De stille triomf van Audi

Door: Leonard van den Berg

Geschreven door:
Leonard van den Berg

5 april 2011 05-04-2011 3,5 minuten

Bijna onopvallend is Audi opgeklommen tot de top van de autobranche. Het geheim? China, innovatie en Legoblokjes.

Audi cool? Sommige mensen moeten nog steeds een beetje wennen aan dit nieuwe idee. Niet lang geleden was Audi een vrij onopvallend onderdeel van de grote Volkswagen-groep. Een merk dat altijd ná luxere duitsers als BMW en Mercedes werd genoemd. De tijden zijn veranderd. In een merkenonderzoek van CoolBrands kwam Audi vorig jaar in Nederland als beste auto uit de bus. In een enquête van MT bleek Audi ook al de favoriete auto onder managers.

Niet alleen in coolness gaat het de automakers uit Ingolstadt voor de wind. In 2008 rolden bijvoorbeeld voor het eerst meer dan een miljoen auto’s van de Audi-band. in 2009, bij een inzakkende automarkt, wist Audi zijn verkopen redelijk op peil te houden. In dat jaar was er ook een feestje: het merk bestond 100 jaar en vierde 20 jaar Turbocharged Direct Injection, kortweg tdi, inmiddels een synoniem voor veel vermogen gecombineerd met een laag verbruik. Dit jaar staat het 30-jarig jubileum van de quattro vierwielaandrijving op de feestagenda. Het succesrecept:

Research & development

Het recept is een slimme combinatie van een aantal succesfactoren. In de eerste plaats is dat de consequente aandacht voor innovatie. Voor elke nieuw verkochte Audi steekt de producent 1.000 euro in research & development. Het totale investeringsbudget voor productvernieuwing de komende jaren: 7,3 miljard euro. Die aandacht uit zich onder meer in een breed en explosief groeiend modellenaanbod.

Legoblokjes

Een andere, zeer belangrijke, factor is dat Audi er steeds in slaagt luxe auto’s te ontwikkelen en bouwen tegen veel lagere kosten per stuk dan zijn directe concurrenten. Dat is vooral te danken aan het Modulare Querbaukastensystem en het Modulare Längsbaukastensystem, waardoor Audi met een beperkt aantal bouwstenen veel verschillende modellen kan maken. Standaard componenten voor motoren, aandrijfsystemen, airco’s en nog veel meer zijn als Legoblokjes te combineren.

Het schaalvoordeel is helder: de standaardcomponenten kunnen scherp worden ingekocht en Audi kan aan eenzelfde lopende band en met dezelfde medewerkers verschillende modellen bouwen. De productielijnen kunnen zo steeds de modellen fabriceren waarnaar de meeste vraag is, met als gevolg dat de bezettingsgraad in de fabrieken optimaal is. Naar eigen zeggen bespaart het bedrijf hiermee 20 procent per geproduceerde auto, en 30 procent bij de ontwikkeling van nieuwe modellen.

Alles klopt

“Audi is een sympathiek merk. Alles klopt. Productkwaliteit, uitstraling, imago – ze hebben dat heel goed ingevuld”, stelt Clem Dickmann van strategisch automarketingbureau Aumacon. In thuisland Duitsland geldt dat extra: “Angela Merkel rijdt geen Mercedes of BMW, maar koos bewust voor een Audi. Dat is een veelbetekenend signaal en heeft het merk zeker geholpen.”

Durven kannibaliseren

Het management van Audi doet meer goed, vindt Rik Riezebos, merkendeskundige bij Brand Capital/European Institute for Brand Management (Eurib) in Rotterdam. “Ze hebben de willingness to cannibalise. Veel bedrijven durven dat niet, uit angst dat hun nieuwe product ten koste gaat van het oude. Maar als je modellen op de markt durft te brengen die deels kannibaliseren op je eigen aanbod, word je daar netto sterker van.”

Herkenbaarheid

Ander pluspunt is het herkenbare gezicht, stelt Riezebos. “Elk model is onmiskenbaar een Audi, maar toch met een eigen touch. Eenheid in verscheidenheid. Dat is heel belangrijk. Het geeft consumenten houvast om een homogeen merkbeeld te vormen. Een aantal jaar geleden was het design van Audi nog wat burgerlijk. Maar inmiddels hebben ze een lijn te pakken die mensen echt cool vinden, waarmee mensen graag geassocieerd worden.”

Terugroepacties

Verder slaagt Audi erin zijn merk continu positief in het nieuws te houden, en buiten de negatieve berichtgeving. Dat niet alleen Toyota auto’s terugroept, maar dat in de VS eind vorig jaar ook bezitters van een Audi Q5 SUV naar hun dealer terugmoesten, daar hoorde je bijvoorbeeld niemand over. Ook de verkoopdip in 2009 streek het management moeiteloos glad. Audi-ceo Rupert Stadler schatte de neergang vroegtijdig in, legde een nieuw streefcijfer voor het hele jaar op tafel en constateerde vervolgens dat Audi daar met speels gemak boven bleef.

China

Waar branchegenoten het afgelopen jaar 20 tot zelfs 30 procent inleverden, kwam Audi over heel 2009 uit op 949.700 stuks – een min van slechts 5,4 procent. Die beperkte terugval was met name te danken aan een ruim 30 procent stijgende omzet in China, waar 156.000 Audi’s verkocht werden, wat het verlies in het Westen grotendeels compenseerde. China is voor Audi nu al een veel grotere markt dan de VS, waar het merk in 2009 op zo’n 83.000 stuks bleef steken – ook hier overigens bij een stijgend marktaandeel.

De Chinese markt is cruciaal voor de groeiplannen. Al bij zijn aantreden in 2007 riep Stadler dat Audi uiterlijk in 2015 aartsrivalen Mercedes-Benz (circa 1,3 miljoen) en BMW (circa 1,4 miljoen) wil voorbijstreven. Doel is om in 2015 het grootste premiummerk ter wereld te zijn, met een afzet van ongeveer 1,5 miljoen auto’s. Tot eind 2012 wordt daarvoor een bedrag van 7,3 miljard euro geïnvesteerd. Hoe reëel die ambities met het oog op de crisis nog zijn, is de vraag.

MT houdt u met de online autospecial op de hoogte van de nieuwste trends. De laatste recensies, informatie over het groene rijden, de auto van de toekomst en verhalen over de autoindustrie, leest u op MT.nl

concurrentie internationaal zakendoen

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

Door: Franka Rolvink Couzy

Geschreven door:
Franka Rolvink Couzy

16 april 2024 16-04-2024 3,5 minuten

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Winkelmand

De stille triomf van Audi