Geen producten in je winkelwagen.
Bedrijven veranderen razendsnel. Een tv-zender wordt mobiele operator, een schoonmaker wordt cateraar; niets is onmogelijk. Maar geen avontuur zonder risico. Snelheid, de juiste partners en militaire discipline zijn van levensbelang. In het derde en laatste deel van de serie verandermanagement: hoe ISS Facility Services transformeert van schoonmaakbedrijf tot integraal facilitair dienstverlener.
Hij heeft nog net een colbert aangetrokken boven zijn spijkerbroek, maar verder ziet Gerard Brand (50) er vandaag bepaald niet uit als een van de grootste werkgevers van Nederland. “Ik moet straks een container gaan inruimen vanwege mijn verhuizing”, excuseert hij zich. Maar het hindert niet. Sterker nog: het past bij hem. In alles straalt Gerard Brand het imago uit van de ‘meewerkend voorman’ die hij in werkelijkheid natuurlijk al lang niet meer is.
Brand is als algemeen directeur van ISS Facility Services Nederland verantwoordelijk voor 21.000 medewerkers en laat graag weten dat hij een man is uit de praktijk. Hij werkte twaalfeneenhalf jaar bij cateraar Sodexho voor hij in 1999 bij het Deense International Sanitary System in dienst kwam. “Ik heb daarvóór nog vier jaar voor de facilitaire dienst gewerkt van wat toen nog het Academisch Ziekenhuis Leiden heette. Dus ik weet ook hoe ‘facilitair’ werkt.”
In 2001 werd hij algemeen directeur, op een moment dat het niet goed ging bij ISS. “De omzet was aan het krimpen.” Dus deed hij waarvoor hij naar de toppositie was geroepen: saneren. “Puur financieel gedreven hebben we zo’n 60 à 70 miljoen omzet afgestoten; de zogenaamde bleeders. We hebben toen flink doorgepakt, want we waren geen gezond bedrijf. Eind 2002 was die operatie klaar en waren we uitgekomen op een jaaromzet van zo’n 400 miljoen euro. Een dieptepunt.”
Dissatisfier
Die sanering was maar één kant van het verhaal. De herpositionering van ISS – dat in 1969 de Nederlandse markt binnendrong en al jaren marktleider is – was toen al uitgedacht. Gerard Brand: “Ergens eind jaren negentig concludeerde de toenmalige ceo dat het voor een schoonmaakbedrijf als ISS, dat in vele landen marktleider of nummer twee was, erg lastig was geworden om winstgevend verder te groeien.” Hij legt uit: “Schoonmaak is een zogeheten dissatisfier. Je hoort nooit dat het goed gaat, maar als er iets mis is krijg je dat meteen om je oren. Dat betekent dat je als ondernemer in deze markt voornamelijk concurreert op prijs. Daarbij komt: schoonmaken is relatief basaal werk, wat betekent dat je ook op het gebied van research & development niet op een doorslaggevend concurrentievoordeel hoeft te rekenen.”
Een en ander mondt uit in een permanente ‘race to the bottom’, in een markt die ook nog eens behoorlijk laagdrempelig is. In Nederland alleen al zijn er zo’n 8000 schoonmaakbedrijven. Brand: “Er is dus een enorme concurrentie en een relatief gering vermogen om je te onderscheiden. Je zit gevangen in een lage margeomgeving; wij noemen dat de commodity trap.”
Nu de commodity trap was geïdentificeerd, resteerde de vraag wat ermee te doen. Brand: “We zijn ons gaan afvragen wat we nou eigenlijk goed kunnen. En daar kwam uit dat wij heel goed zijn in het verzorgen van de logistiek die nodig is om mensen in een zeer gefragmenteerde organisatie – voor onze rekening en risico – handelingen te laten verrichten met een relatief lage toegevoegde waarde. Dat is onze kerncompetentie. Dus toen hebben we ons afgevraagd in welke branches die competentie nog meer belangrijk was. En als je dan even systematisch doordenkt, kom je op facility services.”
Vroeger had een organisatie waar hij gehuisvest was een huishoudelijke dienst, gemanaged door een ‘hoofd huishouding’. Scheidslijnen tussen conciërge, schoonmaak, beveiliging en catering waren er niet; die werden allemaal door dezelfde huishoudelijke dienst geregeld.
Maar door specialisatie en outsourcing werd die huishoudelijke dienst vanaf de jaren tachtig meer en meer in blokjes gehakt en uitbesteed aan partijen die dat veel efficiënter (lees: goedkoper) konden. Brand: “Wij zeggen nu: als wij net zo professioneel werken, kunnen we die verschillende diensten weer onder één noemer samenbrengen en daar weer operationele synergie uit halen.” Het concept Integrated Facility Services (IFS) was geboren.
Miljoenencontracten
Eind 2002 is Brand het evangelie van IFS in Nederland gaan verkondigen. Dat leidde tot laatdunkende reacties in de markt. “Ik had uitgerekend dat de markt voor IFS in tien jaar wel eens drie miljard waard kon zijn. In branchebladen werd ik vervolgens gnuivend ‘de man van drie miljard’ genoemd. Maar op dit moment zie je het gewoon gebeuren. Er komen contracten in de markt die miljoenen waard zijn. Van onze tien grootste klanten is er nog één bij wie we alleen schoonmaken. Aan klanten bij wie we alles doen – zowel schoonmaak, groenvoorziening, beveiliging, receptie, catering, ongediertebestrijding als klein technisch onderhoud – hebben we nu een omzet van zo’n 40 miljoen euro. Vier jaar geleden was dat nul en het groeit heel hard. En bij nog veel meer klanten – die ik daarin niet meetel – doen we niet alle, maar meerdere diensten. Ondertussen is die laatdunkende toon verdwenen en zien we her en der aanbieders hetzelfde gaan doen.”
Met zijn integrale facilitaire aanpak sluit ISS aardig aan bij een vernieuwende ontwikkeling in de bouwwereld: het zogenaamde DBFMO (Design, Build, Finance, Maintain, Operate) -contract. Onder de naam Safire heeft het Ministerie van Financiën de renovatie van zijn pand gegund aan een consortium van bedrijven die de hele levenscyslus (30 jaar) van het gebouw voor hun rekening nemen. Vanuit die aanpak moeten ze efficiënter samenwerken, wat weer moet uitmonden in lagere exploitatiekosten. ISS neemt binnen dat consortium de volledige facilitaire kant van het gebouw voor zijn rekening. “Als facilitair beheerder hebben wij intensief overleg met de bouwer: Strukton”, zegt Gerard Brand. “Wij vertellen hen hoe ze zaken het handigst kunnen inrichten, welke materialen het best zijn in onderhoud en welke vloerbedekking makkelijk schoon te maken is. En als zij onze voorstellen niet zien zitten, gaan we onderhandelen.”
Brand is blij dat Safire niet het eerste DBFMO-contract is voor ISS, want het is een leerproces met soms flinke financi-ele risico’s. “We hebben ook het Montaigne-college op die manier gedaan in Voorschoten; het eerste DBFMO-contract in Nederland. Daar had de architect een soort fraaie plateaus aan het plafond gehangen; handig voor de aanleg van leidingen en er zit prachtig indirect licht in verwerkt. Maar wat gebeurt er? Leerlingen gooien van alles op die plateaus, tot aan broodkorsten toe. En dat moeten wij nu regelmatig schoonmaken, terwijl het niet in de werkplanning stond. Zoiets kun je binnen zo’n consortium niet meer verhalen. Gebeurt zoiets bij Safire – dat tien keer zo groot is – dan heb je meteen een behoorlijk probleem.”
Competenties kopen
Om al die nieuwe diensten te kúnnen aanbieden, moest ISS zich een heleboel nieuwe kunstjes eigen maken. Hoewel het bedrijf in 1901 in Denemarken begon als beveiligingsbedrijf, had het rond 2000 in ons land nog helemaal niets met deze sector. Groenvoorziening – bij ISS noemen ze het landscaping – was ook nieuw en ook catering moest opgebouwd worden. Gerard Brand: “Wij doen het liefst overnames als we tot een nieuwe markt toetreden. Daarmee haal je, mits je het goede bedrijf koopt, in één keer de juiste competenties in huis. Dergelijke expertise kun je gewoon niet allemaal zelf opbouwen.”
Vanaf 2003 werd er geacquireerd: groenvoorziening, ISS is nu marktleider in Nederland; beveiligingsbedrijven, ISS is nu nummer vier; en contact centerbedrijven, ISS is nu nummer vijf in die markt. Het aankopen van contact centers was geen strategische noodzaak, geeft Gerard Brand toe. “Maar er waren klanten die ernaar vroegen. Aangezien het prima strookt met onze core competence en we in die markt kansen zagen, hebben we besloten erin te stappen. Maar marktleider hoeven we niet te worden.”
Voorlopig is de markleiderspositie ook voor de cateringactiviteiten van ISS nog niet in zicht. “In de cateringmarkt zagen we geen goede overnamekandidaten en dus hebben we geïnvesteerd in het opbouwen van een eigen kennisplatform. Dat heeft miljoenen gekost. Maar na vier jaar is het nu een hard groeiend bedrijfsonderdeel met een jaaromzet van 18 miljoen euro vorig jaar.”
Ziekenhuisinnovatie
Trots is Gerard Brand op de innovatie die zijn cateraars hebben bewerkstelligd in het ziekenhuiswezen. “Vorig jaar kwam in het nieuws dat veel mensen ondervoed het ziekenhuis verlaten. Wat bleek? Ze eten gewoonweg te weinig. Wát ze eten is minder belangrijk dan het feit dát ze eten. Nou is de voedselvoorziening in de gezondheidszorg heel efficiënt gemaakt; ontkoppeld koken noemen we dat. Je kookt – maakt het niet helemaal gaar – koelt het terug en pas op het laatste moment warm je het weer op, zodat de patiënt werkelijk warm eten krijgt. Nadeel daarvan is de lange ‘lead time’: ’s middags om drie uur moet je kiezen wat je de volgende dag om één uur wilt eten. En als je ziek bent, is het risico dat je daar een dag later geen zin meer in hebt, vrij groot. Daar zijn we mee aan de slag gegaan.
In het Waterland ziekenhuis in Purmerend hebben we nu een nieuwe aanpak lopen. Vlakbij het bed regenereren we in beperkte hoeveelheden een aantal gerechten waaruit de patiënt à la minute kan kiezen. Dus nemen ze datgene waar ze op dat moment zin in hebben en eten ze het ook op. Daarnaast signaleren we óf de patiënt het heeft opgegeten en dat geven we door middel van een kleurcodering terug aan de verpleging.”
Trots: “Dát vind ik echt innovatie, dichtbij de klant.”
Een andere nieuwe markt waar ISS zich onlangs in heeft begeven, is de thuiszorg. Sinds begin dit jaar zijn de gemeenten verantwoordelijk voor het aanbesteden van hun lokale behoefte aan thuiszorg. Voor de bestaande thuiszorgorganisaties betekende dat concurrerend opereren, wat uitmondde een flinke fusie- en overnamekoorts. Ook schoonmaakbedrijven als ISS zagen hun kans schoon. Maar ISS heeft geen thuiszorgorganisaties overgenomen.
Gerard Brand: “Wij hebben niet de pretentie dat we verpleegkundig werk kunnen leveren; wel dat we met onze facilitaire werkzaamheden de verpleging maximaal kunnen ondersteunen. Dus werken we samen met bestaande thuiszorgorganisaties die de medische en verpleegkundige kant van het werk beheersen. Wij leveren dan de schoonmaak en, indien gewenst, geven we wat extra aandacht; dat noemen we de sociale component.” Een en ander heeft geresulteerd in een joint venture op 50-50 basis in West-Friesland: De Omring. “Dat gaat nu zo goed, dat twee andere thuiszorgorganisaties in die regio geïnteresseerd zijn om zich aan te sluiten. Eind dit jaar verwacht ik er zo’n 20 miljoen euro omzet uit te halen, wat met een paar jaar nog wel kan verdubbelen.”
En zo is ISS bezig markt na markt aan zijn zegekar te binden. Hoewel niet alles goed afloopt. Brand: “‘Damage services’. Als er een brand is geweest komt er een verzekeringsinspecteur en die zegt: gooi maar plat of maak maar schoon. In dat werk waren we gestapt, maar om markttechnische redenen zijn we ermee gestopt.” ISS had een gespecialiseerd airportbedrijf, voor alles op en rond vliegvelden. Maar ook dat is gestopt. “Hebben we tientallen miljoenen handel op afgestoten, want het had geen toegevoegde waarde.”
Mislukt
Tot slot had ISS een transportdochter die werkte voor de NS. “Maar de NS had daar veel te weinig voor over; er was geen droog brood aan te verdienen. Dus hebben we gezegd: ‘Dat willen we niet.’” Er gaan, kortom, ook wel eens dingen fout.
Zo ging het ook fout toen Gerard Brand in januari 2004 de scepter overdroeg aan zijn opvolger. Die had vorm moeten geven aan verdere uitbouw van de nieuwe marktpositie van ISS, maar onder zijn bewind groeide het bedrijf nauwelijks. “Het ging niet zoals we hoopten dat het zou gaan, dus ben ik mei vorig jaar teruggekomen”, zegt Brand daarover.
Traditionele organisatie
“Qua managen is dit bepaald geen makkelijk bedrijf. In de schoonmaakbranche is het aandeel loon in de totale kosten misschien wel het allerhoogst. Dus je hebt met mensen te maken en dat is nooit makkelijk. Daarbij opereren wij traditioneel in een moeilijk segment van de arbeidsmarkt. Het kunnen motiveren van mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt is voor ons essentieel.
Zaken als servicegerichtheid, ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten, daar trainen wij onze mensen al vele jaren in. Dat is gewoon onderdeel van ons proces; we hebben er de ISS-Academy voor opgericht, waar overigens ook puur vakmatige programma’s gedoceerd worden. De mate waarin mensen uit zichzelf het optimale geven, is bij het gemiddelde accountantskantoor nu eenmaal groter dan bij een bedrijf als het onze, met veel laaggeschoolde parttime banen. Vandaar ook dat we bewust een vrij traditioneel gelaagde organisatie hebben. Want onze manager of supervisor moet zijn of haar mensen echt heel goed kennen. Ze moeten het voor jou willen doen, dat is cruciaal. Hij lacht. “Je hebt echt communicatief talent nodig om hier als manager uit de verf te komen.”
DE CASE
Bedrijf ISS Facility Services
Wat van schoonmaakbedrijf tot integraal facilitair dienstverlener
Waar Nederland
Hoe overnames, eigen expertise en partnership
Begonnen 2002
Totale omzet 2006 € 466,7 miljoen
Omzet uit Integrated Facility
Services € 40 miljoen
OVERNAMES
2003
juli Drielandengroep Harderwijk – landscaping
november De Punt Groenvoorziening, Eelde – landscaping
2004
januari Muraka ongediertebestrijding, Zutphen – pest control
juni De loge Schoonmaakdiensten, Almere – cleaning
2005
juli Interfoon, Rotterdam – contact centers
augustus Verhulst, Tilburg – landscaping
2006
januari National Services Company BV (NSC), Alphen aan den Rijn – beveiliging
april Holland Security Group (HSG), Helmond – beveiliging
juli Noordelijke Beveiligings Organisatie (NBO), Groningen – beveiliging
september Onderdeel levering en onderhoud binnenbeplanting Hein Mekelenkamp – landscaping
september Wolfson, Leidschendam, Contact Centers
Partnerships
januari 2006 joint venture met de Omring, De Omring BV – thuiszorg
ISS in cijfers
| Jaar | medewerkers | omzet (€) |
| 2003 | 22.850 | 412,3 miljoen |
| 2004 | 21.904 | 415,9 miljoen |
| 2005 | 21.024 | 437,4 miljoen |
| 2006 | 21.581 | 466,7 miljoen |
| 2007 | 21.609 | 496 miljoen |
(prognose)
Dit was het derde en laatste deel van de serie ‘Verandermanagement’. Deel 1 over MTV Networks verscheen in MT nr. 7, deel 2 over Mine van KPN in MT nr. 10.
