Om Nederland in de top vijf van kenniseconomieën te brengen, is een innovatief bedrijvenbeleid nodig. Afgelopen vrijdag stuurde minister Maxime Verhagen (EL&I) de hoofdlijnen van het nieuwe bedrijvenbeleid in een brief naar de Tweede Kamer. De brief geeft de hoofdlijnen weer van de innovatieplannen voor het bedrijfsleven. Voor de zomer verschijnt de Bedrijfslevennota, waarin het […]
Hij is al bij duizenden patiënten getest: de machine van Vitestro die zelfstandig bloed kan prikken. Het Utrechtse bedrijf haalde deze week nog eens 20 miljoen euro op. Met de CE-goedkeuring in zicht zijn de eerste leveringen gepland voor eind 2024. 'De robotarm brengt de naald altijd op dezelfde manier in.'
‘Goedemiddag, wilt u bloed laten afnemen door een medewerker of door een apparaat?’
Die vraag is straks in ziekenhuizen heel normaal, als het aan Toon Overbeeke ligt. Hij is ceo van de startup Vitestro, dat een autonoom bloedafnameapparaat ontwikkelt. Het Utrechtse bedrijf haalde deze week 20 miljoen euro aan nieuwe financiering op en ligt op schema om eind dit jaar de eerste machines te leveren.
‘We gaan niet met hagel schieten en de nieuwe systemen overal ter wereld plaatsen. We doen komend jaar eerst een soort soft launch met een select aantal klanten’, zegt Overbeeke.
Het gaat om het Result Laboratorium van het Albert Schweitzer Ziekenhuis, het St. Antonius Ziekenhuis, het OLVG Lab en een academische ziekenhuis in Denemarken. ‘We hebben een complex product en willen ze goed begeleiden om het echt tot een succes te maken.’
Vitestro werkt sinds 2017 aan een apparaat om automatisch bloed af te nemen bij mensen. Jaarlijks prikken zorgverleners over de hele wereld 15 tot 20 miljard keer in armen voor bijvoorbeeld het ijzergehalte te bepalen. En de vraag naar bloedprikken neemt toe, terwijl het personeelstekort in de zorg alleen maar toeneemt – ook buiten Nederland.
Daarin kan Vitestro een rol spelen. Tijdens klinische studies zijn duizenden patiënten geprikt met de robot. Die zijn over het algemeen tevreden, zegt Overbeeke.
‘Het is een consistente ervaring. De robotarm brengt de naald altijd met dezelfde snelheid, op dezelfde plek en op de juiste diepte in. Bij een medewerker is het toch afhankelijk van wie je tegenover je hebt.’
Ja, de machine prikt ook weleens mis. Maar niet vaker dan iemand van vlees en bloed.
Hoe werkt het proces? De patiënt die bloed laat afnemen, meldt zich eerst bij de balie, identificeert zich en krijgt dan een cartridge mee. Daarin zitten de buisjes waarin het bloed wordt opgevangen. Die cartridge plaatst de patiënt in het apparaat.
Op een scherm volgt de laatste persoonscheck (‘bent u die en die?’), waarna de patiënt gaat zitten in een stoel voor de machine. Hij steekt zijn ontblote arm door een witte band en pakt een handvat vast. Het apparaat trekt de band strak om de arm.
De robotarm met naald komt naar voren, op zoek naar het bloedvat. Met AI, echografie en infrarooddetectie vindt het apparaat de juiste ader. Een groene laser geeft de plek aan. Dan volgt de prik. De machine neemt het bloed af en plakt een pleister. Even later kan de patiënt weer naar huis.
‘We hebben veel studies gedaan om zeker te weten dat patiënten het apparaat snappen’, zegt Overbeeke. ‘90 procent van de mensen begrijpt: ik moet mijn arm zo in het systeem brengen en dan zo vasthouden.’
De bloedprikmachine is ontworpen om volledig autonoom te functioneren. Wie er toch niet uitkomt of angstig is, kan terecht bij een medewerker. ‘Soms hebben mensen gewoon hulp nodig of moeten gerust gesteld worden’, zegt Overbeeke. ‘In het ziekenhuis komen natuurlijk ook veel ouderen.’
Die ene medewerker kan toezicht houden over meerdere apparaten tegelijk en meerdere patiënten tegelijk ‘prikken’. Daarin zit de winst voor het ziekenhuis: een medewerker is veel productiever. En het apparaat kan gewoon door blijven gaan, zonder moe te worden en mis te prikken.
Dat is precies de reden waarom Overbeeke Vitestro is gestart. Overbeeke had een goede vriend wiens vader kanker had. Door de chemo was het moeilijk om zijn aders aan te prikken. Kan dat niet beter, vroeg hij zich af?
De medeoprichter van Overbeeke, Brian Joseph, had ook een slechte ervaring met bloedprikken toen hij met een van zijn kinderen maandelijks naar het ziekenhuis moest. Er waren lange wachttijden op de afdeling door personeelstekort. Zou een apparaat geen soelaas kunnen bieden?
Joseph en Overbeeke voerden gesprekken met ziekenhuizen en laboratoria. Een bloedafnameapparaat bestond nog niet, terwijl er wel grote behoefte aan was. Overbeeke: ‘Toen hebben we gezegd: wij gaan dit maken.’
Ondernemen wilde Overbeeke toch al. Hij studeerde werktuigbouwkunde aan de TU Delft en tijdens zijn studie was hij business analist voor Zarafa, een opensource softwarebedrijf. Daar ontmoette hij de toenmalige ceo Brian Joseph.
‘We hebben veel samengewerkt en er was chemie. We hebben beiden een heel andere skillset, maar dezelfde mentaliteit’, zegt Overbeeke. ‘Als we ergens voor gaan, dan zetten we alles aan de kant om dat doel te behalen.’
Joseph verkocht Zarafa later aan Amazon en Overbeeke stapte over naar Bain & Company voor een rol als consultant. In 2017 vonden de twee elkaar voor de start van Vitestro.
Een achtergrond in de zorg hebben Overbeeke en Joseph niet. En een medisch apparaat ontwikkelen, hadden ze al helemaal nooit gedaan. Het hele bedrijf is from scratch opgezet.
‘We hebben vanaf het begin de juiste mensen aangenomen, met de juiste expertise, om dit te bouwen’, zegt Overbeeke. ‘90 procent van ons technische en R&D-team heeft een specialisatie in technologie, de rest heeft een klinische achtergrond.’
Het ontwikkelen van een nieuw apparaat kost klauwen met geld. Financiering komt in het begin van friends and family. Later stapt een groep informal investors in en hengelt Vitestro geld binnen van de provincie Utrecht en het Regionale Ontwikkelingsfonds van de Europese Unie.
De klapper komt in 2023, als de ‘vader van de robotchirurgie’ Fred Moll aan boord komt. Moll stond aan de wieg van de bekende operatierobot da Vinci en richtte meerdere, inmiddels beursgenoteerde bedrijven op. Hij is nu managing partner bij Sonder Capital.
Dat venture capital-fonds leidt in maart 2023 een Series A-ronde van 12 miljoen euro in Vitestro, en nu dus een nieuwe kapitaalinjectie van 20 miljoen euro – in deze laatste ronde doen NYBC Ventures, Invest-NL en European Innovation Council Fund ook mee. In totaal heeft Vitestro 46 miljoen euro aan financiering opgehaald.
Veel geld, maar dat is volgens Overbeeke inherent aan medische technologie. ‘We zijn met zeventig man en er is nog geen factuur verstuurd.’ Vitestro kan pas in Europa apparaten verkopen als de CE-goedkeuring binnen is, hoogstwaarschijnlijk eind dit jaar. Daarna volgt nog een nieuw traject bij de Amerikaanse toezichthouder FDA, voordat het bedrijf in de VS de markt op kan.
Hoeveel kost zo’n bloedprikmachine eigenlijk? Daarover wil Overbeeke niet in detail treden. ‘Maar geen miljoenen. Uiteindelijk moet het voor de ziekenhuizen ook interessant zijn. Als de businesscase niet klopt, koopt niemand het apparaat.’
De Nederlandse universiteiten leveren volop deeptech-startups af, maar de academische research zou vaker moeten leiden tot internationaal succesvolle scaleups. Hoe halen we meer eruit? Deel één van de serie Make Holland Great Again: hoe startups soms kunnen worstelen met de universiteit als aandeelhouder. 'Investeerders stappen niet in een startup met dead capital.'
Het is een pijnpunt waar oprichters van academische startups mee zeggen te worstelen: hoe de universiteit zich opstelt als kraamkamer van de kennis en (vaak) aandeelhouder van hun onderneming.
Vooral bij deeptech-startups is vaak sprake van een gepatenteerde uitvinding of methode waar het allemaal mee begint. Dat heet in jargon IP (intellectual property), ofwel het geestelijk eigendom van de onderzoekers en hun werkgever. Die IP kan de startup uniek maken, een voorsprong geven op concurrenten of zelfs voor doorbraken laten zorgen.
Dat idee, dat patent is geld waard, daar zijn ondernemers, investeerders het wel over eens met de universiteiten. Vandaar dat daar bij het opzetten van een academische startup iets over moet worden geregeld. Of het nou de onderzoekers of studenten zelf zijn die als founders optreden, of dat het een ondernemer van buiten is die business wil maken van de kennis. De volgende vraag is er een waarover altijd zal worden gesteggeld: hoeveel is die kennis waard?
Dat is altijd een kwestie geweest van onderhandelen. Een slimme ondernemer zal zeggen: leuk dat ideetje van jullie, maar als ik er mijn schouders niet onder zet, ligt het waardeloos te verstoffen op de plank. Elke universiteit heeft een Knowledge Transfer Office (KTO) en vaak ook een investeringstak die op zijn beurt natuurlijk volhoudt dat het IP onmisbaar is voor wereldwijd succes, hoogst uniek en daarom flink wat waard.
Dit is een artikel onder de vlag Make Holland Great Again: hoe kunnen we ons ecosysteem van startups en scaleups tot grotere bloei krijgen? Over wat goed gaat, wat beter kan en wie dat gaat regelen. Lees meer artikelen uit deze serie »
In ruil voor een aandelenbelang, een licentievergoeding of een combinatie daarvan wil de universiteit het patent dan wel overdragen. En zo krijgen de founders van begin af aan een bijzondere mede-aandeelhouder bij hun startup. Hun ervaringen met de universiteit als aandeelhouder variëren, net als de grootte van het belang dat de academia nemen in hun onderneming.
Niet zelden vroegen universiteiten in het verleden 25 procent of meer in ruil voor het in te brengen IP. Als je als foundersteam vervolgens investeerders aan boord haalt, ben je al snel je meerderheid kwijt – en daarmee de zeggenschap.
‘Investeerders, zeker de beste internationale durfinvesteerders in deeptech, snappen er helemaal niets van als een universiteit een aandelenbelang heeft van meer dan 10 procent in een spin-out’, zegt Stef van Grieken, die na een carrière in Silicon Valley bij onder meer Google Cradle heeft opgericht, een scaleup die AI inzet om eiwitten te ontwerpen. ‘Daar investeren ze niet in.’
‘Dead capital noemen ze die aandelen. Een ondernemer heeft aandelen nodig om medewerkers te belonen en in de toekomst kapitaal op te halen om het bedrijf te laten groeien. Dit soort dead capital zorgt ervoor dat het bedrijf beperkt wordt in hun groei en dat zorgt er dan weer voor dat goede investeerders afhaken.’
‘De overgrote meerderheid van veelbelovende academische spin-outs zijn al ten dode opgeschreven voordat ze goed en wel de voordeur van hun instelling uit zijn, doordat Nederlandse hogescholen en universiteiten veel te kortetermijngierig zijn’, aldus Van Grieken. Hij kent genoeg verhalen van ondernemers die worstelen om vervolginvesteringen op te halen doordat de universiteit een belang heeft, maar ze zullen niet snel de vuile was buiten hangen.
Een ander pijnpunt: het tempo waarin universiteiten zakendoen. Volgens de duidelijk Amerikaans denkende Van Grieken zou een instelling binnen vier weken een spin-out moeten kunnen opzetten om mee te kunnen in de race om de meest veelbelovende technologie. ‘Acht maanden onderhandelen over de IP, dat is heel erg lang in startupland.’
Effect Photonics had ooit ook zo’n moeizame start, herinnert medeoprichter Boudewijn Docter zich. Het succesvolle fotonicabedrijf haalde in maart 2024 nog 35 miljoen euro op, maar het had maar een haartje had gescheeld of de spin-out van de TU Eindhoven was nooit van de grond gekomen. Zo stevig moesten Docter en zijn medeoprichters onderhandelen over een patent waarop ze hun startup baseerden. ‘Het ging zelfs over de vraag of het überhaupt de moeite waard was om ons onderzoek te patenteren. Het duurde zó lang, dat ik een paar momenten had waarop door me heen ging: moet ik dit wel doen?’
De TU nam ook een belang in zijn startup en Docter – die inmiddels een rol heeft bij venture builder HighTechXL – heeft altijd prima zaken kunnen doen met de universiteit als aandeelhouder. ‘Ik zie bij andere deeptech-startups de belangen tegenwoordig richting 20 tot 25 procent gaan. Dan kun je inderdaad een discussie krijgen met nieuwe investeerders over de rol van de universiteit. Maar ik moet zeggen: meestal wil de universiteit in zo’n geval wel inschikken, bijvoorbeeld door een deel van zijn belang ter beschikking te stellen als pool voor werknemersaandelen.’
De universiteit wil en mag zijn kennis niet gratis weggeven aan elke willekeurige voorbijganger. In plaats van aandelen te eisen, is er ook de optie van royalty’s in ruil voor het gebruik van de IP. In de regel is dat een percentage van de omzet en is aan de licentievergoeding een belangrijke clausule verbonden: pas na zoveel omzet of royaltyvergoedingen wordt het patent overgedragen.
Dat is niet om zoveel mogelijk geld te verdienen aan onderzoek, maar bedoeld als stok achter de deur, om te voorkomen dat het patent bij de onderneming ongebruikt blijft liggen. Dergelijke zogeheten anti-shelving-bepalingen geven in theorie een volgende startupondernemer in zo’n geval een kans. En ook al is het logisch dat universiteiten de maatschappelijke toepassing van hun IP bewaken, het zit ondernemers soms ook in de weg.
‘Ik heb royaltyvergoedingen gezien van 30 procent van de omzet. Hoe kun je dan succesvol worden als je marges maar 20 procent zijn, als ze al positief zijn?’, zegt Van Grieken. ‘Als je zo’n afspraak afdwingt, pretendeer je informatie te hebben over een toekomstige business die je helemaal niet kunt hebben.’ En weer zijn het investeerders die liever boter bij de vis zien: waar investeren ze in, als de startup niet eens eigenaar is van het patent waarop het hele businessplan is gefundeerd?
We spraken ook een ondernemer die een wel heel beroerde licentiedeal had gesloten met de universiteit over het gebruik van belangrijke IP: naast dat percentage van de eventuele omzet al vanaf jaar één een vaste vergoeding. ‘Wij dachten heel naïef: laten we het maar doen, we halen straks geld op en dan is dat bedrag geen punt. Dat bleek een fout aan onze kant.’
Want de investeringen stroomden minder snel binnen dan gedacht, dat vaste bedrag bleek een molensteen en de universiteit was aanvankelijk niet heel toeschietelijk. ‘Investeerders begonnen te morren: waarom wordt de universiteit betaald van geld dat we in jullie bedrijf stoppen?’ Uiteindelijk werd het jaarlijkse bedrag – met rente – doorgeschoven naar de toekomst.
Maar de zaak ligt nog steeds zo gevoelig, dat de oprichter strikt anoniem wil blijven. Want er komt een moment dat investeerders erop staan dat de universiteit het patent overdraagt aan zijn startup. ‘Tja, we moesten toch wat. De gesprekken met de universiteit over het oprichten van onze startup duurden al een jaar.’
Veel ondernemers zijn kritisch over hoe universiteiten omgaan met spin-outs. Terwijl het veel vaker goed gaat, met academici die zich ontpoppen tot succesvolle startupondernemers die kind aan huis blijven bij hun alma mater. De universiteiten zelf doen intussen aantoonbaar meer dan ooit hun best om de startups alles mee te geven voor hun potentiële succes. Zij krijgen de vloer in de volgende aflevering van deze serie over academische spin-outs, die maandag 13 mei verschijnt.
Hij is al bij duizenden patiënten getest: de machine van Vitestro die zelfstandig bloed kan prikken. Het Utrechtse bedrijf haalde deze week nog eens 20 miljoen euro op. Met de CE-goedkeuring in zicht zijn de eerste leveringen gepland voor eind 2024. 'De robotarm brengt de naald altijd op dezelfde manier in.'
‘Goedemiddag, wilt u bloed laten afnemen door een medewerker of door een apparaat?’
Die vraag is straks in ziekenhuizen heel normaal, als het aan Toon Overbeeke ligt. Hij is ceo van de startup Vitestro, dat een autonoom bloedafnameapparaat ontwikkelt. Het Utrechtse bedrijf haalde deze week 20 miljoen euro aan nieuwe financiering op en ligt op schema om eind dit jaar de eerste machines te leveren.
‘We gaan niet met hagel schieten en de nieuwe systemen overal ter wereld plaatsen. We doen komend jaar eerst een soort soft launch met een select aantal klanten’, zegt Overbeeke.
Het gaat om het Result Laboratorium van het Albert Schweitzer Ziekenhuis, het St. Antonius Ziekenhuis, het OLVG Lab en een academische ziekenhuis in Denemarken. ‘We hebben een complex product en willen ze goed begeleiden om het echt tot een succes te maken.’
Vitestro werkt sinds 2017 aan een apparaat om automatisch bloed af te nemen bij mensen. Jaarlijks prikken zorgverleners over de hele wereld 15 tot 20 miljard keer in armen voor bijvoorbeeld het ijzergehalte te bepalen. En de vraag naar bloedprikken neemt toe, terwijl het personeelstekort in de zorg alleen maar toeneemt – ook buiten Nederland.
Daarin kan Vitestro een rol spelen. Tijdens klinische studies zijn duizenden patiënten geprikt met de robot. Die zijn over het algemeen tevreden, zegt Overbeeke.
‘Het is een consistente ervaring. De robotarm brengt de naald altijd met dezelfde snelheid, op dezelfde plek en op de juiste diepte in. Bij een medewerker is het toch afhankelijk van wie je tegenover je hebt.’
Ja, de machine prikt ook weleens mis. Maar niet vaker dan iemand van vlees en bloed.
Hoe werkt het proces? De patiënt die bloed laat afnemen, meldt zich eerst bij de balie, identificeert zich en krijgt dan een cartridge mee. Daarin zitten de buisjes waarin het bloed wordt opgevangen. Die cartridge plaatst de patiënt in het apparaat.
Op een scherm volgt de laatste persoonscheck (‘bent u die en die?’), waarna de patiënt gaat zitten in een stoel voor de machine. Hij steekt zijn ontblote arm door een witte band en pakt een handvat vast. Het apparaat trekt de band strak om de arm.
De robotarm met naald komt naar voren, op zoek naar het bloedvat. Met AI, echografie en infrarooddetectie vindt het apparaat de juiste ader. Een groene laser geeft de plek aan. Dan volgt de prik. De machine neemt het bloed af en plakt een pleister. Even later kan de patiënt weer naar huis.
‘We hebben veel studies gedaan om zeker te weten dat patiënten het apparaat snappen’, zegt Overbeeke. ‘90 procent van de mensen begrijpt: ik moet mijn arm zo in het systeem brengen en dan zo vasthouden.’
De bloedprikmachine is ontworpen om volledig autonoom te functioneren. Wie er toch niet uitkomt of angstig is, kan terecht bij een medewerker. ‘Soms hebben mensen gewoon hulp nodig of moeten gerust gesteld worden’, zegt Overbeeke. ‘In het ziekenhuis komen natuurlijk ook veel ouderen.’
Die ene medewerker kan toezicht houden over meerdere apparaten tegelijk en meerdere patiënten tegelijk ‘prikken’. Daarin zit de winst voor het ziekenhuis: een medewerker is veel productiever. En het apparaat kan gewoon door blijven gaan, zonder moe te worden en mis te prikken.
Dat is precies de reden waarom Overbeeke Vitestro is gestart. Overbeeke had een goede vriend wiens vader kanker had. Door de chemo was het moeilijk om zijn aders aan te prikken. Kan dat niet beter, vroeg hij zich af?
De medeoprichter van Overbeeke, Brian Joseph, had ook een slechte ervaring met bloedprikken toen hij met een van zijn kinderen maandelijks naar het ziekenhuis moest. Er waren lange wachttijden op de afdeling door personeelstekort. Zou een apparaat geen soelaas kunnen bieden?
Joseph en Overbeeke voerden gesprekken met ziekenhuizen en laboratoria. Een bloedafnameapparaat bestond nog niet, terwijl er wel grote behoefte aan was. Overbeeke: ‘Toen hebben we gezegd: wij gaan dit maken.’
Ondernemen wilde Overbeeke toch al. Hij studeerde werktuigbouwkunde aan de TU Delft en tijdens zijn studie was hij business analist voor Zarafa, een opensource softwarebedrijf. Daar ontmoette hij de toenmalige ceo Brian Joseph.
‘We hebben veel samengewerkt en er was chemie. We hebben beiden een heel andere skillset, maar dezelfde mentaliteit’, zegt Overbeeke. ‘Als we ergens voor gaan, dan zetten we alles aan de kant om dat doel te behalen.’
Joseph verkocht Zarafa later aan Amazon en Overbeeke stapte over naar Bain & Company voor een rol als consultant. In 2017 vonden de twee elkaar voor de start van Vitestro.
Een achtergrond in de zorg hebben Overbeeke en Joseph niet. En een medisch apparaat ontwikkelen, hadden ze al helemaal nooit gedaan. Het hele bedrijf is from scratch opgezet.
‘We hebben vanaf het begin de juiste mensen aangenomen, met de juiste expertise, om dit te bouwen’, zegt Overbeeke. ‘90 procent van ons technische en R&D-team heeft een specialisatie in technologie, de rest heeft een klinische achtergrond.’
Het ontwikkelen van een nieuw apparaat kost klauwen met geld. Financiering komt in het begin van friends and family. Later stapt een groep informal investors in en hengelt Vitestro geld binnen van de provincie Utrecht en het Regionale Ontwikkelingsfonds van de Europese Unie.
De klapper komt in 2023, als de ‘vader van de robotchirurgie’ Fred Moll aan boord komt. Moll stond aan de wieg van de bekende operatierobot da Vinci en richtte meerdere, inmiddels beursgenoteerde bedrijven op. Hij is nu managing partner bij Sonder Capital.
Dat venture capital-fonds leidt in maart 2023 een Series A-ronde van 12 miljoen euro in Vitestro, en nu dus een nieuwe kapitaalinjectie van 20 miljoen euro – in deze laatste ronde doen NYBC Ventures, Invest-NL en European Innovation Council Fund ook mee. In totaal heeft Vitestro 46 miljoen euro aan financiering opgehaald.
Veel geld, maar dat is volgens Overbeeke inherent aan medische technologie. ‘We zijn met zeventig man en er is nog geen factuur verstuurd.’ Vitestro kan pas in Europa apparaten verkopen als de CE-goedkeuring binnen is, hoogstwaarschijnlijk eind dit jaar. Daarna volgt nog een nieuw traject bij de Amerikaanse toezichthouder FDA, voordat het bedrijf in de VS de markt op kan.
Hoeveel kost zo’n bloedprikmachine eigenlijk? Daarover wil Overbeeke niet in detail treden. ‘Maar geen miljoenen. Uiteindelijk moet het voor de ziekenhuizen ook interessant zijn. Als de businesscase niet klopt, koopt niemand het apparaat.’
Een derde van de ceo's vindt dat ze niet genoeg digitale kennis hebben om hun bedrijf de volgende fase in te leiden. Voor Nederland is dat zelfs de helft, blijkt uit nieuw onderzoek. 'De meeste ceo's komen uit de financiële of juridische hoek en daar is de afgelopen vijftig jaar weinig veranderd.'
De digitale kloof is ook in de boardroom nog lang niet overbrugd, blijkt uit een internationale enquête van AND Digital onder 600 ceo’s van grote internationale bedrijven. Het gros daarvan komt uit Groot-Brittannië, een klein deel uit Nederland en de VS.
Maar ze geven samen wel een belangrijk signaal af: liefst 64 procent van de ondervraagden ‘voelt zich analoog in een digitale wereld’. En 43 procent denkt dat hun baan vervangen wordt door AI. Vooral het gebrek aan kennis speelt deze m/v’s parten.
Zo weet één op de drie ondervraagde ceo’s niet waarin het budget voor digitalisering moet worden geïnvesteerd. Dat weerhoudt 55 procent van de Nederlandse ceo’s er niet van om te dokken voor technologieën waarvan het rendement niet duidelijk is. De schrik om achter te lopen, zit er dus goed in.
Die FOMO is goed te zien bij de aanpak van cybercriminaliteit. Vier op de tien leiders liggen wakker van de problemen die datalekken en andere inbreuken kunnen veroorzaken.
‘Je ziet dat er behoorlijk veel wordt geïnvesteerd in cybersecurity. Maar je kunt niet je hele techbudget aan cyberveiligheid uitgeven en dan denken dat je veilig bent. Hieruit blijkt dat er nog veel onwetendheid is’, zegt Jeroen Kleinhoven. Hij is Benelux Executive bij AND Digital, dat sinds tien jaar bedrijven in brede zin helpt om het gebrek aan digitale vaardigheden te verkleinen. In Nederland is de organisatie sinds 2021 actief.
Waarom er zo’n digitale kloof gaapt, vindt hij gemakkelijk te verklaren. ‘Welke ceo’s in Nederland hebben nu een echte techachtergrond? De meesten komen uit de financiële of juridische hoek waar de afgelopen vijftig jaar weinig is veranderd.’
‘Dat is een beroepsgroep die teruggaat naar de oude Grieken en Romeinen, maar technologie is een kennisgebied dat pas vijftig jaar jong is en waar de veranderingen supersnel gaan.’
‘Dus ik snap dat het moeilijk is om bij te blijven. En ze geven dat nu ook zelf toe’, aldus Kleinhoven. Eén op de drie ceo’s uit de rondvraag zegt niet over voldoende digitale kennis te beschikken om hun bedrijf naar de volgende groeifase te leiden. Onder Nederlandse ceo’s is dat de helft.
Ondertussen staan ze nog wel aan het roer. En voelen ze de druk om in te spelen op al die technologische veranderingen. Dat probleem lost de meerderheid op door voor snelheid te kiezen in plaats van weloverwogen beslissingen en doordachte investeringen in technologie. Daarbij vergroten ze juist het risico dat ze (ethische) brokken maken.
De snelle omarming van generatieve AI heeft de dilemma’s in de boardroom alleen maar groter gemaakt, aldus het onderzoek. Ceo’s zijn er zelf niet op voorbereid, maar 44 procent geeft aan dat hun managementteam daar ook niet klaar voor is.
Lees ook: Ruim 90 procent vindt collega’s in de board incompetent
‘Wat je ziet is dat cio’s en cto’s veel vaker de boardroom in worden geroepen. Wat kunnen we hiermee doen? Wat zijn de risico’s? Hoe geven we dat de juiste kaders? Bovendien is er meer ruimte voor doeners dan voor pure adviseurs en plannenschrijvers. Voor AI gaat het ook over meer usecases bedenken en experimenteren dan over strategisch advies.’
AI kan veel betekenen voor de business, maar hoe doe je dat op een ethische manier, zonder dat je je data op straat gooit? Dat is ook de grote vraag voor ceo’s. Eén van de middelen waarnaar nu wordt gegrepen, is het verbieden van AI-tools, zoals ChatGPT, op de werkvloer.
Dat heeft inmiddels heeft 34 procent van de ceo’s gedaan. Maar dat verbieden is een illusie, zegt Kleinhoven. ‘Je medewerkers zijn er toch al mee bezig. Is het niet onder werktijd, dan is het zeker in de avonduren.’
Lees ook: ChatGPT op het werk verbieden heeft geen zin, opvoeden is noodzaak
Dat doen ceo’s zelf trouwens ook, maar dan stiekem (45 procent). Ze presenteren de resultaten vaak als eigen werk. ‘Iets wat ze vroeger waarschijnlijk ook al deden, maar dan met het werk van strategieconsultants.’
AND Digital wil met het onderzoek vooral ‘een spiegel voorhouden’. Van ceo’s wordt verwacht dat ze de impact van technologie begrijpen, die impact kunnen vertalen naar de strategie en daar ook verantwoording over kunnen afleggen.
‘Elk bedrijf is namelijk een techbedrijf, of ze dat nu beseffen of niet. Maar die bewustwording is er wel’, geeft hij mee. Dat blijkt ook uit het onderzoek. Bijscholen is vandaag een topprioriteit. Driekwart van de internationale ceo’s investeert dit jaar in trainingen en opleidingen voor zichzelf en voor hun werknemers.
Nederland scoort op dat vlak toch slechter met 53 procent. Een teken dat ze de ontwikkelingen ‘minder serieus nemen’. Nederlandse ceo’s zien vooral de mogelijkheden van AI om banen te vervangen.
Daar wil 41 procent dit jaar nog mee beginnen (versus 29 procent in de andere landen). De helft heeft er ook geen moeite mee om mensen te ontslaan als dat kosten kan besparen (versus een kwart).
‘Nederlandse ceo’s kijken niet naar het creëren van waarde, maar naar het reduceren in mensen. Die insteek is ten eerste fout en ten tweede onzin. AI is een assistent die je inzet om je mensen efficiënter te laten werken.’
‘Rechtsbijstandsverzekeraar Arag zet AI in bijvoorbeeld in bij het beoordelen van verzekeringsclaims, ABN Amro zet AI in hun callcenters in. Niet om de teams te verkleinen, maar voor een betere klantbeleving. Hun medewerkers hebben dankzij AI meer tijd voor de klant. Er zijn dus ook bedrijven die het goed aanpakken.’
Lees ook: Waarom ook maakbedrijven tot in de kern data- en AI-bedrijven moeten worden
In samenwerking met Mobilee - Traditioneel portfoliomanagement is niet flexibel genoeg om jouw organisatie te laten inspelen op mooie kansen of een crisis. In de praktijk wordt krampachtig vastgehouden aan een jaarplanning die na een paar maanden allang niet meer relevant is. Of worden juist projecten opgepakt op basis van wie het hardste schreeuwt. Dat kan anders.
In het traditionele portfoliomanagement wordt eens in de zoveel tijd (bijvoorbeeld eens per jaar) bepaald welke projecten worden opgepakt. Dat werkt eigenlijk alleen goed wanneer er in zo’n jaar vrijwel niets verandert. Komt er een spoedproject tussendoor of moet je de strategie tijdens deze periode aanpassen? Of wil je graag de kansen van nieuwe technologie als AI kunnen grijpen? Dat kan niet binnen traditioneel portfoliomanagement, zonder dat je je organisatiedoelen uit het oog verliest.
Hoe blijf je wendbaar in je strategie en projectkeuzes, vooral als je middelen beperkt zijn? Dat is waar agile portfoliomanagement om de hoek komt kijken.
Agile portfoliomanagement lijkt op het eerste gezicht misschien een ingewikkelde term. Toch is het in de kern niet zo anders dan gewoon portfoliomanagement. Er worden nog steeds keuzes gemaakt over welke projecten er wel en niet opgepakt worden. ‘Het verschil zit hem erin dat je bij agile portfoliomanagement uitgaat van de strategische doelen die je wilt bereiken binnen je organisatie, in plaats van de projecten zelf’, vertelt Tycho van de Meent, expert portfoliomanagement bij Mobilee. ‘Op basis van die doelen maak je een lijst van de projecten die hieraan bijdragen, dit bepaalt de volgorde van prioriteit.’
‘Het gaat hierbij niet om de projecten zelf, maar om wat het concreet oplevert, benadrukt Van de Meent. ‘Stel dat je graag beter klantcontact wilt. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld met een app. Als die vervolgens maar een handjevol downloads heeft, moet je je conclusie kunnen trekken en een andere manier gaan zoeken om voor beter klantcontact te zorgen, want deze manier spreekt je klanten blijkbaar niet voldoende aan.’
Agile portfoliomanagement gaat uit van kort cyclisch werken, waarbij je regelmatig (bijvoorbeeld elk kwartaal) prioriteert en bijstuurt. Hierbij houd je rekening met veranderende omstandigheden en voortschrijdend inzicht. ‘Doordat je regelmatig bijstuurt, doet het minder pijn om afscheid te nemen van eerdere plannen.’
De overstap naar agile portfoliomanagement brengt vele voordelen met zich mee. De allerbelangrijkste is flexibiliteit. Door de agile werkwijze kun je veel beter inspelen op onverwachte situaties. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe trend waar veel geld mee te verdienen valt en nieuwe technologie zoals kunstmatige intelligentie, maar ook aan een crisis.
‘Wanneer er onverwachts een nieuw doel komt dat voorrang krijgt op de planning, moet het project met de minste prioriteit automatisch afvallen’, stelt Van de Meent. ‘Het is hierbij heel belangrijk om inzichtelijk maken wat het betekent als we zeggen dat iets nu prioriteit heeft. Wat valt er dan af? Dat gesprek moet je durven aangaan,’ legt hij uit.
Het gaat er dus niet om alle plannen overboord te gooien, maar juist om te kunnen schakelen en prioriteiten te stellen. ‘Ons advies is vooral niet steeds van deadline naar deadline te gaan, maar om ook verder naar de toekomst te blijven kijken. Probeer wendbaar te zijn, maar houdt ook de strategische doelen van je organisatie in het oog.’
‘Een ander voordeel van agile portfoliomanagement is de toegenomen transparantie in hoe beslissingen worden genomen. Dit helpt iedereen binnen de organisatie te begrijpen waarom bepaalde projecten prioriteit hebben’, legt hij uit.
Als agile portfoliomanagement goed georganiseerd is, worden beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie genomen. ‘Het zorgt ook dat beslissingen sneller vallen. In de praktijk zie ik, doordat vertegenwoordigers van verschillende onderdelen elkaars doelen en deadlines scherp hebben, dat ze in het prioriteringsproces bereid zijn een pas op de plaats te maken wanneer de ander echt even de aanspraak moet maken op bepaalde teams of resources.’
Tot slot zorgt agile portfoliomanagement ervoor dat de haalbaarheid ook beter in beeld is bij het maken van prioritering en planning, doordat je besluitvorming lager in de organisatie belegd. Je kunt dus een stuk realistischer zijn in je doelen.
Agile, Scrum en SAFe: bij de meeste organisaties kun je er niet meer omheen. In dit artikel gaan we er dieper op in en delen we onze visie op basis van ervaringen bij verschillende opdrachtgevers.
lees verder
Veel organisaties hebben de sprong naar agile al wel gemaakt op de IT-afdeling, maar nog niet in de rest van de organisatie. ‘Als de hele organisatie eraan meedoet, pluk je 100% de vruchten van agile werken. Anders sluiten de doelen niet goed op elkaar aan’, vertelt Van de Meent.
Hij ziet bij klanten regelmatig een mismatch tussen langetermijnplannen en de agile werkwijze. ‘Sommige bedrijfsonderdelen stellen dan per vijf jaar doelen, terwijl de oplevering elke twee weken gaat. Dit zorgt voor onbegrip, daar moet je dan een brug tussen zien te slaan.’
Wil je aan de slag met agile portfoliomanagement? Om portfoliomanagement in te richten of wendbaarder te maken, loop je in volgorde deze drie stappen na om te zien waar je grootste gaps zitten en hier actie op te ondernemen:
In dit onderdeel bepaal je welke initiatieven passen bij de strategische doelen van je organisatie en welke acties prioriteit hebben. ‘Je vraagt je hierbij af: zijn we in staat snel genoeg initiatieven te formuleren om onze strategie in te vullen? Hebben we scherp of we met onze lopende initiatieven onze doelen echt bereiken? Zijn we in staat onze initiatieven op te knippen in kleinere stukjes die in korte tijd gerealiseerd en getoetst kunnen worden?’
‘Hier beleggen we besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie. Zijn daar de juiste onderdelen ingevuld? Waarnaar moeten ze escaleren als ze op hun niveau er niet uitkomen?’
Het laatste onderdeel gaat over het effectief leiden en monitoren van projecten, zodat ze bijdragen aan de strategische doelen. De voortgang geeft ook weer feedback om bij te sturen op deze doelen. ‘Wordt agile werken goed toegepast? Zien we dat we sneller deelresultaten bereiken waarmee we onze organisatie verder helpen? Vindt de stand van de voortgang zijn weg weer naar het prioriteringsproces? Als we een eerste ronde verbeteringen hebben gedaan, doorlopen we weer de onderdelen, om zo steeds verder te finetunen.’ Zo ben je weer terug bij ‘Portfolio-definitie’. Dit is een continu proces.’
Van de Meent benadrukt dat de overstap naar agile portfoliomanagement geen radicale verandering is, maar juist een aanpassing van bestaande processen is. ‘Begin klein en probeer het uit binnen een deel van je organisatie. Zo kun je stap voor stap de wendbaarheid in je organisatie verhogen.’
Het realiseren van digitale transformatie: dat is waar Mobilee goed in is! Onze consultants helpen organisaties kansen in verandering te benutten. Kennis van klanten, optimaal functionerende processen en ketens zijn belangrijker dan ooit. IT-hulpmiddelen en datagedreven sturing zijn inmiddels onmisbaar. Daarom helpen wij organisaties met het versnellen van hun digitale transformatie, door een blijvende verandering te realiseren in besturing, proces, systemen en mensen.
Ontdek
