Geen producten in de winkelwagen.
Henry Mintzberg voert een persoonlijke kruistocht tegen mba-opleidingen. In het achtste deel van de serie ‘Leiderschap in de 21e eeuw’ praat de Canadese managementexpert over de diepe crisis waarin management zich bevindt. “Ik heb te veel mba’ers ontmoet die nooit iets zouden mogen managen.”
Buiten op de campus dansen honderden eerstejaarsstudenten vrolijk op Nirvana’s grunge-klassieker Smells like teen spirit. Iets verderop, in de tl-verlichte gangen van de economiefaculteit van de McGill-universiteit in Montréal, is de sfeer wat minder uitgelaten. Op de vijfde verdieping van een deprimerend jaren-tachtiggebouw is een wereldberoemde professor in een wel erg krappe en sombere kamer gehuisvest. De planken kunnen het elk moment onder de boeken en stapels papier begeven. Zijn secretaresse probeert ondertussen vertwijfeld overzicht te houden in een net zo kleine en volle kamer ernaast. Henry Mintzberg behoeft nauwelijks introductie. De 65-jarige Canadese professor met de bijnaam Mister Strategy is een begrip voor managers en managementstudenten over de hele wereld. Zijn baanbrekend promotieonderzoek naar de tijdsbesteding van managers effende het pad naar een succesvolle loopbaan als onderzoeker naar strategievorming en organisatiestructuren. Waar hij zijn bijnaam ‘de Woody Allen van het management’ aan heeft te danken is minder duidelijk. Humor is in zijn droge en academische boeken meestal ver te zoeken. Of het moet naar Mintzberg’s boek over zijn hekel aan vliegen verwijzen, waarin hij vliegtuigmaatschappijen op sarcastische wijze bekritiseert. Waarschijnlijk refereert de bijnaam aan zijn uiterlijk – klein van stuk, weinig haar en een dikke bril. De academicus heeft twaalf boeken op zijn naam staan waarmee hij zijn goede reputatie als managementgoeroe heeft gevestigd. Mintzberg ziet zichzelf liever niet als goeroe, maar als de kleine jongen in het sprookje van Hans Christian Andersen die als enige doorheeft dat de keizer geen kleren draagt. Net als de meeste andere managementexperts heeft hij weinig last van valse bescheidenheid en is hij stellig overtuigd van zijn eigen gelijk. Eind november geeft de hoogleraar voor het eerst een seminar voor Nederlandse managers. Mintzberg heeft er zin in. Als Canadees voelt hij zich verbonden met ons land; hij ziet veel overeenkomsten tussen de twee kleine landen met machtige buurlanden. Bovendien heeft hij eens een zomer in Helmond doorgebracht en onderhoudt hij een goede relatie met menige Nederlander, zoals zijn uitgever en zijn Insead-collega Manfred Kets de Vries. Met zijn laatste boek Managers Not MBAs opent Mintzberg de aanval op mba-opleidingen. Zowel management als de managementopleidingen verkeren volgens hem in een diepe crisis. Er bestaat eigenlijk helemaal niet zoiets als een managementopleiding, maar louter businessopleidingen die managers van alles leren. Behalve managen. Dat leer je namelijk niet in een klaslokaal en zeker niet van case studies op Harvard. Mba-studenten hebben volgens hem weinig tot geen managementervaring. En leren managen zonder ervaring is net als psychologie studeren terwijl je nog nooit een mens hebt ontmoet.
U verwijt mba-programma’s dat zij te calculerende en ‘heroïsche’ managers hebben geproduceerd.
“Ja natuurlijk. Zulke programma’s trainen managers buiten een behoorlijke context. Mba’ers denken dat ze algemeen management leren, maar dat bestaat helemaal niet. Management bestaat alleen in een context. Managers met een mba zijn te vaak niet betrokken en vooral met hun eigen loopbaan bezig.”
Vooral prestigieuze mba-aanbieders als Harvard en Stanford krijgen er in uw boek behoorlijk van langs. Hebben zij u al een baan aangeboden?
“Nee, ik heb geen aanbiedingen gehad.”
John Kotter en Rosabeth Moss Kanter van de Harvard Business School zullen het niet met u eens zijn. Zij vinden dat business-scholen managers wel degelijk iets kunnen leren.
“Ook zij hebben niet gereageerd. Ik ben het er absoluut niet mee eens dat Harvard leiders ontwikkelt. Van een lijst van negentien excellente Harvard-alumni met een mba uit 1990 heeft meer dan de helft inmiddels compleet gefaald. Je ontwikkelt nou eenmaal geen leiders in de klas. “Ik krijg trouwens wel brieven van medewerkers die onder managers met een mba hebben gewerkt en het helemaal met mij eens zijn. Ik krijg ook brieven van managers met een mba die het niet met mij eens zijn en mij een idioot noemen.”
Een vrij gecultiveerde reactie voor iemand met een prestigieuze opleiding.
“Oh, dat is nog niet alles. Ik kreeg een behoorlijk onbeschofte brief van de voorzitter van de mba-associatie in Australië. Deze brief is samen met een aantal andere het beste voorbeeld voor het gelijk van mijn boek. Niet in staat om te argumenteren of met inhoudelijke kritiek te komen. Ik krijg helaas helemaal geen brieven van medewerkers die mij vertellen hoe fantastisch hun manager is die een mba heeft.”
U houdt mba-programma’s verantwoordelijk voor allerlei problemen in organisaties en zelfs in de samenleving. Is dat niet een beetje overdreven?
“Het is nog veel erger dan ik in het boek heb geschreven. Niemand heeft door hoe erg het werkelijk is.”
Dat is toch niet de schuld van mba-programma’s alleen?
“Nee, ze zijn deel van het syndroom. Jij bent als verslaggever net zo verantwoordelijk. Bied jij ooit je verontschuldiging aan voor een artikel dat je drie jaar geleden hebt geschreven over een ceo die het fantastisch deed en nu van zijn voetstuk is gevallen? De pers creëert helden en verontschuldigt zich niet als zij vallen. Het is allemaal erg oppervlakkig.”
Hoe moet het anders?
“Ik geef toe dat het moeilijk is. Over saaie managers kun je maar één artikel schrijven. Daarmee kun je geen tijdschrift vullen. Je hebt helden en drama nodig. Het is echt een probleem. Maak alsjeblieft mij of andere goeroes en ceo’s niet larger than life.”
U beschrijft zelf in ‘Mintzberg on management’ dat de baan van manager de meest belangrijke is in onze samenleving.
“Heb ik dat gezegd?”
Jazeker.
“Ik zou niet zeggen dat het de meest belangrijke baan is, het is een belangrijke baan. Misschien zijn dichters wel veel belangrijker.”
Waarom zijn managers zo belangrijk?
“Ze geven richting en zetten de toon voor organisaties. Organisaties spelen nou eenmaal een cruciale rol in de samenleving. De huidige toon ondermijnt organisaties. De heroïsche kijk op een manager die alles weet en de grote beslissingen neemt is funest.”
Wat zijn de meest belangrijke eigenschappen die managers moeten ontwikkelen?
“De lijst is eindeloos. Eigenlijk zouden ze perfect moeten zijn. Maar er is geen mens die aan alle criteria voldoet.”
Er zijn toch wel eigenschappen die belangrijker zijn dan andere?
“In deze tijd moeten managers vooral oprecht, eerlijk, hartelijk, bedachtzaam en empathisch zijn.”
Hoe definieert u leiderschap? (Denkt even na.)
“Leiderschap is waar volgelingen opgewonden over raken. Dat heb ik nog nooit zo gezegd, maar het klopt wel.”
U maakt in tegenstelling tot andere deskundigen geen onderscheid tussen leiders en managers.
“Dat klopt. Het is gevaarlijk om dat wel te doen.” Waarom? “Managers die niet leiden, zijn saai. En leiders die niet managen, hebben geen idee waar het om gaat. Die zitten ergens in hun luchtkasteel en bedenken allerlei strategieën die niets met de realiteit van het bedrijf te maken hebben. Erg stom.”
Gelooft u ook niet in de geboren leider?
“Ik geloof niet dat leiders worden geboren die alles en iedereen kunnen managen. Denk jij dat Mahatma Ghandi General Motors had kunnen leiden? Ik denk van niet. Ik geloof dat leiders uit situaties ontstaan. “Ik denk wel dat leiderschapsvaardigheden vroeg worden ontwikkeld. Deels aangeboren, deels ontwikkeld. Maar ik ben ervan overtuigd dat mensen zich gedurende hun leven ontwikkelen door ervaring en uitdagingen. Zelfs als mensen veel talent hebben, kan het nog zijn dat het nooit tot uiting komt, doordat ze niet de juiste ervaring hebben en niet op de juist tijd op de juiste plaats belanden. Winston Churchill was op de juiste tijd op de juiste plaats, maar na vijf jaar mocht hij opstappen.”
Dan zijn er dus ook geen geboren managers?
“Er zijn wel mensen die er aanleg voor hebben. Ik zou niet mensen willekeurig uit de samenleving halen om te managen. Ik zou ze trouwens ook zeker niet uit mba-programmas halen. Die hebben vaak helemaal geen aanleg en meestal ook geen interesse om te managen.”
Waar zijn mensen met een mba dan wel in geïnteresseerd?
“In macht.”
Hoe weet u dat?
“Ik heb het niet statistisch onderzocht. Ik heb alleen heel veel mba’ers ontmoet die nooit iets mogen managen wat mij betreft. Ze zijn verschrikkelijk. Erg analytisch, rationeel en technocratisch. En ze maken iedereen in het bedrijf gek met hun analyses.”
Hoe zullen bedrijven zich in de komende jaren ontwikkelen? Volgens experts als Charles Handy zal het werk steeds minder hiërarchisch en bureaucratisch worden.
“Dat geldt voor sommige delen van het bedrijfsleven zoals hightech bedrijven. Maar bedrijven als Wal-Mart of autoassemblagebedrijven zullen altijd hiërarchisch blijven. Iedereen denkt altijd dat trends voor alle bedrijven en sectoren gelden. Dat alles verandert. Maar dat is niet zo. Ik denk bovendien dat hiërarchie nu meer de boventoon voert dan ooit tevoren.”
Pardon?
“Dat komt doordat ceo’s nu zo veel macht hebben to hire and fire. De macht binnen bedrijven is veel te veel gecentraliseerd. Ceo’s moeten veel minder macht krijgen. Door aandeelhouders en ceo’s zo veel macht toe te kennen hebben we allemaal helden gecreëerd die langzaam van hun voetstuk vallen. Zoals Messier van Vivendi die met allemaal glorieuze strategieën kwam die op gegeven moment instortten.”
Uw collega Manfred Kets de Vries noemde Messier een idioot.
“Hij is Nederlands en daarom slim. Hij is bovendien een goede vriend van mij.”
Bent u het ook met hem eens dat bedrijven op concentratiekampen lijken?
“Dat is overdreven. Ik ben nooit in een concentratiekamp geweest, maar het lijkt me wat extreem. Veel bedrijven zijn echter autocratisch en hiërarchisch. Medewerkers hebben daardoor weinig vrijheid binnen organisaties wat betreft hun werkzaamheden.”
Hoe kunnen bedrijven menselijker worden?
“Een andere managementstijl zou zeker helpen. Menselijker en meer in balans. Zowel sociaal als economisch georiënteerd. Minder focussen op aandeelhouderwaarde. Wat ik als corporate social irresponsibility definieer. Het organisatiebestuur zou meer moeten bestaan uit mensen met verschillende achtergronden en uit diverse organisaties, die meer de samenleving representeren. We kunnen zeker meer coöperatieve organisaties gebruiken die door leden worden gerund. Medewerkers zouden bovendien meer zeggenschap moeten krijgen over door wie zij gemanaged worden. De mensen die potentiële leiders het beste kunnen beoordelen, zijn nou eenmaal de mensen die door hem of haar werden geleid. Zij moeten dus een stem krijgen in de selectie. Senior partners bij McKinsey kiezen al jaren hun eigen executive en dat is een zeer succesvol bedrijf. Misschien zouden ze dat ook wat meer hun klanten kunnen aanraden.”
U stelt in ‘Mintzberg on management’ dat management onze samenleving oncontroleerbaar heeft gemaakt.
“Ik heb het dan over management in hoofdletters: technocratisch, bekrompen en calculerend. In kleine letters is management menselijk en betrokken.”
Welk management domineert?
“Management in hoofdletters. Nu meer dan ooit. Het gaat eigenlijk om twee stijlen die niet zo veel van elkaar verschillen: calculerend en heldhaftig. L’état, c’est moi. (“De staat dat ben ik,” uitspraak van ‘zonnekoning’ Louis XIV, red.). We moeten meer engaging management creëren.”
Wat moeten we ons daarbij voorstellen?
“Engaging managers zijn vooral betrokken bij het bedrijf en niet meteen op zoek naar een andere of betere baan. Zij kennen hun mensen, het bedrijf en de industrie. Daarom kunnen zij anderen erbij betrekken. Dat lukt niet als je zelf niet betrokken bent. De meest belangrijke taak van een manager is toch wel het beste in anderen naar boven halen.”
U bent het waarschijnlijk niet eens met Stephen Covey dat management zal verdwijnen omdat medewerkers zich steeds meer zelf zullen managen?
“Covey is waarschijnlijk eigen baas. Maar gaan we de politiecommissaris of de burgemeester ontslaan? Dit zijn extreme standpunten die niet erg doordacht zijn. Ik ben het er wel mee eens dat mensen meer eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. Maar het idee dat we geen managers meer zullen hebben, is idioot.”
U beschreef de 20e eeuw als de eeuw van het management. Hoe zal de 21e eeuw eruitzien?
“Ik hoop dat er een gezondere en gebalanceerdere kijk op management komt dan in het einde van de laatste eeuw. Er hoeft zeker niet meer aandacht voor management te komen.”
Daar denken een aantal van uw collega’s anders over. Jaarlijks verschijnen er duizenden boeken over leiderschap en management. Ook de seminars die u en andere ‘goeroes’ geven zitten ramvol.
“Er zijn twee soorten goeroes: de ene soort heeft een truc of techniek, iets wat trendy en makkelijk is. Een tienstappenplan voor succes. Dan zijn er de goeroes, waar ik mezelf onder schaar, die bedachtzamer zijn en meer over de lange termijn denken. Zoals Charles Handy of Jim Collins. Wij proberen bedachtzamer en menselijker management te propageren. “Over Peter Drucker heb ik gemengde gevoelens. Hij is verantwoordelijk voor zaken als management by objectives, wat ik een vorm van bureaucratie vind. Aan de andere kant heeft hij ook heel veel bruikbare ideeën”
Dat verklaart nog niet waarom managers in groten getale naar seminars en goeroes luisteren.
“Ik denk dat managers die angstig elke nieuwe techniek omhelzen erg onzeker zijn en nooit ergens zullen komen. Als een manager naar mij toe komt en vraagt ‘wat is hot?’ dan negeer ik hem of haar volledig. Dat zijn gekken. Een van de meest belangrijke eigenschappen van een manager is toch wel bedachtzaamheid. Voor zichzelf kunnen denken.”
Waarom zijn uw boeken succesvol?
“Ik zie mezelf als de kleine jongen in het sprookje van Hans Christian Andersen die rondrent en roept dat de keizer geen kleren aanheeft. Ik zeg niet dat managers naakt zijn, maar ze zijn anders gekleed dan iedereen veronderstelt. Ik zie dingen die heel erg voor de hand liggen. Zo begon mijn werk ook. Iedereen veronderstelde dat managers veel plannen, controleren en coördineren. Uit mijn onderzoek bleek dat managers veel worden onderbroken, vooral veel mondeling overleggen et cetera. Het is voor de hand liggend voor iedereen die de moeite neemt om echt te kijken wat er aan de hand is.”
U heeft een aantal mythes ontmaskerd rond managers, toch zijn die de wereld nog niet uit.
“Ik heb wat invloed gehad, maar geen revolutie ontketend.”
Zijn uw onderzoeken niet beperkt omdat u zelf nooit in een organisatie heeft gewerkt?
“Ik kom veel in organisaties en zie door mijn werk een heel scala aan bedrijven. De ene keer geef ik een toespraak voor politieofficieren, de andere keer werk ik voor Greenpeace. Ik heb misschien geen uitgebreide kennis van één bedrijf, maar wel kennis van vele diverse bedrijven.”
Bent u wel eens verbaasd door uw eigen bevindingen?
“Nee, het meeste is erg voor de hand liggend. Het verschilt alleen vaak van wat anderen beweren. Ik moest laatst uitleggen hoe ik mijn theorieën ontwikkel, ik had geen idee.”
Opmerkelijk voor iemand met de bijnaam Mister Strategy.
“Michael Porter is eerder Mister Strategy, ik ben meer de man van de emergent strategy, die ontstaat terwijl ik bezig ben.”
U stelde in ‘Mintzberg on management’ dat managers veel besluiten nemen met zeer beperkte informatie. Hoe kunnen zij beter geïnformeerd zijn?
“Informatie heeft niet alleen te maken met harde data in de computers. Dat is een zeer beperkte kijk. De meeste informatie zit toch in het hoofd van mensen. Daarom is het wegsaneren van het middenmanagement ook zo dramatisch. Daar zit enorm veel kennis. Zo wordt heel veel informatie weggestuurd.”
Management is volgens u geen beroep en geen wetenschap. Waarom?
“Natuurkunde is een wetenschap. Managers doen geen onderzoek om de waarheid te vinden. Zij zijn actiegericht. Zij krijgen dingen gedaan. Het is geen beroep als een chirurg. Je hebt geen vergunning nodig om te mogen managen. Als er al een vergunning is zoals een mba, zou er beter onder kunnen staan: niet geschikt om te managen. Effectieve managementpraktijken zijn gewoon niet vastgelegd zoals bij medicijnen wel het geval is. De meeste beroepen vereisen diploma’s en training om te weten wat je moet doen onder bepaalde omstandigheden. Management is praktijk.”
Ondanks een explosie van managementliteratuur zijn er weinig inspirerende ceo’s of bedrijven te vinden. Waar ligt dat aan?
“Aan de focus op aandeelhouderwaarde en kwartaalcijfers. Dat maakt alles kapot. Het is toch idioot dat Carly Fiorina al voordat zij één dag bij Hewlett-Packard had gewerkt, een strategie voor het bedrijf klaar had en dat ook nog trots in de pers verkondigt. Lou Gerstner van IBM was veel slimmer. Die zei na een jaar bij IBM: jullie krijgen geen visie van mij.”
Wat denkt u van de hele beloningskwestie van topbestuurders?
“Het is volledig uit de hand gelopen. Het weerspiegelt de corruptie van management. Een leider is iemand die het goede voorbeeld moet geven. Iemand die een buitensporige beloning accepteert is per definitie geen leider. De beste mensen zijn juist degene die geen bonussen willen.”
Als ik uw boeken goed heb gelezen, bent u geen voorstander van de term human resources.
“Dat klopt, ik ben geen human resource, ik ben een human being. De term human resource werd geïntroduceerd toen er veel ontslagen begonnen te vallen. Resources kan je namelijk weggooien, mensen niet.”
Als u een allerlaatste keer tot managers zou mogen spreken, wat zou u dan zeggen?
“Denk na. Luister niet naar anderen. En ook niet onbelangrijk: jullie zijn verantwoordelijk voor het leven en de activiteiten van een heleboel mensen. Jij bent hun verantwoording verschuldigd, niet andersom. Dit klinkt goed. Wacht even, dat moet ik opschrijven.”
CV Henry Mintzberg
1939 geboren in Montréal, Canada 1962 ba mechanical engineering McGill University 1968 phd Sloan School of Management, MIT 1968 – heden werkzaam bij economische faculteit van McGill University Montréal, visiting professor bij o.a. Insead en de London Business School 1998 Officer of the Order of Canada 1995 – 2000 directeur van International Masters Program in Practicing Management 2000 Distinguished Scholar Award for Contributions to Management, Academy of Management Henry Mintzberg is getrouwd en heeft twee kinderen.
Hulpvaardig, niet heldhaftig
Henry Mintzberg pleit voor betrokken (engaging) management dat zich duidelijk onderscheidt van heroïsch en calculerend management. Betrokken management kenmerkt zich door de volgende eigenschappen: 1 Managers zijn belangrijk in de mate dat zij andere mensen helpen producten te ontwikkelen en diensten te verlenen. 2 De organisatie is een interactief netwerk, geen verticale hiërarchie. Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er niet bovenop. 3 Strategieën ontstaan vanuit het netwerk. Betrokken medewerkers lossen kleine problemen op van waaruit grotere initiatieven ontstaan. Niet: de ceo bepaalt alles, de rest voert uit. 4 Gecommitteerde medewerkers houden verkeerde veranderingen tegen. 5 Managen betekent: de positieve energie van medewerkers naar boven halen. Management betekent ook: het betrekken van medewerkers op basis van de juiste beoordeling, rekening houdend met de context. 6 Beloningen zijn gebaseerd op het verbeteren van de organisatie voor iedereen. Menselijke waarden doen ertoe, het gaat niet alleen om meetbare resultaten. 7 Leiderschap is een heilig vertrouwen dat is gebaseerd op het respect van anderen.
Belangrijkste boeken
The Nature of Managerial Work (1973) The Structuring of Organizations (1979) Structure in fives: designing effective organizations (1983) Mintzberg on Management (1989) Strategy Safari (1998) Managers, Not MBAs (2004)
Eerder in deze serie: Stephen Covey, Manfred Kets de Vries, Warren Bennis, Charles Handy, John Kotter, Rosabeth Moss Kanter en Ram Charan. De gehele serie is te vinden op www.managementteam.nl.
