Geen producten in de winkelwagen.
Geen functies, procedures of managers. Roland Hameeteman brak met zijn E-office radicaal met alle conventies. Jarenlang ging het goed, tot 2002. “Mijn grootste inschattingsfout was te denken dat iedereen net zo was als ik.”
In 1991 was hij het zat. Leerzaam, die jaren bij Volmac, dat zeker, maar vooral beklemmend. Het automatiseringsbedrijf kenmerkte zich door hokjesgeest waarin de hardste schreeuwer won en iedereen vanuit de gedachte dat kennis macht is als een kloek op zijn eigen nest bleef zitten. “Je zag de strategie van boven naar beneden verkruimelen,” vertelt Roland Hameeteman (45). “Als de directie een besluit nam, werd dat vervolgens in stukken geknipt en gedelegeerd. Binnen de kortste keren waren alle dwarsverbanden verdwenen.” Hij verbaasde zich over het tijdverlies dat ging zitten in het onhandig opbergen en niet kunnen terugvinden van informatie. “Hiërarchie maakt dat mensen zich belangrijker willen voordoen dan ze zijn.” Afschermen en isoleren in plaats van delen en samenwerken. Hiërarchie is niet per definitie slecht, begrijp hem goed, maar leiderschap moet wel op inhoud, kennis en kunde gestoeld zijn. Het was iets wat Hameeteman bij zijn bazen miste: de drive en de visie die voor natuurlijk leiderschap onontbeerlijk zijn. Hij nam afscheid en begon voor zichzelf. Met zijn eigen bedrijf E-office zou Hameeteman het helemaal anders doen. “Ik wilde anders en fris beginnen.” Werknemers beter laten samenwerken met behulp van de nieuwste communicatiemiddelen en software, zo luidde de missie. E-office helpt klanten met portal-oplossingen: iedere werknemer een eigen ‘cockpit’ die hem de kennis, informatie en communicatiemiddelen biedt om al zijn dagelijkse activiteiten uit te voeren. Internet en e-mail waren – anders dan de achteraf gelukkig gekozen naam doet vermoeden – begin jaren negentig nagenoeg onbekende begrippen. Met Lotus werd een partnerschap aangegaan om het destijds revolutionaire Lotus Notes aan de man te brengen, maar de markt bleek er nog niet rijp voor. Pas met de opkomst van de browser Netscape, rond 1994, zag het bedrijfsleven het licht en begonnen de opdrachten binnen te stromen. In de volgende jaren groeide E-office naar 110 man en een omzet van 9 miljoen euro.
Lofuitingen
Ict is volgens Hameeteman maar één kant van het verhaal. “Om mensen écht te laten samenwerken moeten alle barrières eruit.” Geen hiërarchie, dus ook geen managers, en alle informatie, inclusief elkaars agenda’s, voor iedereen beschikbaar. Geen procedures en geen functiescheidingen, om te voorkomen dat mensen voor zichzelf onnodig werk creëren, in plaats van te kijken of er elders handen nodig zijn. Een
kantoor zonder rangen en standen: de maatschappij was er volgens Hameeteman klaar voor. De open sollicitaties stroomden binnen, evenals de prijzen en lofuitingen in de pers. “Door de buitenwacht werden we de hemel in geprezen, als brutaal, innovatief en eigenwijs,” vertelt Hameeteman. “Maar intern werden de eerste scheurtjes zichtbaar.” Het personeelsbestand was in een paar jaar snel gegroeid. “Allemaal zelfstarters, kleine ondernemers die je hun eigen gang kon laten gaan. Tenminste, dat dachten we.” Begin 2002 zat de markt plotseling zwaar tegen. “Op een maandagochtend dacht ik dat onze telefooncentrale stuk was, zo stil was het.” Tot die tijd was het E-office voor de wind gegaan. Klanten meldden zich als vanzelf en waren meer dan tevreden. Maar nu was snel en adequaat reageren op klantenwensen niet langer voldoende. Er moest gejaagd worden. Hameeteman klom op de zeepkist, hield een gloedvol betoog, en na afloop ging iedereen weer enthousiast aan de slag. Alleen, niet met de dingen waarmee hij verwachtte dat ze aan de slag zouden gaan, zo leerde een rondje langs de bureaus. “Was ik niet duidelijk geweest? Sprak ik soms Chinees?” Het zelfsturende mechanisme bleek niet langer voor iedereen te werken. Sommigen konden de vrijheid niet aan, kwamen laat binnen en vertrokken doodleuk weer om drie uur.
Voetbalteam
Respect, vertrouwen en zelfsturing waren kernwaarden geweest. Een omgeving waarin niemand het haantje hoefde te spelen, waarin het niet stoer was te bluffen of jezelf met kostbare interne projecten belangrijk te maken. “Met vrienden op vakantie lukt dat toch ook? Of in een voetbalteam? Je gaat met elkaar aan tafel zitten, discussieert wat en hakt knopen door. Geen leider die dirigeert, maar samenspraak.” Het team bleek nu echter te groot voor de koffietafel. Hameeteman leerde dat mensen vaak andere dingen zeggen dan ze doen. “In een sollicitatiegesprek zijn mensen geneigd zichzelf als ondernemende zelfstarter te kwalificeren, maar in de praktijk hebben veel mensen wel degelijk behoefte aan richting en structuur.” Bij hen vielen Hameetemans inspirerend bedoelde zeepkistsessies in dorre aarde. Het bleek te abstract, ze raakten stuurloos en gingen heel andere dingen doen. “Mijn grootste inschattingsfout was te denken dat iedereen net zo was als ik.” Ook de perceptie van zijn eigen rol bleek niet te stroken met de werkelijkheid. “Ik wilde geen baas zijn, maar op de een of andere manier ontstaat toch afstand. Je ontkomt er kennelijk niet aan, als je de salarissen betaalt. Het leidt onherroepelijk tot ongelijkheid en afhankelijkheid.” Al eerder hadden collega’s bij Hameeteman aangeklopt met het verzoek regeltjes in te voeren. Wegwezen, kregen ze te horen: “Ik ben allergisch voor procedures.” Maar de markt dwong hem tot een koerswijziging. Een nieuw spel, met nieuwe spelregels, te beginnen met een nauwgezette urenadministratie. “De discipline moest terug. Zonder sturingsmechanismen en feedback bleek dat onmogelijk.” Er kwam een managementteam dat de kosten na-ploos. Resultaat: er moesten mensen uit. “Een macabere mijlpaal in onze tot dan toe zo vrolijke geschiedenis.” Uiteindelijk vertrokken er zo’n twintig mensen, een meerderheid gedwongen, een stuk of acht uit eigen beweging; veelal E-office’ers van het eerste uur die elders op zoek gingen naar de vrijheid die ze gewend waren. Voor de resterende tachtig man was het de hoogste tijd te bepalen waar ze naartoe wilden. Hameeteman lanceerde E-volution, een twee maanden durende en grotendeels elektronische brainstormsessie. Iedereen werd uitgenodigd kritiek te leveren en ideeën met elkaar te delen. De ideeën kwamen, gevolgd door een onverwachte tegenreactie. “Sommigen raakten volledig in paniek. Ze betrokken alle ideeën op zichzelf en hun positie. Ze leken niet te begrijpen dat het om een brainstormsessie ging, konden de ideeën niet van een afstandje bekijken.” Voor Hameeteman was aanleiding om zijn volgende ongeschreven wet – alle informatie moet voor iedereen toegankelijk zijn – overboord te zetten. “Informatie delen is prima, maar het kan mensen ook beschadigen.” De ontslagronde en de onzekere toekomst hadden nog een andere negatieve bijwerking: “Angst gaat ten koste van durf en creativiteit, iets wat we in die tijd juist zo hard nodig hadden.” Hameeteman ontkwam er niet aan de directeur te spelen. Op een zondagmiddag typte hij een dertig A4’tjes tellend memorandum waarin de nieuwe koers werd uitgestippeld. E-office moest dé portalbouwer van Nederland worden. Bovendien wilde hij voor de klanten betrouwbaarder worden. Er kwam een splitsing tussen beheer en innovatie en werd een commercieel directeur aangetrokken.
“Op papier klopte het nu, maar binnen de organisatie voelde je weerzin. Daar kwam bij dat er een wij-zij sfeertje dreigde te ontstaan. Vroeger, toen er geen functiescheidingen waren, voelde iedereen zich verantwoordelijk voor alle aspecten, maar nu was het opeens van ‘hé, dat had beheer toch in de gaten moeten houden?’”
Doorgeschoten
E-office leek zowaar een gewoon bedrijf geworden, met alle verfoeide managementdogma’s. “We zijn te ver doorgeschoten.” Hij wil naar een tussenvorm: minder directief, maar met een gezonde focus op geld verdienen. Structuur moet volgens Hameeteman niet dwingend maar ondersteunend zijn. De projectteams kennen daarom geen managers, maar facilitators, die het team helpen het beste uit zichzelf te halen. E-office kent geen structuur in de klassieke betekenis van het woord. Structuur impliceert een geloof in controle. Een utopie, want in de snel veranderende wereld is iedere structuur op het moment van implementatie achterhaald. “Leid werknemers goed op, probeer de hang naar controle los te laten, de muren en barrières af te breken, en laat mensen zowel binnen als buiten je bedrijf naar nieuwe combinaties zoeken.” Het klinkt wat wollig. Kern is volgens Hameeteman dat mensen door toegang tot – bijna – alle informatie voorbij hun eigen afdeling of project willen en kunnen kijken. Wat hebben we in het verleden met die klant gedaan? Wie heeft daar de laatste tijd nog contact mee gehad? Wat ging goed en wat ging verkeerd? Zou dit nieuwe product of deze nieuwe dienst misschien iets voor ze zijn?
“Om tot zulke openheid en samenwerking te komen moeten alle hokjes en muren eruit. Het vereist een totaal andere manier van werken en organiseren. Openheid klinkt veel klanten als muziek in de oren, maar als ik voorstel om te beginnen met alle agenda’s intern toegankelijk te maken, word ik voor gek verklaard.” Wie open wil zijn, moet de angst loslaten dat er weleens wat kan weglekken. Informatie delen betekent geven en nemen. Om informatie te delen moet die er natuurlijk wel zijn. Daarom stimuleert Hameeteman zijn personeel om regelmatig de tijd te nemen voor reflectie. Gewoon eens even te gaan zitten en rustig opschrijven wat er binnen het project allemaal is gebeurd, waarom welke keuzes zijn gemaakt, en wat er allemaal nog moet gebeuren. “Makkelijk en logisch, maar het gebeurt buiten ons bedrijf eigenlijk nergens.”
Kantoor van de toekomst
Om de eigen kijk op het kantoor van de toekomst tastbaar te maken, werd onlangs in het E-office kantoor in Huis ter Heide een E-novations-ruimte ingericht. Een ruimte waar in samenwerking met partners als IBM, KPN, Toshiba en Microsoft nieuwe concepten, technologieën en werkwijzen worden ontwikkeld en getest. Geïnteresseerden kunnen langskomen of via de website virtueel ‘de ultieme werkwijze ervaren, waarbij een goed samenspel tussen mens, organisatie en technologie centraal staat’. Toen we op een dinsdagmiddag om drie uur via een muisklik een kijkje namen, bleek de E-novations-ruimte echter uitgestorven. Jammer, maar ja, wat zou je met je eigen mobiele cockpit toch eigenlijk ook achter zo’n suf bureau gaan zitten?
