Geen producten in je winkelwagen.
Bonusregelingetje nodig? Grote kans dat u te maken krijgt met de salarisadviseurs van Hay. Miljoenen gaan er jaarlijks om in de wereld van de renumeratiepaketten en de ‘functiegebouwen’. Mooi werk, maar vol risico’s. “Je morrelt aan de loonsom van duizend man.”
Een hr-directeur zat in zijn rats. Stel je voor dat de aandeelhouders lastige vragen zouden gaan stellen over de directiesalarissen. Die voldeden niet aan de regelgeving, waarvan er de laatste tijd heel wat op de schop was gegaan. Met boze aandeelhouders is het kwaad kersen eten, wist de hr-directeur, die helaas anoniem moet blijven. Wat te doen? De loonspecialisten van Hay Group kwamen met een oplossing.
“We bedachten een compleet nieuw renumeratiebeleid,” vertelt Jeroen Kirch van Hay Group. “Alle oude afspraken met de bestuurders pasten we in het nieuwe beleid, in volledige overeenkomst met de regels. En voor het jaarverslag schreven we een prachtige renumeratieparagraaf. Maar die hr-directeur was uiteindelijk toch teleurgesteld. Zat hij tot de tanden gewapend op de aandeelhoudersvergadering, stelde niemand vragen. Maar ach, uiteindelijk kon hij er wel om lachen.”
Loonzakjes ontwerpen is een vrolijke bedoening. Een goed salaris maakt iedereen blij. Heel werkend Nederland, van portiers en ploegbazen tot managers en adviseurs, krijgt een beloning die ooit is bedacht in een van de salarisfabrieken. Dat zijn de beloningsadviesbureaus waarvan ons land er een flinke handvol telt, waaronder Hay. Niet dat alle arbeidsovereenkomsten hier worden ontworpen, maar ze stellen wel de norm op het gebied van arbeidsvoorwaarden.
Zo introduceerde Hay ooit de ‘emotional value’, de waarde van arbeidsvoorwaarden voor werknemers. Dat was nieuw in een tijd dat bedrijven vooral keken naar de kosten van het loon maar niet naar de aantrekkingskracht ervan. Salarisontwerp is een schaars specialisme. Zelfs de hr-experts in de grote bedrijven weten niet het naadje van de kous ervan. Dus rinkelt dagelijks de telefoon bij Hay, waar 180 medewerkers zich voor een groot deel bezighouden met de laatste mode in arbeidsvoorwaarden.
Een paar jaar geleden was snijden in de lonen populair. Anno 2006 staat de salarismode in het teken van ontpamperen, zegt Anne Branger, verantwoordelijk voor de Information Services van Hay. “De verantwoordelijkheid voor veel voorzieningen zoals pensioenen komt steeds meer bij de werknemer te liggen. Vroeger werden veel zaken standaard geregeld door de werkgever.” Ook resultaatgericht belonen is hot. Maar het gros van de vragen heeft weinig met trends te maken. “Het kan een bedrijf zijn met een nieuw kantoor in New York dat wil weten wat de manager sales daar moet verdienen,” zegt Erik de Groot van het Reward Expertise Team van Hay. “Of een gefuseerd bedrijf dat een nieuw arbeidsvoorwaardenpakket wil.”
Sommige vragen zijn in een uurtje beantwoord. Even in de computer duiken, een kwartiertje rekenen en hopla, de bonusregeling voor bijvoorbeeld een manager van een ijsfabriek is klaar. “Sommige vragen kunnen we zelfs telefonisch afhandelen,” zegt De Groot. Kant-en-klaar computeradvies, dat is gemakkelijk verdienen. Een beloningsadvies kost bij Hay al snel een paar duizend euro. De prijs kan zelfs oplopen tot anderhalve ton, als de vraag wat ingewikkelder is. Bijvoorbeeld als het beloningspakket van een topmanager op tafel ligt. Zware trajecten, zoals het verbouwen van een compleet loon- en functiegebouw, kunnen meer dan een half miljoen euro gaan kosten. Kortom, beloningsadvies is een miljoenenindustrie, al verweert Branger zich tegen de suggestie van geldklopperij. “Een beloningsadvies staat nooit op zichzelf,” protesteert hij. “Het gaat er altijd om wat een klant met de informatie wil. Benefit-afdelingen van grote bedrijven zijn vaak proactief bezig, die willen weten hoe zij hun beloningsbudgetten het best kunnen inzetten. Maar daarnaast zijn er veel bedrijven waarvan we eerst willen weten waarom ze een vraag stellen. Want de aanleiding daarvoor bepaalt naar welke arbeidsvoorwaarden we kijken en met welke bedrijven of sectoren wij ze vergelijken.”
Toch komt veel vernuft uit Hays enorme databestanden, die vrijwel dagelijks worden gevoed met nieuwe informatie, afkomstig uit loononderzoeken, cao-afspraken, wetgeving en individuele adviestrajecten. Hay beschikt over actuele beloningsgegevens van bijna driehonderdduizend mensen en ruim driehonderd bedrijven. Die vormen de grondstof voor cao-richtlijnen, gouden handdrukken, pensioenregelingen, arbeidsovereenkomsten, benchmarks en sectorgemiddelden.
Deze cijfers zijn ultrageheim, maar ook felbegeerd. Menig manager zou er zijn marktwaarde uit willen afleiden. “Soms vragen managers ons om beloningsgegevens,” zegt Branger. “Die krijgen ze niet, wij werken alleen voor bedrijven en organisaties, niet voor particulieren.” Wat sommige managers er niet van weerhoudt om toch een poging te wagen informatie te ontfutselen. Zoals die directeur die namens een bedrijf opdracht gaf tot een loononderzoek voor de raad van bestuur. “De commissarissen bleken verrast toen wij een rapport uitbrachten,” herinnert Jeroen Kirch zich. “Die directeur bleek een interim-manager te zijn die niet bevoegd was voor de opdracht. Wij hebben het advies vernietigd en de betaling teruggestort. Standaard ga ik na of degene die een opdracht plaatst daartoe gemachtigd is. In de top van grote bedrijven zijn daar strikte regels voor.”
“We bedachten een compleet nieuw renumeratiebeleid,” vertelt Jeroen Kirch van Hay Group. “Alle oude afspraken met de bestuurders pasten we in het nieuwe beleid, in volledige overeenkomst met de regels. En voor het jaarverslag schreven we een prachtige renumeratieparagraaf. Maar die hr-directeur was uiteindelijk toch teleurgesteld. Zat hij tot de tanden gewapend op de aandeelhoudersvergadering, stelde niemand vragen. Maar ach, uiteindelijk kon hij er wel om lachen.”
Loonzakjes ontwerpen is een vrolijke bedoening. Een goed salaris maakt iedereen blij. Heel werkend Nederland, van portiers en ploegbazen tot managers en adviseurs, krijgt een beloning die ooit is bedacht in een van de salarisfabrieken. Dat zijn de beloningsadviesbureaus waarvan ons land er een flinke handvol telt, waaronder Hay. Niet dat alle arbeidsovereenkomsten hier worden ontworpen, maar ze stellen wel de norm op het gebied van arbeidsvoorwaarden.
Zo introduceerde Hay ooit de ‘emotional value’, de waarde van arbeidsvoorwaarden voor werknemers. Dat was nieuw in een tijd dat bedrijven vooral keken naar de kosten van het loon maar niet naar de aantrekkingskracht ervan. Salarisontwerp is een schaars specialisme. Zelfs de hr-experts in de grote bedrijven weten niet het naadje van de kous ervan. Dus rinkelt dagelijks de telefoon bij Hay, waar 180 medewerkers zich voor een groot deel bezighouden met de laatste mode in arbeidsvoorwaarden.
Een paar jaar geleden was snijden in de lonen populair. Anno 2006 staat de salarismode in het teken van ontpamperen, zegt Anne Branger, verantwoordelijk voor de Information Services van Hay. “De verantwoordelijkheid voor veel voorzieningen zoals pensioenen komt steeds meer bij de werknemer te liggen. Vroeger werden veel zaken standaard geregeld door de werkgever.” Ook resultaatgericht belonen is hot. Maar het gros van de vragen heeft weinig met trends te maken. “Het kan een bedrijf zijn met een nieuw kantoor in New York dat wil weten wat de manager sales daar moet verdienen,” zegt Erik de Groot van het Reward Expertise Team van Hay. “Of een gefuseerd bedrijf dat een nieuw arbeidsvoorwaardenpakket wil.”
Sommige vragen zijn in een uurtje beantwoord. Even in de computer duiken, een kwartiertje rekenen en hopla, de bonusregeling voor bijvoorbeeld een manager van een ijsfabriek is klaar. “Sommige vragen kunnen we zelfs telefonisch afhandelen,” zegt De Groot. Kant-en-klaar computeradvies, dat is gemakkelijk verdienen. Een beloningsadvies kost bij Hay al snel een paar duizend euro. De prijs kan zelfs oplopen tot anderhalve ton, als de vraag wat ingewikkelder is. Bijvoorbeeld als het beloningspakket van een topmanager op tafel ligt. Zware trajecten, zoals het verbouwen van een compleet loon- en functiegebouw, kunnen meer dan een half miljoen euro gaan kosten. Kortom, beloningsadvies is een miljoenenindustrie, al verweert Branger zich tegen de suggestie van geldklopperij. “Een beloningsadvies staat nooit op zichzelf,” protesteert hij. “Het gaat er altijd om wat een klant met de informatie wil. Benefit-afdelingen van grote bedrijven zijn vaak proactief bezig, die willen weten hoe zij hun beloningsbudgetten het best kunnen inzetten. Maar daarnaast zijn er veel bedrijven waarvan we eerst willen weten waarom ze een vraag stellen. Want de aanleiding daarvoor bepaalt naar welke arbeidsvoorwaarden we kijken en met welke bedrijven of sectoren wij ze vergelijken.”
Toch komt veel vernuft uit Hays enorme databestanden, die vrijwel dagelijks worden gevoed met nieuwe informatie, afkomstig uit loononderzoeken, cao-afspraken, wetgeving en individuele adviestrajecten. Hay beschikt over actuele beloningsgegevens van bijna driehonderdduizend mensen en ruim driehonderd bedrijven. Die vormen de grondstof voor cao-richtlijnen, gouden handdrukken, pensioenregelingen, arbeidsovereenkomsten, benchmarks en sectorgemiddelden.
Deze cijfers zijn ultrageheim, maar ook felbegeerd. Menig manager zou er zijn marktwaarde uit willen afleiden. “Soms vragen managers ons om beloningsgegevens,” zegt Branger. “Die krijgen ze niet, wij werken alleen voor bedrijven en organisaties, niet voor particulieren.” Wat sommige managers er niet van weerhoudt om toch een poging te wagen informatie te ontfutselen. Zoals die directeur die namens een bedrijf opdracht gaf tot een loononderzoek voor de raad van bestuur. “De commissarissen bleken verrast toen wij een rapport uitbrachten,” herinnert Jeroen Kirch zich. “Die directeur bleek een interim-manager te zijn die niet bevoegd was voor de opdracht. Wij hebben het advies vernietigd en de betaling teruggestort. Standaard ga ik na of degene die een opdracht plaatst daartoe gemachtigd is. In de top van grote bedrijven zijn daar strikte regels voor.”
Loongebouwen
Pas als er geen gevaar is voor lekkage van informatie, kijken de loonadviseurs naar de aard van de vraag. Het echte werk is de aansluiting van het advies op een soms abstracte vraag. Elk advies vraagt maatwerk, inspelend op specifieke problemen en de aard van het bedrijf. “Prestatieloon is meer van toepassing op een manager in een ondernemende organisatie, dan in een bedrijf dat alleen dozen schuift,” vervolgt Kirch. “Functies mogen dan gelijk zijn, de zwaarte ervan is dat niet.” Het achterhalen van de juiste vraag is soms recherchewerk. De Groot trekt er vaak op uit om te onderzoeken wat er speelt bij bedrijven die om advies vragen. “Natuurlijk, het gaat altijd over beloning,” zegt hij. “Maar soms ligt daar niet het probleem.”
Zo komt De Groot bij een keurig bedrijf met mooie resultaten, gemotiveerd personeel en weinig verloop. De directie wil de arbeidsvoorwaarden bijstellen, want voor sommige functies zijn moeilijk nieuwe mensen te vinden. De directie wil daarom variabele beloning invoeren. Maar het salaris is niet direct het probleem, ontdekt De Groot. “Het bedrijf betaalde in vergelijking met de sector redelijk, zonder eruit te springen. Maar er was toch iets aan de hand. De indeling in functies vertoonde nogal wat rare afwijkingen met wat je zou mogen verwachten. Sommige functies werden zeer royaal beloond, anderen zaten duidelijk beneden de norm. Een correctie van de functie-indeling zou leiden tot een aanzienlijke besparing op de loonkosten en de invoering van variabele beloning mogelijk maken.”
Goed opgelost, zou je zeggen. Maar hoe duur goede raad ook is, hij wordt regelmatig in de wind geslagen. Het bedrijf waar Erik de Groot de functie-indeling wil corrigeren, spartelt tegen. “Ook al was men ervan overtuigd dat er iets moest gebeuren,” vervolgt hij. “Maar de directie zag daarvan af omdat het personeel tevreden was over de beloning en omdat alles rustig was in de onderneming. Ingrijpen zou in de ogen van de directie leiden tot onrust, demotivatie en een verslechtering van de resultaten. Nieuwe functieverhoudingen worden alleen toegepast op het nieuwe personeel.”
Loon is een beladen kwestie waar de rede niet altijd de overhand heeft, ook al gaat het om harde euro’s. “De regeling die u nu heeft kan niet, zei ik laatst tegen een klant,” vertelt Kirch. “Maar, zo luidde het antwoord, zo hebben we het afgesproken met onze bestuurder. Dat is in strijd met de regelgeving, wierp ik tegen. Toch willen we het zo, zeiden ze.” “Je krijgt als adviseur maar zelden de ruimte om alles aan te pakken dat nodig is om arbeidsvoorwaarden te verbeteren,” vult Martin Meerkerk aan. Hij verbouwt arbeidsvoorwaardenpakketten en functie- en loongebouwen, projecten die minstens een half jaar duren. “Zo kwam ik eens bij een bedrijf dat variabele beloning wilde invoeren, maar dat heel zware managementlagen had. Die beperkten de ruimte van het uitvoerend personeel. Variabele beloning had daarom weinig zin. Organisatorische onvolkomenheden kaart ik altijd aan, zelfs ongevraagd. Ze beïnvloeden namelijk het effect van mijn advies. Gelijk heb je, zo reageerden ze in dat bedrijf, maar we veranderen niets.”
Pas als er geen gevaar is voor lekkage van informatie, kijken de loonadviseurs naar de aard van de vraag. Het echte werk is de aansluiting van het advies op een soms abstracte vraag. Elk advies vraagt maatwerk, inspelend op specifieke problemen en de aard van het bedrijf. “Prestatieloon is meer van toepassing op een manager in een ondernemende organisatie, dan in een bedrijf dat alleen dozen schuift,” vervolgt Kirch. “Functies mogen dan gelijk zijn, de zwaarte ervan is dat niet.” Het achterhalen van de juiste vraag is soms recherchewerk. De Groot trekt er vaak op uit om te onderzoeken wat er speelt bij bedrijven die om advies vragen. “Natuurlijk, het gaat altijd over beloning,” zegt hij. “Maar soms ligt daar niet het probleem.”
Zo komt De Groot bij een keurig bedrijf met mooie resultaten, gemotiveerd personeel en weinig verloop. De directie wil de arbeidsvoorwaarden bijstellen, want voor sommige functies zijn moeilijk nieuwe mensen te vinden. De directie wil daarom variabele beloning invoeren. Maar het salaris is niet direct het probleem, ontdekt De Groot. “Het bedrijf betaalde in vergelijking met de sector redelijk, zonder eruit te springen. Maar er was toch iets aan de hand. De indeling in functies vertoonde nogal wat rare afwijkingen met wat je zou mogen verwachten. Sommige functies werden zeer royaal beloond, anderen zaten duidelijk beneden de norm. Een correctie van de functie-indeling zou leiden tot een aanzienlijke besparing op de loonkosten en de invoering van variabele beloning mogelijk maken.”
Goed opgelost, zou je zeggen. Maar hoe duur goede raad ook is, hij wordt regelmatig in de wind geslagen. Het bedrijf waar Erik de Groot de functie-indeling wil corrigeren, spartelt tegen. “Ook al was men ervan overtuigd dat er iets moest gebeuren,” vervolgt hij. “Maar de directie zag daarvan af omdat het personeel tevreden was over de beloning en omdat alles rustig was in de onderneming. Ingrijpen zou in de ogen van de directie leiden tot onrust, demotivatie en een verslechtering van de resultaten. Nieuwe functieverhoudingen worden alleen toegepast op het nieuwe personeel.”
Loon is een beladen kwestie waar de rede niet altijd de overhand heeft, ook al gaat het om harde euro’s. “De regeling die u nu heeft kan niet, zei ik laatst tegen een klant,” vertelt Kirch. “Maar, zo luidde het antwoord, zo hebben we het afgesproken met onze bestuurder. Dat is in strijd met de regelgeving, wierp ik tegen. Toch willen we het zo, zeiden ze.” “Je krijgt als adviseur maar zelden de ruimte om alles aan te pakken dat nodig is om arbeidsvoorwaarden te verbeteren,” vult Martin Meerkerk aan. Hij verbouwt arbeidsvoorwaardenpakketten en functie- en loongebouwen, projecten die minstens een half jaar duren. “Zo kwam ik eens bij een bedrijf dat variabele beloning wilde invoeren, maar dat heel zware managementlagen had. Die beperkten de ruimte van het uitvoerend personeel. Variabele beloning had daarom weinig zin. Organisatorische onvolkomenheden kaart ik altijd aan, zelfs ongevraagd. Ze beïnvloeden namelijk het effect van mijn advies. Gelijk heb je, zo reageerden ze in dat bedrijf, maar we veranderen niets.”
Op eieren lopen
Salarisadvies blijkt een stuk geschut in een strijd om belangen, vooral bij fusies en reorganisaties. Vakbonden, ondernemingsraden, hr-afdelingen, raden van bestuur en zelfs aandeelhouders betrekken hun stellingen. “Vorig jaar heb ik zo’n proces gedraaid bij een zorgverzekeraar,” zegt Meerkerk. “Die was zo vaak gefuseerd dat er wel twaalf arbeidsvoorwaardenregelingen waren. De een werkte 36 uur, de ander 34, een derde had vrij op zijn verjaardag en een vierde mocht met Sinterklaas eerder naar huis. Vaak waren dit soort regelingen ook nog eens schriftelijk vastgelegd. Eerdere pogingen om de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren waren gestrand. Maar toen de nieuwe Zorgwet kwam, moest er toch echt geïntegreerd worden. Elke aanpassing werd verrekend in geld. Ik stuurde tal van voorstellen naar de partijen. Het is daarbij de kunst om goed te luisteren naar de verschillende belangen. Jaren geleden heb ik eens een prachtig nieuw arbeidsvoorwaardenmodel ontworpen, samen met een hr-directeur. Maar er is niets mee gedaan. De vakbonden en de ondernemingsraad maakten bezwaar, zij waren te laat geïnformeerd. Ik heb hiervan geleerd.”
Ook ego’s en persoonlijke verhoudingen spelen een rol, zeker in de hogere echelons. Managers stellen hun eisen en commissarissen stribbelen tegen. “Zo werd ik gebeld door een raad van commissarissen die zich een hoedje was geschrokken,” zegt Kirch. “De ceo van het bedrijf had succes, en nu wilde hij zijn contract opnieuw bespreken. Hij vroeg twee keer zo veel salaris. De commissarissen wilden hem niet kwijt. Maar twee keer zo veel salaris, dat vonden ze toch wel heel veel.” De salarisadviseur loopt in zulke spanningsvelden op eieren. Hoe hoger in de organisatie, hoe omzichtiger hij moet opereren. “Ik moet met iedereen praten: toezichthouders, bestuurders, aandeelhouders. Iedereen wil zijn zegje doen, altijd individueel, nooit als gremium. Die mensen zijn altijd druk bezet, vaak in het buitenland. Als ik niet elke stap bespreek, loop ik het risico dat mijn advies wordt afgewezen, en moet ik weer opnieuw beginnen. Heel veel tijd gaat zitten in het analyseren van informatie en salarisdata. Monnikenwerk, en altijd onder tijdsdruk. Ik krijg nog wel eens een telefoontje van een commissaris: ‘Als je me nog wil spreken moet je deze week komen, daarna ben ik een maand weg.’ Mis je een vergadering met de renumeratiecommissie, dan heb je een probleem. Die vergadert pas weer over een half jaar.”
Salarisadvies blijkt een stuk geschut in een strijd om belangen, vooral bij fusies en reorganisaties. Vakbonden, ondernemingsraden, hr-afdelingen, raden van bestuur en zelfs aandeelhouders betrekken hun stellingen. “Vorig jaar heb ik zo’n proces gedraaid bij een zorgverzekeraar,” zegt Meerkerk. “Die was zo vaak gefuseerd dat er wel twaalf arbeidsvoorwaardenregelingen waren. De een werkte 36 uur, de ander 34, een derde had vrij op zijn verjaardag en een vierde mocht met Sinterklaas eerder naar huis. Vaak waren dit soort regelingen ook nog eens schriftelijk vastgelegd. Eerdere pogingen om de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren waren gestrand. Maar toen de nieuwe Zorgwet kwam, moest er toch echt geïntegreerd worden. Elke aanpassing werd verrekend in geld. Ik stuurde tal van voorstellen naar de partijen. Het is daarbij de kunst om goed te luisteren naar de verschillende belangen. Jaren geleden heb ik eens een prachtig nieuw arbeidsvoorwaardenmodel ontworpen, samen met een hr-directeur. Maar er is niets mee gedaan. De vakbonden en de ondernemingsraad maakten bezwaar, zij waren te laat geïnformeerd. Ik heb hiervan geleerd.”
Ook ego’s en persoonlijke verhoudingen spelen een rol, zeker in de hogere echelons. Managers stellen hun eisen en commissarissen stribbelen tegen. “Zo werd ik gebeld door een raad van commissarissen die zich een hoedje was geschrokken,” zegt Kirch. “De ceo van het bedrijf had succes, en nu wilde hij zijn contract opnieuw bespreken. Hij vroeg twee keer zo veel salaris. De commissarissen wilden hem niet kwijt. Maar twee keer zo veel salaris, dat vonden ze toch wel heel veel.” De salarisadviseur loopt in zulke spanningsvelden op eieren. Hoe hoger in de organisatie, hoe omzichtiger hij moet opereren. “Ik moet met iedereen praten: toezichthouders, bestuurders, aandeelhouders. Iedereen wil zijn zegje doen, altijd individueel, nooit als gremium. Die mensen zijn altijd druk bezet, vaak in het buitenland. Als ik niet elke stap bespreek, loop ik het risico dat mijn advies wordt afgewezen, en moet ik weer opnieuw beginnen. Heel veel tijd gaat zitten in het analyseren van informatie en salarisdata. Monnikenwerk, en altijd onder tijdsdruk. Ik krijg nog wel eens een telefoontje van een commissaris: ‘Als je me nog wil spreken moet je deze week komen, daarna ben ik een maand weg.’ Mis je een vergadering met de renumeratiecommissie, dan heb je een probleem. Die vergadert pas weer over een half jaar.”
Haute culture
Hoe wonderschoon salarisadviezen ook zijn, ze zijn duur en het is de vraag wat ze uiteindelijk opleveren. “Je morrelt aan de loonsom van duizenden werknemers,” zegt Meerkerk. “Kleine verschuivingen kunnen leiden tot enorme verschillen in loonkosten.” Toch is de invloed van de salarisadviseurs beperkt, ondanks hun excellente deskundigheid. Het zijn de bedrijven die bepalen wat er gebeurt en vooral hun eigen inzichten volgen. “Soms zijn ze het niet eens met mijn advies en gaan ze weg,” zegt Kirch. “Dan zie ik ze naar de concurrent gaan. Dat is jammer, maar ik pas mijn adviezen niet aan. Anders ondermijn ik mijn geloofwaardigheid. Omgekeerd zijn er bedrijven die van onze concurrenten naar ons komen.”
Arbeidsvoorwaardenmanagement is het speeltje van directies, bestuurders en commissarissen. Die gaan er niet altijd even handig mee om. Meerkerk: “De beloningsmode uit de jaren negentig bestond uit veel ‘haute culture’ waarmee je niet zomaar naar je werk kon. We hebben veel beloningssystemen gezien zoals competentiebeloning, optiebeloning en broadbending. Ze waren moeilijk beheersbaar, waardoor de kosten explodeerden zonder dat ze tot goede resultaten leidden. De vraag waar het bij belonen om draait is hoe je arbeid beter kunt laten renderen. Het antwoord heeft vooral te maken met de organisatie van het werk. Pas daarna gaat het over het beloningssysteem dat daarbij aansluit. Het worden steeds minder standaardoplossingen en steeds meer maatwerk. Van mode kun je dan ook nauwelijks meer spreken.”
Hoe wonderschoon salarisadviezen ook zijn, ze zijn duur en het is de vraag wat ze uiteindelijk opleveren. “Je morrelt aan de loonsom van duizenden werknemers,” zegt Meerkerk. “Kleine verschuivingen kunnen leiden tot enorme verschillen in loonkosten.” Toch is de invloed van de salarisadviseurs beperkt, ondanks hun excellente deskundigheid. Het zijn de bedrijven die bepalen wat er gebeurt en vooral hun eigen inzichten volgen. “Soms zijn ze het niet eens met mijn advies en gaan ze weg,” zegt Kirch. “Dan zie ik ze naar de concurrent gaan. Dat is jammer, maar ik pas mijn adviezen niet aan. Anders ondermijn ik mijn geloofwaardigheid. Omgekeerd zijn er bedrijven die van onze concurrenten naar ons komen.”
Arbeidsvoorwaardenmanagement is het speeltje van directies, bestuurders en commissarissen. Die gaan er niet altijd even handig mee om. Meerkerk: “De beloningsmode uit de jaren negentig bestond uit veel ‘haute culture’ waarmee je niet zomaar naar je werk kon. We hebben veel beloningssystemen gezien zoals competentiebeloning, optiebeloning en broadbending. Ze waren moeilijk beheersbaar, waardoor de kosten explodeerden zonder dat ze tot goede resultaten leidden. De vraag waar het bij belonen om draait is hoe je arbeid beter kunt laten renderen. Het antwoord heeft vooral te maken met de organisatie van het werk. Pas daarna gaat het over het beloningssysteem dat daarbij aansluit. Het worden steeds minder standaardoplossingen en steeds meer maatwerk. Van mode kun je dan ook nauwelijks meer spreken.”
De Nederlandse loonindustrie
Nederland telt zes beloningsadviesbureaus van betekenis. Hoewel die vrijwel allemaal stellen dat ze alle functieniveaus aan kunnen, denkt de markt hier toch iets anders over. Alle bureaus kunnen de functies op cao-niveau aan. Naarmate het gaat om hogere functies, komen de verschillen beter in beeld. AWVN geniet de reputatie vooral beloningsadviezen uit te brengen over functies die binnen de cao’s vallen. Mercer en de Human Capital Group zijn kleinere spelers, vooral vanwege een beperkte database, waardoor ze minder advieskracht zouden hebben. Berenschot is een erkende grootheid, maar bedient niet de absolute top van corporate Nederland. Berenschot zou daarvoor internationale expertise missen. Towers Perrin en Hay daarentegen zijn partijen die wel op het allerhoogste niveau loonadvies uitbrengen.
