Drie tips voor een betere (marketing)start

Of het nu gaat om een helemaal nieuw bedrijf of om een nieuw product dat in een voor de onderneming onbekende markt wordt geïntroduceerd: een start-up gaat heel vaak mis. Hoe komt dat toch? De drie belangrijkste redenen.

 

Sommigen beweren dat méér dan 95 procent van deze start-ups het eerste jaar niet haalt. Koenders & Partners wordt vaak gevraagd zo'n start-up te begeleiden en ze zien het regelmatig: ‘het wordt niets'. Hoe komt dat toch? Jan Boeren, adviseur bij Koenders & Partners noemt drie belangrijke redenen:

Realiteitszin 
Het begint eigenlijk al bij het rekenwerk vooraf: hoeveel wil of moet je verdienen. Hoeveel verdien je aan één opdracht of aan één klant. Hoeveel aankopen van hoeveel klanten heb je dan nodig en wat is je plan om die klanten te krijgen. Veel ondernemers maken dit soort rekensommetjes niet. En worden ze toch gemaakt, dan worden de ‘onbekenden' vaak veel te rooskleurig ingecalculeerd en worden aannames gedaan die tot stand zijn gekomen door veronderstelling op veronderstelling te stapelen.

Het lijkt trouwens wel of de ondernemer smoorverliefd is op zijn product: hij wil geen kwaad woord horen over zijn geesteskind: hij ziet het ‘vlekkie in het nekkie' niet. De realiteitszin lijkt verdwenen. De ondernemer heeft het nu eenmaal in zijn kop en niemand krijgt dat er meer uit. Kritiek wordt niet getolereerd! Komt die kritiek toch, dan mag de medewerker vrezen voor zijn carrière of de externe adviseur moet het veld ruimen: zo gek kan het zelfs gaan.

Helder verdienmodel
Hoe moet het dan wel? Wij zien graag een businessplan waarin een helder ‘verdienmodel' is opgenomen. Daar staat dan in hoe dat allemaal gaat werken, wat er dan moet gebeuren en dat dat misschien wel heel uitdagend, maar toch ook realistisch haalbaar is. Simpele vragen als: ‘hoeveel klanten heb je nodig, van welk type en met welke omzet? Hoeveel verdien je aan die klanten? Is het allemaal wel te doen met de personele bezetting die is voorgecalculeerd? Past het wel in de tijd: levert het voldoende snel cash flow en resultaat op in relatie met de financieringsmogelijkheden.' En zoiets basaals als: ‘Waarom doen we het eigenlijk?' is toch ook een essentieel onderdeel van zo'n businessplan.

Kopende klanten
Een andere faalfactor zit in de aandacht die de ondernemer heeft voor hoofd- en bijzaken. Hoofdzaak is in elk geval de ‘kopende klant'. Als die er niet is houdt het snel op. Toch zijn er veel ondernemers die ‘alles' in stelling hebben gebracht – zaakjes op orde, administratie geregeld, voorraad in orde, showroom, autootje voor de verkoper, bedrijfskleding voor het personeel, bedenk het maar – maar die ‘kopende klant' zijn ze nog even vergeten: ‘Dat komt wel: eerst alles netjes voor elkaar!' Het lijkt soms een vlucht voorwaarts: ‘Oh jé, als ik maar niet met klanten hoef te praten!'

Natuurlijk zien wij graag dat alles helemaal in orde is. Maar als er dan toch iets aan mankeert, dan maar liever iets anders dan ‘kopende klanten'. Die situatie noemen wij graag een ‘prettig probleem'. Dat is óók een probleem dat opgelost moet worden, maar het tast het bestaansrecht niet meteen zo aan. Een advies dat wij vaak geven: zoek een partij die misschien ook wel een klant zou kunnen worden, maar beschouw hem voorlopig alleen als vraagbaak: vraag vooral waarom hij je product niet zou willen kopen! Bouw vervolgens aan je argumentatie, zorg dat je in de communicatie met je doelgroep de tegenwerpingen als het ware vóórblijft door vooraf al de argumenten te noemen waarom de potentiële klant jouw product nu juist wel zou moeten willen hebben.

Focus, energie, tijd
De derde reden waarom start-ups het vaak niet halen ligt in de energie die de ondernemer als het ware beschikbaar heeft voor dit nieuwe product. Veel managers doen zo'n nieuw product ‘er even bij'. En dat gaat dus niet! Wij houden onze relaties daarom vaak voor dat iedereen maar één portie energie heeft. Daar zit misschien wel een beetje rek in, maar nooit veel en nooit voor lang. Het is dus verstandig om je vooraf te realiseren dat een start-up altijd een enorme energievreter is en dat succes alleen komt als die energie er in ruime mate is. Bij de ondernemer, maar ook bij medewerkers die bij de productintroductie bestrokken zijn. De regels van projectmanagement helpen om die energie in goede banen te leiden: Een project heeft een kop, een staart, dus een doorlooptijd. Er is een projectdoel: datgene dat klaar is als het project klaar is. En er is een budget. In geld én in tijd. En de projectleider is degene die op zich neemt om het projectdoel op tijd en binnen het budget te realiseren.

Focus is het toverwoord. Als die er niet is komt er van de start-up zelden iets terecht.

Méér lezen:

• Dit artikel is een ManagementTip van Koenders & Partners.

 

• ‘De Koe, de Missionaris en de Willy Wortel' (pdf)is een kritisch exposé over ondernemersgedrag uit de bundel‘Hoe word je een luie Manager?'