Geen producten in de winkelwagen.
Het lijkt onbegonnen werk: kinderen in Afrika proberen te voeden, terwijl hun ouders geen handel mogen drijven omdat we bezorgd zijn om onze eigen boeren. Toch blijft Henk Franken van Unicef Nederland geloven in zijn missie. “Het is natuurlijk niet zo dat we bij Unicef alleen maar pleisters plakken.”
De executive director van Unicef Nederland heeft het druk. Over enkele dagen viert zijn organisatie haar vijftigjarig bestaan. Het zijn dagen van minutieuze planning en veel overleg. Er is onenigheid over wat te doen met een van de internationale gasten. “We kunnen die man daar niet zomaar bij laten,” zegt een hoorbaar bezorgde medewerkster. “Dat is een discussiebijeenkomst en daar hoort hij niet thuis.” Henk Franken fronst de wenkbrauwen. “Hoezo, dan schuiven we er toch gewoon een stoel bij?” “Ja maar, hij hóórt daar niet,” probeert ze nog. Helaas, haar baas is er al vandoor om de verslaggever te begroeten. Nog één keer draait Franken zich om. “Laten we de dingen nou niet ingewikkelder maken dan ze al zijn. Geef die man een stoel en dan komt het vast goed.” Hij lacht; de medewerkster verlaat sputterend het vertrek.
Lokatie is Frankens directiekamer op de bovenste verdieping van een bescheiden kantoorpand, in een woonstraat in Voorburg. Enkele relikwieën herinneren aan het feit dat we hier bij een ontwikkelingsorganisatie te gast zijn, maar verder is het toch vooral een zakelijk directievertrek. Ruim bemeten en strak ingericht met modern meubilair, het had ook de kamer van een bankdirecteur kunnen zijn.
Het past bij de Unicef-directeur, die geen kans onbenut laat om duidelijk te maken dat hij naast zijn commitment aan de Goede Zaak voor kinderen ook een zakelijke kant heeft. “Halverwege mijn carrière heb ik een senior executive program gevolgd aan de London Business School. Ik kwam daar in aanraking met een volkomen andere wereld. En mensen in die wereld hebben mij meerdere malen gezegd: ‘Ik begrijp niet dat jij voor een non-profitorganisatie werkt; zo’n type ben jij helemaal niet.’ Dan zei ik: ‘Qua werkwijze misschien niet, maar qua hart wel.’ Ik zou mijn capaciteiten niet met dezelfde motivatie kunnen steken in het verkopen van televisies.”
U werkt voor de Verenigde Naties, legendarisch om haar bureaucratie. Heeft u daar wel eens last van?
“Unicef Nederland is een Nederlandse stichting met een Nederlandse raad van toezicht en daar ben ik verantwoording aan schuldig. Voor zover de VN bureaucratisch zou zijn, heb ik daar dus geen last van. Wij zijn door middel van twee contracten verbonden met Unicef Internationaal, waarin staat dat wij de enige zijn die in Nederland Unicef mogen vertegenwoordigen en volgens welke spelregels. Ikzelf ben voorzitter van de internationale fundraisingworkshop en voorzitter van de Thinktank van Unicef International. Wij zijn dus wel degelijk heel erg verbonden met New York, maar er is geen directe managementlijn. Wij hebben hier onze eigen procedures. Om elkaar maximaal te ondersteunen, stemmen wij onze plannen uiteraard wel op elkaar af.”
De Nederlandse overheid stort jaarlijks 113 miljoen euro op rekening van Unicef. Komt daar ook wat van op uw begroting terecht?
“Nee, dat gaat rechtstreeks naar New York. Wij hebben hier onze eigen fundraising.”
Ter waarde van 58 miljoen euro. En krijgt u hier nu nog geld van de overheid?
“Nee, in principe niet. We zijn wel aan het kijken of daar niet af en toe een lijntje gelegd kan worden. Want we zijn uiteindelijk een Nederlandse organisatie; de derde fundraiser in dit land.”
En het geld dat u hier ophaalt, gaat dat ook naar de grote internationale pot?
“Ja, wij halen hier geld op voor de tsunami en Unicef Sri Lanka en Unicef Indonesië voeren daar hun projecten mee uit. En die doen dat via allerhande kanalen: overheid, lokale ngo’s, bedrijven. Altijd zoeken we de snelste weg om het geld bij de kinderen te krijgen.
U zit nu zo’n dertig jaar in de hulpindustrie. Volgens het enneagram maakt u dat het type ‘gever’. Iemand die universele rechtvaardigheid boven het individuele stelt, die leeft vanuit het idee dat je zult moeten geven als je wilt krijgen en dat je om geliefd te zijn nodig moet zijn. Kunt u zich daarin vinden?
“Ja, dat is wel mijn filosofie van leven
Dan bent u ook genereus, sensitief, hulpvaardig en energiek. Mooi, niet?
“Nou, gedeeltelijk wel. Aan de andere kant zit er in mij ook iets heel zakelijks. Ik vind wel dat goede doelen uitermate professioneel met hun organisatie, hun communicatie en hun geldstromen moeten omgaan. Alle principes die ik indertijd op de London Business School geleerd heb, zouden in deze wereld toegepast moeten worden.”
En u wilt ook graag onmisbaar zijn.
“Nee, dat niet. Ik streef er juist naar om misbaar te zijn. Je hebt een rol te spelen en die rol hangt van je organisatie af. Die verandert ook naarmate je organisatie zich ontwikkelt. Maar het idee dat iedereen van mij afhankelijk zou zijn, daar word ik zenuwachtig van.”
Er zit nog een andere kant aan die gever. Een moreel superioriteitsgevoel:
‘Ik weet wat die persoon nodig heeft, ook al weet-ie het misschien zelf nog niet.’
“Ik heb daar zelf weinig last van, omdat ik in m’n leven geleerd heb goed te luisteren naar – wat ik dan toch maar even noem – de klant. Of dat nou de kinderen en gemeenschappen daar zijn die je hulp biedt of de donateurs hier. Wat belangrijk is, is dat je daar heel goed naar luistert en dat je je daardoor laat leiden bij wat je doet. Maar ik zie dat betuttelende gedrag heel erg om me heen. Vrij veel zelfs. Met alle goede bedoelingen overigens.
Is ontwikkelingshulp niet nog altijd te veel gedreven door ‘goed doen’, in plaats van te vragen wat die mensen daar zelf willen?
“Dat ouderwetse missiegevoel zit er soms ook nog wel in. Maar de problemen kun je ook gewoon zintuiglijk waarnemen. Een stervend kind is een stervend kind. En massale kindersterfte vanwege het feit dat er in de wijde omtrek geen veilig drinkwater te vinden is, dat is op te lossen. En de oplossingen liggen vaak zo voor de hand dat wij dat dan gewoon gaan doen, snap je? Ik ga toch niet zitten wachten tot er nog eens honderdvijftig kinderen zijn overleden? “Waar ik wel eens zenuwachtig van word, zijn mensen die daar zelf heen gaan om goede dingen te gaan doen. Dat heeft meer te maken met wat zij zelf nodig hebben, dan met wat er daar nodig is. Er zijn daar genoeg mensen die scholen kunnen bouwen of waterputten slaan. Waar het vaak juist aan ontbreekt, zijn de mogelijkheden voor mensen om iets met hun kennis en vaardigheden te kunnen doen.”
Er zijn mensen die zeggen: het sturen van geld heeft ook meer te maken met wat wij nodig hebben dan met hen. Afrika is verslaafd en moet eerst afkicken van al dat hulpgeld.
“Ja, misschien is dat zo. Maar dan haal je je gelijk ten koste van miljoenen levens. Ik heb het idee dat Europa en Japan er na de Tweede Wereldoorlog dankzij de Marshall-hulp behoorlijk in zijn geslaagd erbovenop te komen. Er zijn op dit moment wereldwijd vijftien miljoen aids-kinderen. Moet je daarvan zeggen: eigen schuld dikke bult en zoek het verder maar uit?”
Is het dan niet om gek van te worden: dertig jaar lang al dat geld besteden aan hulp, terwijl die landen niet eens normaal handel met ons mogen drijven. Zo komen ze er nooit zelf uit.
“Ja, vrije handel zou veel oplossen. Maar dat daarmee de problemen zomaar verdwijnen, valt volgens mij flink tegen. Economische groei hoeft niet per definitie vooruitgang te betekenen voor de bevolking. Dat zal per land en per cultuur anders zijn. Dan denk ik: doe eerst maar eens een goede investering in onderwijs. Maar u hebt gelijk, handel is een belangrijk punt, alleen richten wij ons daar niet op. Voor ons staat het kinderbelang voorop. En centraal daarin staan het onderwijs, gezondheidszorg en de bescherming van kinderen. Een samenleving zonder goed onderwijs krijgt nooit een middenklasse.”
Wat heeft u met kinderen?
“Het zijn een heleboel kinderen geweest op een heleboel verschillende plaatsen. Ik heb ooit een stage gedaan in Colombia. Van de hoofdstad Bogota moesten we naar de provincie Santander, de grensstreek met Venezuela. Anderhalve dag busreis en toen nog een dag op een ezel de bergen in. Wat bijblijft, zijn kinderen die zich ongewassen, zonder schoenen, met een enorme nieuwsgierigheid en vrolijkheid door het leven ploegen. Dan zie je hun moeders: vrouwen van in de twintig die eruitzien als vijftig en dan besef je dat er voor die kinderen geen perspectief is. Die cirkel van armoede, dat gebrek aan perspectief, daar moet je doorheen en daar wil ik me voor inzetten. Er zit heel veel energie in kinderen. En het is misschien wel de onschuld in ze die me nog het meeste boeit; hoe ze hun enthousiasme gewoon laten zien. In Colombia is dat voor mij begonnen.”
Wat voor manager bent u?
“Ik zie mijn rol als het geven van strategisch leiderschap aan de organisatie. Dus ik bemoei mij zo weinig mogelijk met de interne gang van zaken. Veel strategie, netwerken, veel internationaal werk. Ik geloof heel erg in delegeren, in het weggeven van verantwoordelijkheden. Ik doe zelf veel internationaal werk bij Unicef, maar omdat onze Nederlandse organisatie zo klein is, zit ik vrij dicht op wat er allemaal gebeurt. En dat is natuurlijk hartstikke leuk. Overigens ben ik heel trots op die organisatie. Wij hebben een omzet van 58 miljoen euro met 65 fte’s. Dat betekent een gemiddelde productiviteit die in de meeste normale bedrijven niet gehaald wordt.”
Toch heb ik gehoord dat er kritiek is geweest dat u te weinig op de werkvloer kwam. Heeft u die ook gehoord?
“Jawel, dat hoor je wel eens. Dat je te ver ervan afstaat.
Wat doet u daar dan aan?
“Als je zoiets hoort, is er altijd een reden voor. Dan is er bij mensen een verhaal gaande dat ze niet kwijt kunnen en dan moet je dat verhaal gaan halen. Begin dit jaar ben ik daarmee begonnen. Ik heb in februari en maart met iedereen een uitgebreid gesprek gehad, met de benen op tafel. Individueel als ze dat wilden, sommigen kwamen met hun sectie. Dan deed ik de deur dicht en zei: ‘Jongens, vertellen jullie het maar.’ Dat heeft geleid tot een rapport, door mij zelf geschreven, dat belangrijke input is geweest in ons nieuwe beleidsplan. En dan merk je dat dat enorm wordt gewaardeerd.”
Gaat u dat nou vaker doen?
“Ik heb het ze beloofd. Er komt een nieuw beleidsplan, dat gaan we met z’n allen uitvoeren en dan is het logisch dat ik een keer in 2006 weer met iedereen ga praten. Het kost je een week, maar ik denk dat dat een goed bestede week is. Maar als je vraagt wat nou dingen zijn waar ik als leidinggevende wel eens op moet letten, dan zijn dat dit soort zaken. Dat ik af en toe wat ver weg ben. Dus ik heb wel iemand om me heen nodig die me daar af en toe van bewust maakt: ‘Ga eens wat praten met mensen, want ze willen je zien.’ Dat vind ik ook heel begrijpelijk.”
In de VS lijden tegenwoordig kinderen aan ondervoeding. Afrika mag geen vrije handel met Europa drijven, omdat wij zo bezorgd zijn over onze boeren. Bekruipt u nooit eens de gedachte dat u niet meer bent dan de emotionele bliksemafleider van een overigens pervers systeem?
“Nou, als we met z’n allen in het paradijs woonden, zou Unicef niet nodig zijn. Al die ellende lijkt het gevolg van een zekere perversiteit die de mens nu eenmaal eigen blijkt te zijn. Maar het is natuurlijk niet zo dat we bij Unicef alleen maar pleisters plakken. Wij werken juist ook aan de structurele kant. Dat is een moeilijk proces – vaak een kwestie is van twee stappen vooruit en één terug. Maar ik heb niet het idee dat ons werk bijdraagt aan het in stand houden van een pervers systeem. En de problematiek in de VS heeft toch echt te maken met hun interne politiek. Wij gaan met Unicef ook geen hulpprogramma’s beginnen in de VS, dat zou te gek voor woorden zijn.”
Wat dan wel?
“Ik denk dat je als Unicef dergelijke gegevens over toestanden waar kinderen in mensonwaardige omstandigheden verkeren, zo luidruchtig en publiek mogelijk op tafel dient te leggen.”
En als we dan het paradijs bereikt hebben, heft u zichzelf op.
“Ja, dan ben ik geheel misbaar. Haha. Maar of dat punt aan de horizon al waarneembaar is: helaas niet.”
Mocht het ooit gebeuren, dan staan er in Nederland toch tachtig mensen op straat.
“Maar die staan dan in ieder geval met een goed gevoel op straat.”
CV Henk Franken
1952 > geboren in Ermelo
1970-1980 > studie, eerst twee jaar Economie, daarna Sociologie, Universiteit van Groningen
1997-1980 > research assistent Rion (Research Instituut voor Onderwijs)
1980 – 1987 > Directeur veldkantoren Plan International Kenia, Zimbabwe en Ecuador
1987-1990 > area manager en daarna deputy regional director PLAN Latijns-Amerika
1990-1995 > regionaal directeur PLAN South-East Asia
1993 > The Quality College-Crosby Associates, Manilla. Gekwalificeerd TQM (Total Quality Management) trainer
1994 > Senior Executive Programme, London Business School
1995-1996 > directeur corporate planning and evaluation PLAN
1996-1999 > Unicef representative Sudan
1999-heden > algemeen directeur Unicef Nederland
Henk Franken woont in Montfoort met zijn vrouw en jongste twee kinderen. Zijn twee oudste kinderen wonen zelfstandig.
