Geen producten in de winkelwagen.
Wilt u weten wat er leeft op de werkvloer? Daal dan eens af uit die ivoren toren en ga het werk doen van uw medewerkers. “Niets is toch leuker dan dat de hoogste baas het werk leuk vindt dat je zelf doet?”
Jan Meurer staat te trappelen om aan het werk te gaan. Hij heeft er zin in. Zijn strakke donkerblauwe uniform heeft hij uit de kast gehaald en hij kan niet wachten tot hij hem aan mag trekken. Over een paar uur is hij in de lucht, op weg naar Bangkok. Als steward zal hij de komende uren drankjes schenken en eten serveren aan passagiers in de economy class van KLM. Steward is niet Meurers echte beroep. Dat doet hij slechts een of twee keer per jaar. In het dagelijks leven is zijn functieomschrijving een stuk ingewikkelder. Op zijn visitekaartje staat ‘executive vice president inflight ser-vices’. In gewoon Nederlands: de baas van alle cabine-, catering- en salesmedewerkers bij KLM, 8500 man in totaal. Meurer schafte bij zijn aantreden een aantal jaar geleden een uniform aan om af en toe als steward mee te kunnen vliegen. Hij wilde graag weten waar zijn personeel zoal de hele dag mee bezig was. “Anders zie ik het vliegend personeel nooit. Ze zijn bijna continu onderweg.”
Het personeel is volgens hem enthousiast over de baas op de werkvloer en maakt gretig gebruik van de mogelijkheid om met hem problemen te bespreken. Bovendien hoort hij zo ook het een en ander van een andere niet onbelangrijke groep mensen: de klanten. Zo sprak hij bijvoorbeeld met een Japanse zakenreiziger die het op prijs zou stellen als hij op de terugvlucht Japans eten geserveerd zou krijgen. Dan kreeg hij meteen het gevoel dat hij op weg was naar huis. Nuttige input, volgens Meurer.
Je gezicht laten zien op de werkvloer is van groot belang voor elke manager, denkt Meurer. Werkbezoeken van het management aan de werkvloer behoren dan ook tot de normale gang van zaken bij KLM. Drempelvrees of tijdgebrek mogen volgens hem geen excuus zijn, ook al is de confrontatie met het personeel niet altijd makkelijk. “Je moet wel openstaan voor kritiek en zorgen dat je antwoorden hebt op vragen van het personeel. Je belangrijkste taak als manager is uiteindelijk om dicht bij de mensen te staan.”
Zelfbeeld
Daar denken blijkbaar veel bestuursvoorzitters en managers heel anders over. De baas op de werkvloer is eerder uitzondering dan regel. Het is nog tot daaraantoe dat een manager af en toe zijn gezicht laat zien. Maar een dag meedraaien op de werkvloer? Dat gebeurt nauwelijks, terwijl er talrijke, voor de hand liggende voordelen zijn (zie kader p. 26). Eerder dit jaar werd het weer eens pijnlijk duidelijk gemaakt door een onderzoek van Management Team. Er gaapt een flinke kloof tussen het zelfbeeld van bazen en het beeld dat werknemers van hen hebben. De baas ziet zichzelf als bindende factor, meent dat hij weet wat er op zijn afdeling speelt en heeft het idee dat hij regelmatig van gedachten wisselt met zijn medewerkers over wederzijds functioneren. Het personeel heeft een heel andere visie: de baas luistert vaak niet. Door vaker met de medewerkers van gedachten te wisselen, kunnen directeuren een realistischer beeld krijgen.Bij het beveiligingsbedrijf Securicor denken ze daar net zo over: daar zijn managers zelfs verplicht een keer per jaar meedraaien als beveiliger. En ook in sommige ziekenhuizen steken managers de handen uit de mouwen om het contact met de werkvloer niet te verliezen. Zoals Hans Kerkkamp, medisch manager peri-operatieve zorg en spoedeisende hulp in het UMC in Utrecht. Hij werkt twee dagen per week mee op de operatiekamer. Kerkkamp vindt dat managers nooit het contact met de werkvloer mogen verliezen. Volgens hem moet je als manager in staat zijn je te verplaatsen in behoeften en problemen van het personeel. “Je kunt wel allerlei plannen maken, maar die zul je altijd moeten toetsen door met mensen te praten en je op hun werkplek te begeven.” Als medewerkers zien dat je als manager die moeite neemt, is het ook makkelijker om minder populaire plannen geaccepteerd te krijgen. Ook Rob Grundenmann, onderzoeker bij TNO Arbeid, bepleit dat een directie zich af en toe onder de medewerkers schaart. De deelname aan de werkvloer moet wel goed worden gecommuniceerd. En vervolgens moeten de gesignaleerde problemen worden opgelost. Volgens de onderzoeker moet je er tevens voor zorgen dat je oprecht overkomt. Je moet als leidinggevende zelf geloven dat het belangrijk is. De kloof tussen managers en de werkvloer wordt de laatste jaren steeds kleiner, meent Grunden-mann. “Directeuren worden zich meer bewust van het belang van de medewerkers voor het succes van de organisatie. Ze gaan anders met hen om: er wordt meer gedaan aan het stimuleren en begeleiden van mensen.”
Uitstapjes
De kloof tussen directie en werkvloer wordt wellicht steeds kleiner, maar daar merkt de werkvloer doorgaans weinig van. Waarom gebeurt het nauwelijks dat managers zich op de werkvloer laten zien of hun handen uit de mouwen steken om een dagje mee te helpen? Daar is een aantal redenen voor te bedenken. Ten eerste hebben directeuren en managers een volle agenda waardoor het moeilijk is om een hele dag in te ruimen voor werkbezoeken. Eens per jaar wil wellicht nog lukken, maar maandelijkse of wekelijkse uitstapjes naar de werkvloer zitten er vaak niet in.
Verder is de kans groot dat een manager een fout maakt omdat hij onbekend is met de werkzaamheden. Managers ervaren dat als gezichtsverlies en zijn simpelweg bang om af te gaan op de werkvloer omdat ze weten dat zij onvoldoende praktische ervaring hebben. Maar het is natuurlijk de vraag of het erg is om fouten te maken. Volgens Jan Meurer van KLM is dat juist geen enkel probleem. Hij heeft niet de illusie het werk van het personeel goed of beter te doen. De directeur is tenslotte geen ervaren steward. Tot grote hilariteit van het cabinepersoneel maakt hij dus af en toe fouten. Zo liet hij een keer een fles cognac in de business class vallen waardoor het behoorlijk begon te stinken. “De baas is lekker bezig, hoor je ze dan zeggen,” vertelt hij.
Veel belangrijker dan het maken van fouten is de waardering van zowel klanten als medewerkers, vindt Meurer. Ze waarderen de inspanning en medewerkers krijgen een morele boost omdat zij zien dat je betrokken bent en belangstelling toont voor hun werkzaamheden. “Ik ben er voor de mensen, ze zijn er niet voor mij.”
Hilarisch
Voor de televisie willen directeuren nog best afdalen naar de werkvloer. De documentaireserie Terug op de werkvloer van de RVU is de Nederlandse versie van de Engelse BBC-formule Back to the Floor. In elke aflevering wordt een directeur gevolgd die een week meedraait op de werkvloer om te zien welke consequenties genomen beslissingen en beleid met zich meebrengen.Deze afleveringen van de serie zijn bij tijd en wijle hilarisch, zowel voor het personeel, als voor de kijker. Zo mocht de voormalige Utrechtse hoofdcommissaris Peter Vogelzang zijn zero tolerance-beleid – hij verplicht elke agent tot het uitdelen van 160 bekeuringen per jaar – zelf in de praktijk brengen. Dat bleek vrij lastig te zijn. Hij kwam op surveillance steeds te laat en zijn eerste arrestatie betrof een dronken zwerver die later in de politiecel urineerde zodat de hoofdcommissaris hem eigenhandig een dweil moest aanreiken. Als hij merkt hoeveel rompslomp vast zit aan een arrestatie, en hoe lang er daardoor minder blauw op straat is, leert hij dat je zo’n man beter op straat kan zetten dan de ambtelijke molen in werking te zetten.Ook bij de directeuren van Connexxion, Hema en Bavaria ging van alles mis tijdens de bezoeken aan de werkvloer (zie p. 28, 31 en 32). Toch zijn ze unaniem enthousiast over het programma. Als manager moet je je kwetsbaar op durven stellen, is hun overtuiging. Een directeur kan het bedrijf alleen goed kan leiden als hij dicht bij zijn mensen staat en weet wat er op de werkvloer speelt. Dat je daarbij fouten maakt, is dus geen afgang. Het laat juist je menselijke kant zien en leert je de werkzaamheden van medewerkers beter te waarderen.
7 redenen waarom u dringend de werkvloer op moet:
1 > U ziet wat er in de praktijk van uw beleidsplannen terechtkomt. Voer een goed gesprek over de visie die uw directie op de hei heeft verzonnen. Heeft iemand enig idee hoe de visie wordt vertaald naar de praktijk?
2 > U kunt knel- en aandachtspunten signaleren. Niet vergeten daar daadwerkelijk iets aan te doen, anders kunt u net zo goed achter uw bureau blijven zitten.
3 > U benut de knowhow van uw medewerkers. Geen dure consultants, maar gewoon een gesprek aanknopen met de werkvloer. Kost niets.
4 > U geeft de werkvloer ook eens wat te lachen. Hilariteit alom als u fouten maakt. Lachen is gezond en weer gratis.
5 > Uw interesse in de werkvloer verhoogt de motivatie en betrokkenheid. En dat is weer goed voor het bedrijfsresultaat.
6 > U krijgt meer waardering voor het werk van uw medewerkers.
7 > Dienend leiderschap is hot. U ligt helemaal voor op een nieuwe trend.
Hier vertellen de drie directeuren over hun motivatie om deel te nemen aan het programma “Terug op de werkvloer’ en hun ervaringen:
Peter Kortenhorst, bestuursvoorzitter van Connexxion, verruilde zijn driedelig pak en chauffeur en bestuurde een bus. Hij deed de verkeersleiding en liep en trainde mee met een controle team. Kortenhorst hield een pijnlijke rib en een diep ontzag voor het gehandicaptenvervoer aan het programma over.
“Ik zie mezelf als dienend leider. Je hoort je bedrijf goed te kennen en daarbij hoort het regelmatig bezoeken van de werkvloer. Je moet je gezicht durven laten zien. Dat kost tijd en is niet altijd eenvoudig, maar wel belangrijk. Je moet voeling hebben met de mensen waar je het mee moet doen. Ik ben in dienst van het bedrijf, het bedrijf is niet in dienst van mij. Als ik niet gepruimd word door een groot deel van de medewerkers heb ik hier niets te zoeken. En een onderneming met tevreden medewerkers presteert beter dan een onderneming met veel ontevreden medewerkers. Mensen krijgen meteen van mij te horen dat ik gewoon Peter ben en niet meneer en u. Ik had het gevoel dat de medewerkers tijdens het programma zichzelf konden blijven terwijl de hoogste baas op bezoek was. Ik vond de dagen op de werkvloer ongelooflijk vermoeiend. Je staat heel dichtbij de mensen en zij willen natuurlijk aandacht. En zij beoordelen jou terwijl je hun werk doet. Daar ben je heel bewust van. Ik pak geregeld een bus om te rijden. Dat vind ik leuk. Het is niet gebruikelijk voor iemand in mijn positie dat ie een bus kan besturen. Ik denk dat onze chauffeurs dat waarderen. Niets is toch leuker om te zien dat de hoogste baas het werk leuk vindt wat je zelf doet? Ik ben hier tenslotte niet 30 jaar geleden als chauffeur begonnen en kom bovendien van buiten het bedrijf uit de bancaire wereld. Tijdens een directieoverleg in het land heb ik ook eens gezegd dat we een bus moesten pakken in plaats van met allemaal dure auto’s rond te gaan rijden. Die bus heb ik ook bestuurd. Dat vond ik grappig, het was voor de heren van de directie even wennen.
De verkeersleiding ging mij niet goed af, maar dat is specialistisch werk. Waarschijnlijk heb ik ook een aantal verkeerde bonnen uitgeschreven. Maar als je je niet kwetsbaar durft op te stellen, dan houdt het een beetje op. Als ik het vak van iemand anders uitoefen heb ik niet de illusie dat ik het beter kan. Ik word toch geen slechter mens als ik laat zien dat ik het niet beter kan of het zelfs mis gaat? Toen ik hier vier jaar geleden in dienst kwam heb ik afgesproken dat ik de eerste zes weken de werkvloer op zou gaan. Dat deed ik in vrijetijdskleding zodat mensen niet door hadden wie er rond liep. Toen heb ik echt diep in het bedrijf kunnen kijken. De afstand tussen directie en werkvloer was hier heel groot, maar is nu zeker een stuk kleiner. Het gaat nu minder spontaan als ik de werkvloer op ga. Ik ben niet meer anoniem. Als het wordt aangekondigd verdenk ik mensen er soms van dat ze van tevoren de vloer aanvegen.Ik hoop dat mensen het leuk vinden als de baas langs komt. Het is tenslotte aandacht en iedereen vindt aandacht leuk. Medewerkers zijn hier niet benauwd om tegen mij te zeggen wat ze ervan vinden en kritiek te leveren. Daar kan ik goed tegen. Dat was vroeger anders. Ik vroeg bijvoorbeeld of er een ideeënbus was voor de ideeën van medewerkers. Daar werd hartelijk om gelachen. Ik begreep het niet. De ideeënbus was er wel, maar werd nooit geleegd. Je houdt op met praten als er niets mee wordt gedaan.
Ronald van Zetten, directeur van de HEMA, bouwde een aanbiedingenschap, hielp een dagje bij het distributiecentrum en voorzag een heleboel taarten van slagroom. In een filiaal klom hij een ladder op omdat de camera de verkeerde kant op hing waardoor er een tijd lang veel werd gestolen.
“Dat was een behoorlijk idiote situatie. Ik moest zelf de ladder op omdat iedereen last bleek te hebben van hoogtevrees. Als een leidinggevende voortdurend op de vloer is, hoeft dit niet te gebeuren. Dan los je dit soort problemen meteen op. Maar de filiaalmanager was onvoldoende vaak in de winkel aanwezig.
Je loopt als bedrijf natuurlijk een risico als je aan zo’n programma meedoet. Er kan van alles misgaan. Dat kan slecht uitpakken voor het bedrijf. Je hoort en ziet natuurlijk dingen waar je van tevoren niets van wist. Na lang beraad besloten wij mee te doen aan het programma omdat wij het bedrijf achter de schermen wilden laten zien. Ik ben ervan overtuigd dat het medewerkers van de HEMA motiveert en vooral interessant was om te laten zien wat er hier allemaal gebeurt.Ik ben zelf al regelmatig op de werkvloer te vinden en bezoek elke week een filiaal, maar wilde een keer dieper in de processen duiken. Het opspuiten van de slagroomtaart ging mij niet al te best af en in het distributiecentrum was ik ook niet de snelste met inpakken. Er werd tenminste veel gelachen om mijn onhandigheid. Lachen is gezond. Ik heb er veel plezier aan beleefd. Ik zat er niet mee dat mij dingen niet goed lukten. Je doet je best en waardeert weer eens des te meer het werk van de medewerkers. Ik heb nou eenmaal niet de routine en ervaring om de werkzaamheden zo goed te doen als de medewerkers. Ik was heel trots toen ik ons bedrijf op tv zag. Je krijgt toch een goed gevoel over waar je bij hoort. Ik durf nu te zeggen dat de sfeer bij ons erg goed is en dat er heel hard wordt gewerkt. De medewerkers zijn erg betrokken bij hun werkzaamheden. Ik heb er een positief gevoel aan over gehouden. En het inzicht dat er meer afstemming van de werkzaamheden en kwaliteitscontrole kan plaatsvinden. Door het programma hebben we aantal knelpunten gesignaleerd waarmee wij als directie direct aan de slag zijn gegaan. Bij mijn wekelijkse filiaalbezoeken zie je dingen die in geen rapport of onderzoek te vinden zijn. Je ziet de dagelijkse gang van zaken en niet alleen maar getallen. Het resultaat van alles wat wij als directie met elkaar hebben bedacht. In een filiaal komt alles samen: de producten, de klanten en medewerkers. Ik heb niet het idee dat medewerkers zich anders voordoen als ik er bij ben, ik voel me er zelf tenslotte ook prettig bij.Elke manager zou er goed aan doen om regelmatig de werkvloer op te gaan. Ik denk alleen niet dat het een goed idee is managers hiertoe te verplichten. Dan werkt het niet meer. Het moet wel bij je passen. Anders klopt het niet. Er zijn tenslotte ook goede managers met alleen bestuurlijke kwaliteiten. En er zijn bovendien voldoende excuses om het niet te doen: sommigen voelen zich er niet prettig bij, vinden het niet belangrijk genoeg of hebben een overvolle agenda. Maar ik denk dat elke retailer graag in zijn winkels komt. Dat hoort bij je vak. Ik ben zelf begonnen als vakkenvuller, dat maakt het wellicht een stuk makkelijker omdat je dan de processen goed begrijpt.
Peter Swinkels, directeur van Bavaria, heeft de bijnaam ‘de generaal’ en een behoorlijke hekel aan roken. Per brief vaardigde hij een rookverbod uit voor het hele bedrijfsterrein in Lieshout. De medewerkers waren woest. Op de werkvloer sprak hij met een van zijn 970 medewerkers die net zijn 25-jarig jubileum had gevierd. Op de vraag hoe het feestje was geweest was het antwoord: Leuk, maar weinig Swinkels.
“Ik probeer bij dat soort feesten te zijn, maar die dag was ik niet aanwezig op de brouwerij. Normaal gesproken bedank ik medewerkers voor hun inzet. Wij gaan hier zeer gemoedelijk met elkaar om. We leven in een klein dorp. Iedereen kent elkaar. Ik sta dichtbij de mensen. Bavaria is een platte organisatie.Ik heb regelmatig met de werkvloer te maken. Zo nodigde ik een jaar lang op maandagmiddag willekeurig een groep medewerkers uit van hoog tot laag om over het bedrijf te komen praten. Met de benen op tafel bespreken of de boodschappen van de directie goed overkomen. Dat raad ik iedere directeur aan. Geen consultant, maar eerlijk praten met medewerkers om de vinger aan de pols te houden. Dat is me goed bevallen. Het is goed om het werk te doen dat medewerkers dagelijks doen. Dan zie je meteen verbetermogelijkheden. Ik was niet te beroerd om flink mee aan te pakken en vond dat ik authentiek overkwam. Ik heb hard gewerkt en ben tevreden over het programma. Waarom ik de generaal word genoemd? Een bedrijf is geen democratie. Iemand moet zeggen hoe we de oorlog ingaan. We leven tenslotte in een markteconomie. Dan kan je niet met 1000 man beslissingen zitten nemen. Ik vind dat het duidelijk moet zijn wie de baas is en dat ben ik. Iemand moet knopen doorhakken, als ik dan de generaal word genoemd kan ik daar goed mee leven.Het rookverbod blijft gehandhaafd. Heb je enig idee hoeveel geld het kost als mensen zes of zeven sigaretten per dag roken? Dat zijn zestig minuten die iemand niet aan het werk is. Wie gaat dat betalen? Dat zijn allemaal ineffectieve uren. Het lijkt me goed dat er nu helderheid en duidelijkheid heerst. Wie wel rookt krijgt eerst een waarschuwing, een gele en dan een rode kaart. Ik heb door het programma meer ontzag gekregen voor de werkzaamheden van de medewerkers. Zij hebben behoorlijk zwaar werk. Vooral de distributie is zwaar, zeker door de toegenomen verkeersintensiteit. Wij zijn nu op zoek naar oplossingen om het werk te verlichten. Het is goed als een directeur ondervind wat bepaalde processen voor consequenties met zich meebrengen. Dat kan je van achter je bureau niet bedenken. Afstandelijkheid past niet meer in deze tijd. Voor ondernemerschap moet je dichtbij je organisatie staan om nieuwe dingen te kunnen creëren voor klanten in de toekomst. De waan van de beurs en de nadruk op kwartaalcijfers staan ondernemerschap alleen maar in de weg. Ik heb dan ook een advies voor directeuren en bestuursvoorzitters: kom achter dat bureau vandaan en laat je gezicht zien op de werkvloer. Medewerkers willen de baas kennen, hij moet aanwezig zijn en regelmatig in de kantine eten. Het gaat om de mensen, niet om de cijfertjes.”
