase wel even door en dat is een risico. Maar nu hebben we 30 procent minder callverkeer dan toen ik begon, terwijl het bedrijf hard groeit met allerhande nieuwe diensten.”

De vruchten plukt Vianen in de wekelijkse (nieuw ingevoerde) Operational Board ­ het overleg tussen alle operationele chefs bij UPC. “Daar aan tafel wordt alles op het operationele vlak opgelost. In het begin kreeg ik het nog wel eens zwaar te verduren van de anderen. Maar nu kan ik van onze afdeling uit verbeteringstrajecten initiëren. Zo zagen wij dat een relatief groot aandeel van het telefoonverkeer kwam van nieuwe klanten. In de eerste zes weken bleek het klantaansluitproces erg moeizaam te lopen. Daar hebben we met alle afdelingen gezamenlijk een project van gemaakt, met als gevolg dat het aantal calls van die groep met zo’n 80 procent is gedaald.”

Niet dat hij het daarbij wil laten. Het volgende punt in Marco Vianens agenda is proactieve klantenservice. “Wij weten heel veel van onze klanten. Stel nou dat iemands kabelmodem niet goed functioneert; dat kunnen wij zien. En dus kunnen we die klant bellen of mailen en een suggestie doen voor een oplossing van dat probleem, nog voor die klant contact zoekt met ons.”

Een eerste voorbeeld van die proactieve aanpak is het UPC-webteam dat websites, logs en chatrooms afspeurt naar klachten en negatieve discussies over het bedrijf. “Vaak vinden ellenlange discussies plaats op basis van verkeerde informatie. De mensen van dat team weten precies de juiste toon aan te slaan en interveniëren dan in zo’n discussie om het probleem snel op te lossen. We hadden er meteen succes mee bij een discussie op Geenstijl. Aanvankelijk was er binnen het bedrijf veel angst dat we als een Big Brother gezien zouden worden. Maar we hebben er hele goede reacties op gehad en nu komen bedrijven van over de hele wereld kijken hoe we dat voor elkaar hebben gekregen.”

Het is duidelijk, Marco Vianen zal niet rusten voor hij de laatste barrière tussen zijn werkgever en diens klanten geslecht heeft. “Wat mij betreft is het einddoel dat al onze klanten in een soort permanente dialoog met ons zijn over hun tv-, web- en telefoniezaken; dat ze met ons communiceren, niet van mens tot bedrijf, maar van mens tot mens.” UPC als je beste vriend, stel ik voor. Marco Vianen zegt niets, maar je hoort hem denken: “Wow.”