Geen producten in de winkelwagen.
Oké, succes is natuurlijk nooit afhankelijk van één persoon. Bij Lego, onbetwist ’s werelds grootste speelgoedfabrikant, zijn nu zelfs zo’n 14.000 medewerkers die bouwen aan het succes van de organisatie. Maar één man verdient toch wel bijzondere vermelding: Jørgen Vig Knudstorp, de ceo die in 2004 aantrad en sindsdien het bedrijf omvormde van verlieslatende allesdoener tot winstmachine pur sang, en bovendien één van de allersterkste merken en de meest waardevolle speelgoedmaker ter wereld. Lego is in die tijd niet alleen verzesvoudigd in omzet (!), maar ook een cool brand geworden, waarvan iedere wereldburger gemiddeld meer dan 100 stenen in huis heeft. And every brick is awesome.
De 7 bouwstenen van het Lego-succes
Hoe deed Knudstorp dat? Wat valt er van zijn aanpak te leren? In elk geval deze 7 lessen.
#1 Innoveer met mate
Toen Knudstorp aantrad, trof hij een bedrijf dat van alles een beetje deed, maar nergens meer echt succesvol mee was. Zo waren er de vier Legoland-pretparken, Lego-kleren, rugzakken en horloges, en er was zelfs een eigen ontwikkelstudio die computerspellen maakte. En dan waren er ook nog tal van ‘innovators’ ingehuurd, de beste studenten van tal van Europese designopleidingen, die echter weinig met het oorspronkelijke merk hadden. In een paar jaar zorgden zij voor een verdubbeling van het aantal verschillende onderdelen dat het bedrijf produceerde, van bijna 7.000 tot zo’n 14.000.
De doelgroep begreep weinig van al die verschillende activiteiten, en achter de schermen leidde het tot een logistieke nachtmerrie. Bovendien liepen producten als Znap, Primo, Scala en Galidor bijna allemaal uit op een mislukking. De nieuwe ceo besloot hier dan ook paal en perk aan te stellen. ‘Het risico van steentjes met eindeloze mogelijkheden is de verleiding om 100.000 variaties te produceren’, zei de Nederlandse Lego-manager Jeroen van Weesep hierover eerder tegen het blad Supply Chain Movement. ‘De hamvraag is: hoe kunnen we een beperkt aantal componenten gebruiken om toch een hele reeks aan aantrekkelijke modellen te maken dat Lego laat opvallen bij onze klanten? En daarna moeten we ervoor zorgen dat onze fabrieken dat ook kunnen maken.’
#2 Fix the basics
Eén van de eerste stappen die de dan net 35-jarige ceo Knudstorp zette om de verliezen te keren, was het bouwsteentje weer centraal te zetten. Alle randactiviteiten werden gestaakt. De pretparken werden verkocht, en ook de computerafdeling werd afgestoten. Zoals Knudstorp het ooit zei tegen Harvard Business Review: ‘Ik vroeg me af: waarom bestaat de Lego Group? Uiteindelijk was ons antwoord: om onze core producten aan te bieden, steentjes die op ontelbare manieren zijn te combineren, en waarvan het unieke ontwerp kinderen over de hele wereld helpt systematisch te leren en problemen op te lossen, cruciale vaardigheden in deze eeuw. En we besloten ook dat we niet langer de grootste wilden zijn, maar de besten.’
Knudstorp pakte ook de kosten hard aan: dure fabrieken in landen als Zwitserland werden gesloten, en de massaproductie verplaatste zich naar Tsjechië en via subleveranciers naar China. De fabrieken in Lego’s thuisland Denemarken legden de focus voortaan vooral op het ontwerp van nieuwe producten en de complexere fabricageprocessen.
#3 Marketing op één
Het familiebedrijf Lego was van oudsher sterk product-georiënteerd. Knudstorp, de eerste van buiten de familie die de leiding in handen kreeg, zette echter marketing voorop, zonder het product echter uit het oog te verliezen. Groei, zei hij, is geen doel op zich, maar een gevolg van dingen goed doen.
Het patent op de plastic blokjes die naadloos in elkaar grijpen, verliep al in 1989. Knudstorp zag dat het alleen op de goede naam uit het verleden de strijd niet kon winnen met de talloze goedkopere copycats zoals Mega-Blocks en Best-Lock, die poogden een deel van de markt te pakken. Hij besloot daarop niet op prijs te gaan concurreren, maar juist Lego te positioneren als het kwalitatieve product, dat bovendien met vernieuwingen de standaard zet. Een claim die vooral bij de ouders goed aanslaat: die willen het beste voor hun kinderen, en bezuinigen daar dus zelden op.
Knudstorp stelde drie voorwaarden waar ieder nieuw product sindsdien aan moet voldoen. Die voorwaarden lijken rechtstreeks afkomstig uit de marketinghandboeken:
- Willen kinderen dit als ze er een reclame voor zien?
- Willen ze er meteen meer van hebben nadat ze het hebben gekregen?
- En ten slotte: blijven ze ermee spelen?
Om dat te bereiken werd besloten niet langer de designers het laatste woord te geven, maar de klant. Knudstorp vloog de wereld rond om met kinderen te praten, er kwamen kindertestpanels, en evenementen en brandstores om kinderen het merk te laten beleven. Zodat hun ouders voor omzet zorgen…
#4 De meisjes ontdekt
Meer roze, dozen met rondere hoeken: je kunt de Lego-Friends-lijn rolbevestigend vinden of niet, feit is dat het een gigantisch succes is. Het bedrijf had het al eerder geprobeerd met producten voor meisjes, maar die hadden weinig bouwmogelijkheden en bestonden vooral uit grotere poppen. Marktonderzoek wees echter uit dat veel meisjes wel degelijk geïnteresseerd waren in het zelf knutselen met de steentjes. Lego Friends leek daarom veel meer op de traditionele bouwpakketten, zij het met thema’s en kleuren die meisjes zouden aanspreken. En dat bleek te kloppen. En hoe.
Over Jørgen Vig Knudstorp
Jørgen Vig Knudstorp (1968) trad na een 3-jarige carrière bij McKinsey in Parijs in 2001 in dienst bij Lego. Oktober 2004 volgde hij Kjeld Kirk Kristiansen op als ceo, als eerste nieuweling van buiten de familie die het bedrijf begin vorige eeuw oprichtte. Knudstorp groeide op in Jutland, waar hij nog steeds woont met zijn vrouw (een dokter) en vier kinderen. Zijn ouders waren een ingenieur en een lerares. Zelf was hij ook actief in het onderwijs: hij werkte na zijn middelbare school 1,5 jaar in de kinderopvang. ‘Mijn vader zegt dat dat de plek is waar ik alles heb geleerd over leiderschap’, zei hij ooit. ‘Als je een leider kunt zijn bij peuters, kun je overal een leider zijn.’
Het is nu bijna onvoorstelbaar dat het nog maar 4 jaar geleden is dat de ‘meisjes-Lego’ voor het eerst op de markt kwam. In 2012, het jaar van de introductie, waren nieuwe producten als Lego Friends al goed voor 60 procent van de winstgroei en bijna een kwart van de omzet. Het is de meest succesvolle productintroductie in de geschiedenis van het bedrijf geworden, een jaar na de vorige recordhouder, Lego Ninjago. Barbie-producent Mattel, tot dan ’s werelds grootste speelgoedfabriek, vooral voor meisjes, zal knarsetandend toekijken.
#5 Groei mee met de tijd
Lego gaat er prat op veel zelf te bouwen en ontwikkelen, en voor een groot deel klopt dat ook, van Lego Ninjago tot Lego Chimes, Lego City en de Friends-lijn, maar het bedrijf heeft ook oog voor wat er in de buitenwereld gebeurt. Of het nou Harry Potter is, Star Wars of Jurassic World, het bedrijf is niet te beroerd om met lucratieve licentiedeals populaire filmhelden naar de kinderhand te brengen. Zo groeit het merk mee met de tijd, zonder dat het zijn eigen kernwaarden uit het oog verliest.
In 2014 draaiden de rollen om: in plaats van filmhelden naar de speelgoedwinkel te brengen, speelde het speelgoed nu zelf de hoofdrol op het witte doek, in de Lego Movie, gemaakt door Warner Bros, en een van dé kaskrakers van het jaar. Met natuurlijk ook grote gevolgen voor de omzet van de steentjes en poppetjes zelf, die manshoog in de winkels lagen opgestapeld. Een vervolg op de film staat inmiddels gepland voor 2017.
Lego blijkt daarnaast een manier te hebben gevonden om de groeiende populariteit van spelcomputers te verenigen met fysiek speelgoed, iets waar andere speelgoedmakers nog flink mee worstelen. Afgelopen najaar kwam Lego Dimensions op de markt, speelgoed dat beide werelden samenbrengt. Het is volgens Knudstorp nu al een succes.
#6 De klant als bron
Belangrijke stap in de recente Lego-geschiedenis was het bedrijf meer open te zetten voor de klant. Zo werd vrij snel besloten de wereldwijde grote groep AFOL’s (Adult Friends of Lego) te betrekken bij productverbeteringen. ‘De Lego-community hoort evengoed bij het bedrijf als de bouwsteen’, zei Knudstorp hierover zelf tegen HBR. ‘Ik besefte de kracht ervan in 2005, toen we een paar enthousiaste fans betrokken in productontwikkelingen. We hebben 180 designers in dienst, sinds 2006 ook steeds meer AFOL’s, maar we hebben bijna 1.000 keer zoveel vrijwillige ontwerpers buiten het bedrijf. We betrekken hen ook bij onze nieuwe vindingen. Klanten kunnen nu zelfs hun eigen producten ontwikkelen, die wij voor hen gaan verkopen, waarbij we hen onze digitale ontwerpsoftware gratis aanbieden.’
Sinds 2008 kunnen klanten via een speciale community-website ook eigen ideeën uploaden, met als ultieme beloning massaproductie van hun idee, mits ze 10.000 stemmen weten te verzamelen en het idee de strenge controle van Lego doorstaat.
Knudstorp gaat daarnaast veel naar gebruikersbijeenkomsten, al sinds de eerste maand van zijn aantreden. ‘Daar vertel ik klanten dat we niet elk idee kunnen implementeren, maar hoe vaker we iets horen, hoe meer we erover nadenken. Klanten zijn een avenue to the truth. En tegenwoordig moet een ceo elke avenue to the truth bewandelen die hij of zij kan vinden.’
#7 ‘Everything’s cool when you’re part of a team’
Een laatste verklaring van het Lego-succes is de managementaanpak van ex-McKinseyaan Knudstorp. Zijn voornaamste vaardigheid, zo wordt gezegd, is zijn team de juiste steun en middelen geven zodat zij het best kunnen presteren. ‘Hij is een beter innovatievoorbeeld dan Steve Jobs’, aldus Wharton-hoogleraar David Robertson, auteur van Brick by Brick. ‘Hij is iemand die een heleboel Steve Jobsen kan creëren, in plaats van die ene. Ik denk dat die vaardigheid een leider echt krachtig maakt.’
Bij zijn aantreden haalde Knudstorp de financiële teugels stevig aan, met een directieve top-downaanpak. Maar tegelijk bouwde hij aan geloofwaardigheid door voor iedereen benaderbaar te zijn. ‘Managing at eye level’, noemt hij dat zelf: zorgen dat je met iedereen in het bedrijf goed overweg kunt. Knudstorp omschrijft zichzelf graag als dirigent van het hele Lego-team. ‘De leider moet zelf niet virtuoos zijn. Ik ga de violist niet vertellen hoe ze viool moet spelen. Ik ga het haar alleen vertellen als ze een andere melodie speelt dan de rest van het orkest.’
Na de eerste successen liet hij de teugels weer wat vieren, om managers zo meer te empoweren. Hij skipte de sales-managementmeetings, breidde het managementteam uit van 6 tot 22 mensen, en duwde daarnaast de beslisbevoegdheid zo laag mogelijk in de hiërarchie. Op die manier ontstond bijvoorbeeld een aparte afdeling die direct met de eindklant communiceert, een heel ander kanaal dan dat van de traditionele retailers, waar het vooral draait om efficiency. Dat alles onder het mantra dat hij graag placht uit te spreken: ‘Take charge and let go’.
