Geen producten in de winkelwagen.
Weinig bedrijven hebben zo veel te vrezen van internet als PCM. Met al zijn content leek het Amsterdamse uitgeefconcern goede kansen te hebben om het internetnieuws te domineren. Waar ging het mis?
Voor pakweg een producent van stoeptegels kan internet een bedreiging met zich meebrengen: een concurrerend bedrijf kan het medium gebruiken om zijn logistiek te verbeteren en een één-op-één-relatie met zijn klanten op te bouwen. Als tegelbakker mag je dan niet achterblijven. Maar de bedreiging heeft zijn beperkingen: je core business blijft onaangetast. De knowhow om de tegels te maken (de belangrijkste activa) wordt niet bedreigd. Hoe anders is het als je 'core business' de verspreiding van nieuws is, zoals geldt voor PCM Uitgevers NV. Met internet kun je geen tegels bakken, maar je kunt wél nieuws verspreiden. Niet alleen goedkoper, maar ook veel sneller dan met papier.
Toen internet een jaar of vijf geleden opkwam, sloeg bij menig uitgeverij de paniek toe. Op de redactie van NRC Handelsblad werd bijvoorbeeld een drastische koerswijziging overwogen. Stop maar met het dagelijkse nieuws, zeiden sommige redacteuren. Dat kunnen de digitale media binnenkort beter. In plaats daarvan had men het idee om de hele krant te vullen met achtergrondverhalen en commentaren. Na veel discussie werd dit gewaagde plan verworpen.
De tactiek die in plaats daarvan bij PCM werd gekozen was verrassend: jarenlang werd er nagenoeg níéts gedaan.
Een van de mooiste flaters van het afgelopen jaar vond in een Amsterdamse rechtszaal plaats. PCM had op hoge poten twee studenten (de eigenaars van de website Kranten.com) gesommeerd om te staken met 'dieplinken', dat wil zeggen rechtstreeks links aan te brengen naar de nieuwspagina's van de PCM-kranten. Maar in de rechtszaal moest directeur Jan Greven van de PCM-kranten zich nota bene door de rechter laten uitleggen dat het dieplinken met een eenvoudige technische ingreep had kunnen worden voorkomen. Met enkele wijzigingen zouden de links naar de homepage van de kranten kunnen worden geleid, precies zoals PCM wilde. Bij PCM gaf men elkaar onderling de schuld van de blunder. Volgens Grevens juristen hadden de technici gezegd dat het niet kon. Volgens de internetspecialisten hadden ze daarentegen gezegd: “We hebben nu even geen tijd om het uit te zoeken.” De rechtszaak tegen Kranten.com werd, tussen haakjes, kansloos verloren.
Schaakmat
PCM heeft het niet makkelijk met internet. Sterker nog: internet is een van de stukken op het bord waarmee PCM schaakmat dreigt te worden gezet. Het bedrijf kan geen kant meer op, zo lijkt het. De concurrentie rukt op, zowel op papier als in de virtuele wereld. Geld om een verdediging op te tuigen, ontbreekt nagenoeg. De (ooit) gedroomde beursgang is inmiddels een fata morgana. En tot overmaat van ramp staat de interne structuur elk daadkrachtig handelen in de weg.
PCM (voluit Perscombinatie Meulenhoff) is een uitgeefgroep die zich bezighoudt met landelijke dagbladen (Algemeen Dagblad, NRC Handelsblad, Trouw, de Volkskrant), regionale bladen (onder meer het Parool en het Rotterdams Dagblad), boeken (Meulenhoff), een enkele televisiezender (de Amsterdamse zender AT5) en verschillende internetactiviteiten. Dat laatste begon in 1995, toen NRC Handelsblad als eerste Nederlandse krant het web opging, na een half jaar gevolgd door verschillende andere titels. Bij PCM kreeg elke grote titel een eigen website, waarop een deel van het nieuws terug te vinden was. Maar nadat alle kranten een klein internetbroertje hadden gekregen, gebeurde er vijf jaar lang nagenoeg niets bij PCM. Onder de naam Media Resultant werd gepoogd een databank van de krantenartikelen te exploiteren, maar dat initiatief stierf vorig jaar een roemloze dood. Op de redactielokalen in Amsterdam en Rotterdam bleef internet vooral een gerucht waar enkele enthousiaste redacteuren wel eens artikelen over schreven. Twee jaar geleden, zo wist het blad Emerce te melden, waren er op de Volkskrant-redactie, waar ruim tweehonderd journalisten werken, niet meer dan twee computers geschikt om te surfen op het net.
Begin vorig jaar brak ineens de pleuris los. Dat was na de geruchtmakende fusie van Time Warner en AOL, toen bleek dat brutale internetbedrijven op de beurs zoveel waard waren dat ze de 'oude economie' op konden kopen. Zou World Online PCM gaan kopen? Ineens leek dat een reële vraag. Door zijn eigendomsstructuur is PCM niet zomaar te koop, maar het schrikbeeld dat Nina Brink met een koffer vol geld de Wibautstraat zou binnenstappen, kwam ineens een stuk dichterbij. Ter verdediging kwam directeur Ben Knapen naar buiten met het plan om alle abonnees van de dagbladen gratis internet te gaan aanbieden. Dat had afgelopen voorjaar al moeten gebeuren. Maar na het inzakken van de beursbubbel is die haast inmiddels weer verdwenen. Slechts enkele kranten zijn ertoe overgegaan hun abonnementhouders internettoegang aan te bieden. Vooral sinds de kick-back (vergoeding voor telefoontikken) geslonken is, zijn de initiatieven die wél doorgingen nu alweer een blok aan het been geworden. Daarmee kwam namelijk vrijwel de enige inkomstenbron die tegenover het gratis internetten stond, te vervallen.
Er gebeurde vorig jaar nog meer. De internetinitiatieven (inclusief de krantensites) werden ondergebracht in de aparte dochter PCM Interactive Media (PIM). Maar deze internetactiviteiten zijn nog verre van winstgevend en de investeringen hebben de (magere) winst van het bedrijf verder onder druk gezet. In de tweede helft van 2000 was de winst die PCM de afgelopen jaren nog kon behalen zelfs bijna helemaal verdampt, zoals het bedrijf bekendmaakte.
Persvrijheid
Veel van de problemen zijn terug te voeren op de kenmerkende eigendomsstructuur van PCM. Voor ongeveer tweederde is het bedrijf in handen van enkele stichtingen, met name van de Stichting Het Parool (57,4 procent van het totaal), die ooit werd opgericht om de doelstellingen van de voormalige verzetskrant veilig te stellen. Dat maakt PCM uniek: het bedrijf heeft als NV een winstdoelstelling, maar is in meerderheid in handen van stichtingen die ideële doelstellingen hebben.
Het resultaat is een moeilijk bestuurbare organisatie. Zo had de directie in het verleden een beursgang in het hoofd om kapitaal voor investeringen op te halen. Dat zou echter betekenen dat de Stichting Het Parool zeggenschap moest inleveren. De stichting stak er een stokje voor: de beursnotering was van de baan. De investeringen eveneens. Inmiddels is die kans voorbij; nu de winsten zijn afgekalfd, is er weinig kans meer op een beurssucces. Waar het geld voor de investeringen dan wél vandaan moet komen, is de grote vraag.
Maar de eigendomsstructuur is niet de enige bron van interne moeilijkheden. De samenstellende onderdelen van de PCM-organisatie zijn krantenredacties die het liefst zo min mogelijk met elkaar te maken hebben. Ze zien elkaar onderling als concurrenten, en leven in een sfeer van rivaliteit. Wanneer geprobeerd wordt om gemeenschappelijke faciliteiten of projecten op te zetten, worden die initiatieven vaak getorpedeerd of (in het gunstigste geval) na eindeloos vergaderen schoorvoetend geaccepteerd. Zo werd een plan om een aparte internetsite met de krantenkoppen van de verschillende dagbladen te maken, zonder pardon afgeschoten. Het werk aan het overkoepelende intranet blijkt volgens verschillende betrokkenen uiterst moeizaam te verlopen, en de resultaten zijn mager. Alle vormen van gemeenschappelijkheid (bijvoorbeeld het delen van kennis op het intranet) worden tegengewerkt. Daarnaast is het ook nog zo dat elke poging van het management om tot een redactionele koersaanpassing te komen, door de journalisten als een aantasting van de persvrijheid wordt bestreden. Het voornaamste resultaat van deze gefragmenteerde cultuur ligt voor de hand: een enorm gebrek aan daadkracht.
Pijnlijk was dat vooral in juni 1999, toen de gratis ochtendkrant Metro door een Zweedse uitgeverij in Nederland werd geïntroduceerd. Het Telegraafconcern stond meteen klaar met Spits!, maar PCM had geen antwoord. Het gebrek aan gemeenschappelijkheid wreekte zich. In plaats daarvan werd er geld gestopt in dure kleurenbijlagen bij de verschillende kranten: prestigeobjecten van de uiteenlopende redacties, waarvan de meeste sindsdien een commercieel noodlijdend bestaan hebben. Sinds de introductie van Metro en Spits! heeft PCM overigens te kampen met verontrustende oplagedalingen.
Olietanker
Uit een artikel in NRC Handelsblad, jongstleden augustus, kwam de interne sfeer goed naar voren. Verschillende PCM-medewerkers kwamen aan het woord. De voorzitter van de ondernemingsraad: “PCM maakt een verwarde indruk. Je merkt dat ze zich bedreigd voelt, maar ze onderneemt actie zonder daar echt goed over nagedacht te hebben.” Een projectleider: “De websites van de kranten waren tot nu toe speeltjes van de redacties en als de uitgever zich er dan mee wil bemoeien, stuit dat op interne moeilijkheden.” Een directeur: “Er is bij ons sterk de neiging om naar onszelf en naar elkaar te kijken.” Een bedrijfsjurist: “PCM is een olietanker die wat traag van koers verandert.” Het opmerkelijke is dat al dat fraais opgetekend staat in een van de 'eigen' kranten.
In hoeverre zijn de problemen bij PCM het gevolg van falend management? Het is waar: de Telegraaf heeft eveneens te kampen met lagere winsten ten gevolge van de investeringen in internet. Toch is de grote concurrent uit Amsterdam-Sloterdijk aanmerkelijk slagvaardiger, wat niet alleen blijkt uit Spits!, maar bijvoorbeeld ook uit de manier waarop e-commerce snel in de website werd geïntegreerd. Bij PCM zijn ze daar nog maar net mee begonnen. Ook in het buitenland worstelen veel kranten met de uitdaging om de klassieke krantencultuur om te vormen naar het 'snelle' internetwereldje. Opvallend is daarbij dat de eerste krant die – heel brutaal – uitsluitend betaalde informatie via internet aanbood (de Wall Street Journal) nu een van de grootste succesverhalen is. Men beweert al een half miljoen betalende abonnees te hebben. Met andere woorden, het kán dus wel.
Bestuursvoorzitter Cees Smaling en internetbaas Ben Knapen kan echter moeilijk de bijna onbestuurbare organisatiestructuur worden aangerekend. Toch mogen ze beslist niet langer wachten met het nemen van maatregelen; het is zelfs de vraag of ze nog op tijd kunnen zijn. De oplages van de kranten – de grondslag van vrijwel alle inkomsten – gaan omlaag. Winsten uit de internetactiviteiten zijn voorlopig niet te verwachten. Leningen afsluiten om activiteiten verder te ontwikkelen, lijkt ondoenlijk: de rentelast zou ondraaglijk zijn. In 1999 was de winst immers nog maar 75 miljoen gulden, op een omzet van 1,4 miljard. In 2000 is die winst bovendien sterk gedaald, zoals men al heeft laten doorschemeren.
Wat Smaling en Knapen kan worden verweten, is dat ze de touwtjes naar de verschillende bedrijfsonderdelen veel te strak in handen houden, zonder er veel mee te doen. In grote bedrijven komen succesvolle internetinitiatieven maar al te vaak van 'onderop', en moeten tot wasdom komen in een sfeer van zelfstandigheid. Maar bij PIM en bij de kranten wordt het management voortdurend op de vingers gekeken. Elk initiatief wordt gesmoord in de overlegcultuur.
De situatie is nu zo: als Smaling en Knapen een investeerder of een strategische partner binnen willen halen – wat misschien het laatste redmiddel is – zullen tientallen mensen binnen PCM op hun achterste benen staan. Van de feitelijke eigenaar Stichting Het Parool, die haar belang ziet verwateren, tot de uitgevers van de verschillende dagbladen, die stuk voor stuk willen dat er meer in hún marktaandeel wordt geïnvesteerd. Het gekrakeel zal pijn doen aan de oren. Toch zullen ze wat moeten doen. Nog langer wachten, kan fataal zijn…
Overzicht
PCM
Strategie: de bestaande activiteiten zeer schoorvoetend voortzetten op internet
Initiatieven: sites van NRC Handelsblad, de Volkskrant, Algemeen Dagblad en andere kranten, vacaturebank Clickwork, archief NPD, boekhandel Boeknet.nl, producent PIM
Mislukkingen: databank Media Resultant, Spott (tv-programma/online markt, samen met VNU en HMG)
Omzet via internet: onbekend
