Geen producten in de winkelwagen.
Op de dag dat Mark Dekker als cfo aantrad bij Delft Instruments, draaiden de banken de geldkraan dicht. Dekker koos noodgedwongen voor het ‘crashscenario’ en behoedde het bedrijf voor de ondergang. “Dat er stommiteiten werden begaan, was jammer maar onvermijdelijk.”
Delft Instruments, was dat niet dat bedrijf van die nachtkijkers? Van die illegale leveringen aan Irak? Inder-daad, die nachtkijkers ja, daar gaan we weer. Veertien jaar geleden is het nu alweer, acht jaar voor zijn komst naar Delft Instruments, maar de nachtkijkers blijven cfo Mark Dekker achtervolgen. Nee, die affaire van 1991 zou bij zijn aantreden in 1999 wel de minste van zijn zorgen blijken. Natuurlijk, de sancties hadden er behoorlijk ingehakt: een stortvloed aan negatieve publiciteit, een boete van 33 miljoen dollar en een Amerikaanse boycot – “Het was IBM zelfs verboden onze salarisadministratie uit te voeren.” Maar dat was toen. Met ceo Bert de Groot, een oude bekende van Dekker, had Delft Instruments in 1998 de juiste man in huis gehaald om puin te ruimen. De defensietak ging eruit en de focus verschoof naar medische apparatuur (radiotherapie en diagnostic imaging) en industriële precisiemeetsystemen voor tankopslag. De financiën moesten hoognodig op orde worden gebracht. Een kolfje naar Dekkers hand, zo meende De Groot, en eind 1998 vroeg hij Dekker om tweede man te worden. Dekker hapte toe, maar voor hij zich goed en wel achter zijn bureau had genesteld, belandde Delft Instruments in de grootste crisis ooit.“Al in de eerste maand van 1999 zaten we in een crashscenario,” vertelt Dekker in zijn Veenen-daalse bestuurskamer. Niks geen winst, zo bleek in januari toen de eerste cijfers over 1998 van de elf bedrijven langzaam binnendruppelden, maar een verlies van zes miljoen euro. Een koude douche, want met de geplande reorganisatielasten hikte Delft Instruments al tegen de solvabiliteitsgrens aan. En daar houden banken niet van. Binnen twee weken zegden alle acht banken hun kredietfaciliteiten op. De geldkraan ging dicht en zo balanceerde Delft Instruments plotseling op het randje van de afgrond. Welkom meneer Dekker. “Met die banken hoop ik nooit meer iets te maken te hebben. Je kunt je niet voorstellen hoe het is om onder curatele te staan, geen enkele zeggenschap meer te hebben.” Bedrijfspanden, voorraden, debiteuren: alles werd verpand. Er kwam een streng aflossingsschema en de investeringsplannen gingen in de ijskast. Aan Dekker de schone taak om te redden wat er te redden viel.
Crashscenario
Bij Delft Instruments was veel mis, zoveel was Dekker voor de crisis al duidelijk. De financiële rapportage was ronduit slecht; cijfers kwamen maar één keer per kwartaal en dan ook nog te laat en veel te summier. Bovendien waren de balansverhoudingen door slecht debiteurenbeheer en de immense voorraden volkomen scheef. “In 1998 bedroeg het balanstotaal 216 miljoen op een omzet van 172,4 miljoen; we leken wel een scheepsbouwer.” Het feit dat Delft Instruments bij maar liefst acht banken in het rood stond, geeft volgens Dekker al aan dat ze moeilijk aan geld konden komen. Maar goed, die banken hadden de stekker er nu uitgetrokken, dus voor een rustige, gestructureerde ommezwaai was het te laat. De hand moest op de knip, en snel.
Dekker koos voor wat hij ‘het crashscenario’ noemt. Zijn eerste maatregel: géén werkgroepen. “Al dat gepraat kost te veel tijd en leidt tot voor de hand liggende oplossingen die doodlopen als klanten en leveranciers zich verzetten.” In plaats daarvan kregen alle businessunitmanagers de opdracht om een liquiditeitsprognose voor de komende maanden op te stellen. Geen ingewikkelde berekeningen, maar een simpel A4’tje met de verwachte inkomsten, uitgaven en banksaldi. “Waarom? Dat vertelde ik er natuurlijk niet bij, want als men zich volledig bewust was van de consequenties, liep ik het risico dat de businessunitmanagers te ruim zouden budgetteren.” Nee, Dekker nam de prognoses in ontvangst, deed er bij iedereen veiligheidshalve twintig procent bovenop en liet de managers weten dat ze het daar dan maar mee moesten doen. De managers lieten het gelaten over zich heen komen. “Het zal wel loslopen,” zo kenschetst Dekker de toenmalige sfeer onder zijn managers. Maar het liep niet los. Binnen een maand stond de eerste divisiemanager bij Dekker aan het bureau. Hij had een fout gemaakt in zijn prognose en nu konden de salarissen niet worden betaald. Of Dekker even wilde bijspringen. Nee dus. Afspraak is afspraak en hij moest het verder maar uitzoeken. “Er ging een schok door het bedrijf. Pas toen besefte men dat het menens was. Die schrikreactie was nodig om het management ervan bewust te maken dat ze hun problemen nu echt zelf moesten oplossen en niet meer, zoals ze gewend waren, bij het hoofdkantoor hoefden aan te kloppen.” Meer managers kwamen met smeekbeden, maar Dekker hield zijn poot stijf. En zo gingen ze eindelijk zelf op zoek naar oplossingen; debiteuren achter de broek zitten, crediteuren later betalen en voorraden afbouwen. En geld lenen bij elkaar. “Ja, dat gebeurde, en ik vond het best zolang die ruimhartige managers vervolgens maar niet bij mij aanklopten als ze hun geld niet of te laat terugkregen.” Over de debiteuren: “Debiteurenbeheer is geen sexy onderwerp en had hier altijd onder aan de agenda gestaan. Het was orders binnenhalen en verder maar afwachten wanneer er betaald zou worden. Maar dat kon nu dus niet meer. De managers moesten het gevecht met de buitenwereld aan en dat was goed, veel beter dan de naar binnen gerichte cultuur waarin iedereen maar met elkaar bezig was.” Neem het voorraadbeheer, ook zo’n weinig populair en achtergesteld aandachtsgebied. In hun jacht op kwantumkortingen hadden de divisiemanagers zich aangeleerd om altijd zo groot mogelijk in te kopen. Stom en kortzichtig, zo weet Dekker, want die uitpuilende magazijnen leidden tot een onverantwoord groot kapitaalbeslag en talloze incourante goederen. Kleiner en scherper inkopen, zo werd het devies. En vooral: zo laat mogelijk betalen. Onervaren en gedreven door paniek, sloegen sommige managers door in het uitknijpen van leveranciers: kritische materialen en componenten werden soms niet of te laat besteld en leveranciers die de vorige keer te lang op hun geld hadden moeten wachten, haakten af of eisten bij levering contante betaling. Dekker: “Dat er stommiteiten werden begaan, was jammer maar onvermijdelijk.”
Belangrijkste was dat het werkte. “Maar dan komt het moeilijkste: het vasthouden. Je kunt wel stoer doen, dat werkt goed voor de bewustwording, maar zonder structurele veranderingen ben je het zo weer kwijt.” Dekker voerde maandrapportages in, nam hooggekwalificeerde financiële mensen in dienst en zorgde ervoor dat hij iedere ochtend een volledig overzicht van alle banksaldi op zijn bureau had. “Het lijken misschien maar droge cijfers, maar liquiditeit en werkkapitaal zijn de beste thermometers om erachter te komen of ergens efficiënt gewerkt wordt.” En als het ergens niet meteen lukte om de debiteurentermijn te verlagen, was Dekker niet te beroerd er een projectje van te maken. Bleven de resultaten uit, dan werd er vervolgens niet geschroomd ‘de poppetjes te verplaatsen’. Dat waren er nogal wat: van de oude managementgarde is bijna niemand meer over. Veel underachievers vloeiden via de vele desinvesteringen automatisch af, anderen moesten gedwongen hun biezen pakken. Werkkapitaalmanagement werd een vast onderdeel van de resultaatbesprekingen en de beloningsstructuur. Langzaam maar zeker werd Delft Instruments zowaar weer een gezond bedrijf. De balansverhoudingen kantelden, omzet en winst stegen en de schuld van 100 miljoen euro werd in 2002 omgebogen naar een kassaldo van 11,4 miljoen positief. Met het verdwijnen van de hete adem in de nek van de banken, waagde Delft Instruments zich weer op het overnamepad.
Dieptepunt
Maar op de beurs werden Dekkers inspanningen maar matig gewaardeerd: De koers bleef rond het dieptepunt hangen. “Voor zowel de aandeelhouders als voor ons was er aan die beursnotering nog weinig eer te behalen.” Eventuele acquisities financieren met een nieuwe aandelenuitgifte was door de lage koers onaantrekkelijk, dus wat had Delft Instruments eigenlijk nog op de beurs te zoeken? “Het werd tijd om de voor- en nadelen af te wegen. De beurs is meer dan een kanaal om geld op te halen. Mensen werken graag voor een beursgenoteerd bedrijf en ook in internationale zakelijke contacten geniet je met een notering meer aanzien. Anderzijds leef je in een glazen huis en kost het enorm veel tijd om alle stakeholders voortdurend te moeten bijpraten.” Begin 2004 wonnen de nadelen het definitief van de voordelen toen AlpInvest, het private equity-vehikel van pensioenfondsen ABP en PGGM, aanbood om Delft Instruments voor 17,50 euro per aandeel van de beurs te halen. Dankzij AlpInvest’s leveraged buy-out (deels met geleend geld gefinancierd) verdween Delft Instruments op 1 juni vorig jaar van de beurs. En dankzij AlpInvest’s lening zat Dekker medio vorig jaar behalve met een betrokken, nieuwe grootaandeelhouder opeens toch weer met de door hem zo verfoeide banken aan tafel. “Inderdaad, ik had me voorgenomen om nooit meer van banken afhankelijk te worden, maar dankzij onze goede resultaten en een solide aandeelhouder hebben we het voordeel dit keer aan onze kant.”
Delft Instruments
Ontstaan: In 1990 ontstaan door fusie van de Oldelft Groep NV (1939) en N.V. Verenigde Instrumenten-fabrieken Enraf-Nonius (1925).
Beursnotering van 1990 tot 2004; sinds 2004 in handen van AlpInvest.
Cijfers 2004: Omzet 261,6 miljoen euro, nettowinst 1,1 miljoen. Circa 1100 werknemers, waarvan de helft in Nederland.
Activiteiten: Delft Instruments is de houdstermaatschappij van een internationale groep van technologische ondernemingen. Focus ligt op medische apparatuur (radiotherapie en diagnostic imaging) en industriële systemen (met name precisiemeetsystemen en software voor tankopslag). De defensietak werd in twee stappen, in 1999 en 2003, afgestoten.
Dekkers financiële rampenplan
> Gebruik een crisis, of creëer er zonodig een, om tot besef van urgentie te komen.
> Géén werkgroepen: dat is slechts tijdrovend gepraat.
> Laat alle businessunits een simpele cashflowprognose maken en doe bij tekorten geen enkele concessie.
> Gevonden oplossingen zullen structureel, maar soms ook ondoordacht zijn. Is onvermijdelijk, dus schrik daar niet van.
> Blijf de cashpool dagelijks bewaken.
> Maak werkkapitaalmanagement een vast onderdeel van beoordelingsgesprekken en beloningssysteem.
> Voer best practices in.
