Geen producten in de winkelwagen.
De slogans ‘Let's make things better' (1995) en ‘Sense and Simplicity' (2004) staan voor veranderingen in het imago van Philips. Hoe kwamen die veranderingen tot stand? En waarom is dat imago al jarenlang zo sterk?
Tegenwoordig is Philips lifestyle en cool, mede dankzij een paar wereldwijd spraakmakende successen. Zo kwam in 2001 in een samenwerkingsverband met Douwe Egberts de Senseo op de markt. Dit innovatieve koffiezetapparaat ziet er eenvoudig maar gelikt uit – ontworpen door WeLL Design – en beantwoordt aan de behoefte aan stijlvolle nonchalance: één druk op de knop en de kop koffie staat klaar. In 2008 waren er 20 miljoen over de toonbank gegaan.
En dan Ambilight, uitgebracht in 2004. Drie jaar later waren één miljoen tv's met die technologie verkocht. Licht valt op de muur achter het scherm, wisselend van kleur en intensiteit afhankelijk van tv-beelden. De waargenomen beeldkwaliteit zou er beter door worden. Sommigen geloven erin, anderen noemen het een gimmick, maar succesvol blijft het. En cool.
Het imago van Philips is lang niet altijd sexy geweest. Tot in de jaren negentig stond ‘Philips' voor Hollandse degelijkheid en uitvinderschap. Vooral was er de associatie ‘gloeilamp', waar het in 1891 allemaal mee is begonnen. In 1994 veranderde de leiding de naam NV Philips' Gloeilampenfabrieken in Philips Electronics NV, een voorspel op de imagowending die nog zou volgen.
Bekend was dat ze in Eindhoven van oudsher tot innoverend denken in staat waren. De radiolamp in 1918, experimenten met televisie in de jaren '20, de Philishave in 1939, de audiocassette in 1963 en het superieure Video 2000-systeem in 1979 dat het commercieel aflegde tegen VHS. Maar vooral de lancering samen met Sony van de cd (1983) en, ook met Sony, de ontwikkeling van Blu-ray (al in 1995). Het is maar een greep uit een reeks voorbeelden van grensverleggend denken. Er blijkt meteen uit dat het vermarkten van die briljante producten niet het sterkste punt was.
Let's make things…
Philips, met vestigingen over de hele wereld, opereerde tot halverwege de jaren negentig nauwelijks als een eenheid. Zeker niet in marketing en publiciteit. Wel waren er altijd campagnes op productniveau en op lokaal niveau, die in diverse markten gelijk op liepen. Zo kon je het in de jaren '60 en '70 in Nederland doen met de in 2009 oubollig klinkende kreet Philips, dan is het goed, terwijl tegelijk iedere Fransman bij het horen van de naam Philips braaf C'est plus sûr! riep (‘Voor meer zekerheid!').
Al vanaf 1975 was het conglomeraat drastisch aan het inkrimpen: toen waren er wereldwijd nog 397.000 werknemers, in 2006 zouden dat er nog maar 121.000 zijn. In 1990 startte onder bestuursvoorzitter Jan Timmer, ‘de slager', de meest beruchte en pijnlijke bezuinigingsoperatie, Centurion, met name noodzakelijk door de concurrentiekracht van de Aziaten. Vele onderdelen werden afgestoten, zo'n 50.000 werknemers verlieten de poorten met hangende schouders.
In deze jaren nam het bewustzijn toe dat het afslankende Philips internationaal één geluid moest laten horen. De overgebleven werknemers zouden zich daardoor inniger verbonden voelen met het merk. En de consument zou beter begrijpen waar Philips voor stond. Twee doelen dus eigenlijk – misschien meteen de zwakte van deze eerste grote slag.
Zo lanceerde Philips in 1995 de bekend geworden slogan, de tagline, ook wel pay-off line: Let's make things better.
… better!
De animator was nou juist niet de redder Jan Timmer, maar zijn latere opvolger en tegenpool Cor Boonstra, die de trendbreuk, één slogan wereldwijd en dan in het Engels of lokale talen, er intern driest doorheen drukte. Deze man beschikte over veel minder Philips-verleden dan Timmer en had weinig boodschap aan het klassieke spanningsveld binnen het bedrijf tussen ‘technologie' en ‘marketing', waardoor goede producten zoals VHS en in 1991 ook nog de CD-i op de markt zo jammerlijk faalden. Eenmaal aan het bewind brak hij vanaf 1996 radicaal met de lijn van Timmer, die vond dat Philips zich moest richten op software en content (video, kabeldiensten). Boonstra vond dat het bedrijf meer in moest spelen op de wensen van de markt en onder meer consumentenelektronica centraal moest stellen. Bovendien ging hij door met het afstoten van verlieslatende onderdelen, bleeders, zoals Grundig, kabelbelangen en ook andere randactiviteiten als Polygram, ASM Litography en Origin. De organisatie moest transparanter worden – en daarin paste zo'n mooie, hooggestemde slogan, die de mensen overal op de wereld met respect in de mond zouden nemen, bewonderend opkijkend naar die zeven blauwe letters en dat decennia oude schild met drie golven en de tweemaal twee sterretjes. Boonstra begreep de waarde van marketing.
Maar hij was niet degene die in 1995 de slogan had verzonnen. Dat was de Franse marketingtopper Gérard Dufour op het Parijse kantoor van reclamebureauketen Euro RSCG. Later, in 1996, haalde Boonstra hem als chief marketing binnen. Dufour had voor Gillette al The best a man can get op zijn naam. De opdracht was simpel: de pay-off moet internationaal bruikbaar zijn en getuigen van zelfbewustzijn en jeugdig enthousiasme. Philips moest niet meer als uitvinder, maar als producent figureren, die het leven er beter op kon ‘maken'. Zelf noemde Dufour de formule – niemand weet of hij hem persoonlijk heeft bedacht – ‘menselijk' en ‘sensueel'.
Kritiek was er al snel, spot zelfs. Vooral in Nederland. ‘Een taalkundig monstrum,' schreef het NRC Handelsblad. Anderen riepen dat Sony de handen dicht mocht knijpen met een concurrent die toegeeft dat zijn producten beter kunnen. De formule zou te saai, te vaag, te idealistisch zijn. Te ver verwijderd van een koopargument: als je dit hoort, waarom zou je dan een product van Philips aanschaffen?
Natuurlijk was er ook kritiek vanwege het gebruik van de Engelse taal, maar dat hadden Boonstra en Dufour niet zo slecht gezien, al waren ze lang niet de eersten. Later zijn veel bedrijven tot dezelfde aanpak overgegaan, neem CenterParcs met A state of happiness. In 2006 onderzocht de Universiteit Twente hoe goed Nederlanders zich bij merknamen Nederlandstalige reclameslogans kunnen herinneren, afgezet tegen Engelstalige. De uitkomst: de Engelstalige onthouden zij ongeveer 30 procent beter.
In de VS en Azië was de campagne succesvol, volgens Gérard Dufour: "In 1996 kende 7 procent van de Amerikanen de merknaam Philips, in maart 2001 76 procent." Eind 1998 hernieuwde Philips de internationale campagne. Die moest ‘nieuw elan uitstralen' en op een jonger publiek gericht zijn. Gérard Dufour destijds: "De toon is assertief zonder arrogant te zijn."
Met andere woorden: het effect was tot dusver niet helemaal zoals gehoopt.
Research-journalist Marcel Metze schreef het boek Let's make things better (1997) over de gebeurtenissen bij Philips in 1990-1997, met name over de dramatische machtswisseling Timmer-Boonstra. "De Let's make things better-campagne is niet gelukt, daar zijn de meeste marketeers het wel over eens," zegt hij. "Philips heeft onder Boonstra eind jaren '90 veel betere resultaten geboekt, dat is waar, maar dat kwam door de economische opleving, niet door die pretentieuze slogan. De opvatting is dat het huidige Sense and Simplicity het beter doet. Al is zoiets moeilijk te meten."
Rik Riezebos, merkendeskundige verbonden aan Brand Capital, over ‘Let's make': "Je hoort er verhalen over… Het was toch voornamelijk intern bedoeld. Want ja, wat moest een consument ermee? Maar die dingen komen vaker voor in het bedrijfsleven."
Geert van Kuyck, momenteel Chief Marketing Officer (CMO) bij Philips: "Het belang was dat Philips voor het eerst onder één brand promise viel. Een duidelijker identiteit. Een eerste slag naar beter merkdenken."
Sense and…
Een tweede slag was kennelijk nodig, maar toch nog negen jaar lang bleef Let's make things better leidend. Beter zo'n eenheidbrenger dan helemaal geen. In 2001 volgde Gerard Kleisterlee Cor Boonstra op. Hij ging tot 2006 verder met afslanken: splitste de divisies Componenten en Halfgeleideractiviteiten af en bracht rust in het leiderschap. Ging allianties aan met Dell, Nike, Douwe Egberts. Philips' productenscala werd overzichtelijker. Het bedrijf rust sinds 1 januari 2008 op nog maar drie pijlers: Lighting, Consumer Lifestyle (waarin Huishoudelijke Apparaten en Consumentenelektronica zijn samengegaan) en Healthcare. Zo werd vanaf 2001 duidelijker waar Philips voor stond, want daar had het onder Boonstra nog steeds aan ontbroken. De productfilosofie spitste zich toe op gezondheid en levensstijl/welzijn. Technologisch vernuft van binnen, eenvoud en stijl van buiten, aansluitend bij de belevings- en droomwereld van de moderne wereldburger – met overigens (liefst) wat flappen in z'n portemonnee.
Zo kwam het in 2004 tot de nieuwe brand promise: Sense and Simplicity, meer in de letterlijke zin een promise dan de voorganger. De drie woorden bevestigden de al ingezette trend in plaats van die in te luiden. Aan de basis van de campagne, die 80 miljoen kostte, stond de Italiaan Andrea Ragnetti, sinds 2003 de eerste CMO van Philips. Dat er nu een marketingman in het management zat zei al genoeg. De koers: van product driven naar market driven, van technologie perfectioneren naar producten vermarkten.
Buitenstaander Ragnetti kreeg net als Boonstra tien jaar eerder met koppige weerstand te maken, maar hij hield vol, gesteund door ceo Kleisterlee. Hij liet onderzoek doen onder representatieve consumenten naar hun gebruik van elektronica. "Daar kwam een inzicht uit: Life can be complicated, but it doesn't have to be. Hieruit ontwikkelden we in 2004 Sense and Simplicity."
Opvolger Geert van Kuyck: "Het was een kwestie van de identiteit harmoniseren. We gingen uit van drie brand pillars: design around you, easy to experience en advanced. Hoe krijg je dat in één kreet? Het externe agentschap DDB ging samen met een team van Global Marketing aan de slag en testte diverse mogelijkheden. Sense and Simplicity bleef over. Goede representatie en gedifferentieerd genoeg om op te vallen."
Kritiek was en is er ook. ‘Te weinig borstklopperig,' liet het AD merkendeskundige Rik Riezebos in 2004 zeggen. Eenvoud is vanzelfsprekend, dat hoef je toch niet te benoemen? "Philips heeft een naam op innovatief gebied. Dat moet je durven uitspreken en benadrukken."
In 2009 zegt Riezebos: "Ik vroeg me toen af, hoe zou de markt het percipiëren, die nadruk op eenvoud? Philips maakt technologisch hoogwaardige producten, dat moet een consument ook weten. En volgens mij denkt een consument bij ‘eenvoudige bediening' nog steeds niet ‘Philips', maar ‘Apple'. In dat opzicht is de pay-off niet geslaagd. Maar in het opzicht van marketing heeft het merk het met de campagne, boven die slogan uit, gewoon heel goed gedaan. Philips is zichtbaarder geworden."
… simplicity
Mensen zijn anders tegen Philips aan gaan kijken. Al jaren is het imago sterk. Dat is ook te zien aan de resultaten: het merk stijgt in september 2008 8 procent in waarde op de jaarlijkse Best Global Brands Top 100 van Interbrand. Philips is het hoogst geplaatste Nederlandse bedrijf (43ste). De groei in inkomsten kwam in 2003 voor 25 procent uit nieuwe producten zoals Ambilight en de lamp die mensen langzaam wekt; in 2006 was dat aandeel 53 procent.
CMO Van Kuyck: "We scheiden ons af van de concurrentie. De customer base erkent dat. We zijn ook consistent. Maar het is inmiddels meer dan een advertentiecampagne, meer dan een traditionele merkbelofte. Sense and Simpicity is een manier van werken geworden. Een gedachte waarop onze business draait. De manier van denken over het merk evolueert."
Waarom werkt het dus nu zo goed? Eigenlijk omdat alles van grotere eenvoud lijkt geworden. De organisatie. De strategie. Het productenpalet (van buitenaf tenminste). De slogan. En eenvoud is sneller te herkennen. Marcel Metze: "Wat het sterk maakt is de samenhang tussen de strategie van het bedrijf en de imagocampagne. De slogan is niet hoogdravend, meer een samenvattende karakteristiek dan een aansporing. Verder functioneert het management goed, heel anders dan in 1995."
