De 10 slechtste managers 2005

 

Het favoriete kunstwerk van Antony Burgmans is Picasso’s Guernica, een schilderij dat de verwoestende gevolgen van een Luftwaffe-bombardement op een Baskisch stadje toont. Het Unilever dat Burgmans in mei bij zijn vertrek als ceo achterliet, had wel wat weg van het slagveld van de Guernica. De ‘Weg naar groei’, die het voedings- en wasmiddelenconcern onder aanvoering van Burgmans vier jaar geleden inzette, werd een weg naar stagnatie. Het afstoten van meer dan tweederde van de merken zorgde niet voor de beoogde groei – integendeel, de verkoop van meer dan honderd bedrijven zorgde voor een omzetdaling van bijna tien miljard. Een grote flater was de aankoop van afslankmerk Slimfast – door een aandeelhouder omschreven als ‘gevangeniskost’ – voor maar liefst 2,3 miljard euro. De dikkerds lieten het merk in de schappen liggen en het enige dat slonk, was de waarde van Slimfast: een half jaar geleden was van de geschatte waarde nog maar vierhonderd miljoen over.Wat je Burgmans vooral kwalijk kunt nemen, zijn de dingen die hij niet deed. Zo maakte hij, ondanks allerlei beloftes, geen haast met de broodnodige reorganisaties en bezuinigingen. Om wat te noemen: het concern telt nog immer 43 systemen voor loonadministratie en 4407 salarisschalen. Ook de dubbele nationaliteit (Brits-Nederlands) van Unilever is een luxe die het concern zich niet langer kan permitteren.Dat hij opstapte als ceo betekende niet dat Unilever van de Rotterdamse kunstliefhebber was verlost. Schaamteloos verruilde Burgmans de dagelijkse leiding van Unilever voor het voorzitterschap van een nieuw gevormd gecombineerd bestuur (een one-tier-board), dit geheel in strijd met de code-Tabaksblat, die stelt dat een bestuursvoorzitter zich in het verleden niet bezig mag hebben gehouden met de dagelijkse gang van zaken van de vennootschap. Hoewel Burgmans heeft toegezegd nog dit jaar echt ander werk te gaan zoeken, is voor veel aandeelhouders de maat vol. Nieuwe topman Cescau ziet de bui al hangen en begint zich voorzichtig te distantiëren van zijn voorganger. In een vraaggesprek met de Volkskrant weigerde hij kwaad te spreken over Burgmans, maar: “Ik treed minder naar buiten en richt me meer op de bedrijfsvoering, op dingen die er echt toe doen.”

 

Zijn vrienden hadden hem nog zo gewaarschuwd: doe het niet, als het even minder gaat bij Ajax heb jij het gedaan. Zijn buurman in Het Parool: “Ik weet niet of het een wereld is waar je dank krijgt voor wat je geeft.” Toch zei de jurist John Jaakke ja toen oud-burgemeester Ed van Thijn hem in de zomer van 2003 vroeg om voorzitter te worden van de Amsterdamse voetbalclub. “Het is een hondenbaan, zoals iedereen weet, maar ik wil het graag doen,” zei hij bij zijn eerste optreden voor de ledenraad. Dat heeft hij geweten. In de twee jaar dat hij nu voorzitter is, volgden de bestuurscrisissen elkaar in rap tempo op, werd hij uitgejouwd door supporters en ging het met de beursnotering van Ajax ook niet echt lekker. “Jaakke maakt de club kapot,” galmde het uit de F-side. In het vakblad Sport Bestuur & Management draaide clubheilige Johan Cruijff het mes nog een slag om: “Er zijn legio problemen bij Ajax. Op dit moment functioneert er eigenlijk niks.” Arme Jaakke. Bij adviesbureau Boer & Croon helpt hij bedrijven met veranderingsprocessen, maar de aimabele calvinist slaagde er zelf niet in Ajax om te vormen tot een goed functionerende organisatie. Dat ligt deels aan de bizarre structuur van Ajax, met een raad van commissarissen, een bestuur en een ledenraad. Maar bovenal lijkt het Jaakke, ondanks zijn door velen geroemde sociale vaardigheden, te ontbreken aan dat geheimzinnige ‘Ajax-gevoel’. Vasthoudend is hij wel. Typerend is zijn nieuwjaarstoespraak, waarin hij zijn gehoor eraan herinnerde dat Ajax is opgericht in het jaar van de rat: “De rat ziet altijd kansen, is veerkrachtig, spitsvondig, ambitieus, heeft een sterke wil, een scherpe geest en is altijd bezig zijn positie te verbeteren.” John Jaakke ten voeten uit.

 

Het had zo mooi kunnen zijn. Een fusie van Campina en het Deense Arla Foods had de grootste zuivelcoöperatie ter wereld opgeleverd, met een omzet van meer dan tien miljard euro. Sanders en zijn Deense collega Ake Modig zagen het helemaal zitten, maar de Deense boeren, die vertegenwoordigd zijn in het bestuur van Arla, gooiden roet in het eten. Ze hadden geen zin om net zo veel geld in hun bedrijf te steken als hun Nederlandse collega’s van Campina. Sanders schrijft het mislukken van de fusie toe aan een verkeerde inschatting van Modig, maar dat is te makkelijk. Siem-Jan Schenk van landbouworganisatie LTO in Trouw: “Natuurlijk, fusies lopen geregeld mis. Maar je mag toch in alle redelijkheid aannemen dat men van tevoren regelt dat dit soort problemen zijn ondervangen?”

 

Het was een goed jaar voor Versatel-topman Raj Raithatha. In augustus verdiende hij ruim twee miljoen door opties te verzilveren. Na de overname van Versatel door het Zweedse Tele2 kwam daar nog eens tien miljoen euro bij, plus een ontslagvergoeding van 2,26 miljoen. “Zakken vullen kan hij als geen ander,” sneerde het weekblad Elsevier. Voor de kleine aandeelhouders van Versatel was het geen goed jaar. Zij werden gedwongen om het niet bepaald aantrekkelijke bod van Tele2 te accepteren. Tele2 dreigde namelijk, met stilzwijgende instemming van Raithatha en grootaandeelhouder John de Mol, met juridische krachtpatserij indien de beleggers niet akkoord zouden gaan. Voor voetballiefhebbers was het een regelrecht rotjaar. Wie de belangrijke wedstrijden in de eredivisie live wilde volgen, was afhankelijk van Versatel, dat voor 91,5 miljoen de rechten kocht. De wedstrijden worden via de adsl-verbinding uitgezonden. Wie Ajax dus live wil zien verliezen, moet eerst een triple play-abonnement bij Versatel nemen (televisie, internet en telefoon inéén) à 39,95 euro. Raithatha hoopte op 100.000 abonnees, maar in november stond de teller nog op 42.000. De mensen die zich wel hadden laten overhalen, kregen te maken met aansluitproblemen en lange wachttijden. Slimme voetballiefhebbers hebben allang ontdekt dat Chinese websites de Nederlandse eredivisie gratis uitzenden.

 

Voor iedere vader komt er een moment waarop hij zijn kinderen los moet laten. Voor Eduard Hagens kwam dat moment in 2003. Zijn kindje, het door hem in 1984 opgerichte softwarebedrijf Exact, wilde op eigen benen staan. De raad van commissarissen vond dat topman en grootaandeelhouder Hagens zich minder met de dagelijkse gang van zaken moest bemoeien. Ga er eens lekker een jaartje tussenuit, opperden ze – stiekem hopend dat Hagens niet terug zou keren. Hagens kocht een mooie boot en vertrok richting exotische oorden. Opgelucht zwaaiden de commissarissen hem uit. Tien maanden later, in september 2004, was papa terug; gebruind, uitgerust, en klaar om zijn opstandige kind weer in het gareel te krijgen. Zijn eerste daad was het wegjagen van de voltallige raad van commissarissen en twee van de drie bestuursleden. Die macht heeft Hagens, doordat hij samen met een paar vrienden bijna de helft van de aandelen in handen heeft. In januari 2005 werd een nieuwe raad gepresenteerd en was ook het directieteam weer op sterkte. De beleggers konden tevreden zijn: de rust leek wedergekeerd en de koers van het aandeel Exact was sinds de terugkeer van Hagens met dertig procent gestegen. Toen Hagens in april zoals belooft zijn vertrek aankondigde, leek niks een gouden toekomst voor Exact in de weg te staan.Het liep anders. Exact presteerde – tegen de verwachtingen in – bijzonder slecht in de eerste helft van 2005 en moest zelfs een winstwaarschuwing geven. Het bedrijfsresultaat daalde met 28 procent, de nettowinst met 17 procent. De verwachte jaarwinst was opeens geen vijftig, maar dertig miljoen. Toen kort daarna opnieuw een bestuurder zijn biezen moest pakken (directeur Exact Nederland Peter van Haasteren), verloren de meeste aandeelhouders en analisten hun vertrouwen in het bedrijf. Niemand geloofde nog in de door Hagens voorspelde omzet van driehonderd miljoen in 2007. De nieuwe bestuursvoorzitter Raj Patel, die op 1 juli het stokje overnam van zijn leermeester Hagens, reageerde stoïcijns. Volgens hem hadden de slechte resultaten niets te maken met het geruzie aan de top. “Welke bestuursperikelen?” vroeg hij zonder een spier te vertrekken. Ook Hagens weigert zijn ongelijk toe te geven. Het is allemaal de schuld van analisten, die ‘de verwachtingen in de markt hebben opgepompt’. Hagens: “Onze marges staan onder druk, omdat we investeren. Maar zoals ik al eerder zei: de kost gaat voor de baat uit.”

 

Het beste dat Van der Moolen-topman Fred Böttcher het afgelopen jaar voor zijn bedrijf heeft gedaan, was het aankondigen van zijn vertrek. Meteen steeg de koers van het beursbedrijf met ruim vijftien procent. Het is een niet-geringe prestatie dat Böttcher, die in 1996 toetrad tot het bestuur en in 2000 voorzitter werd, het nog zo lang heeft weten vol te houden. Al jaren wordt hij door insiders gezien als een has-been. De omzet van VDM is sinds 2001 aan het kelderen, en Böttcher slaagde er niet in die trend te keren. In 2004 werden in de VS zeven handelaren van VDM aangeklaagd wegens fraude en benadeling van beleggers. De Amerikaanse rechter strafte VDM met een boete van zestig miljoen dollar. Nadat het bedrijf het eerste kwartaal van 2005 opnieuw afsloot met tegenvallende cijfers, kwamen zijn aandelen zelfs even in een vrije val terecht. Nog steeds haalt VDM het overgrote deel van zijn omzet uit de ‘vloerhandel’ op de New York Stock Exchange. Probleem is dat deze ouderwetse vorm van aandelenhandel op het punt staat te verdwijnen, om plaats te maken voor elektronische handelssystemen (de ‘schermenhandel’), zoals nu op alle grote Europese beurzen al het geval is. Dit jaar begint de NYSE met een ‘hybride’ handelssysteem, waarbij de vloerhandel wordt gecombineerd met elektronische handel. Böttcher, die als commissaris ook Fokker ten onder zag gaan, hield koppig vol dat schaalvergroting de activiteiten van VDM op de NYSE weer winstgevend zouden maken. Tegelijkertijd probeerde hij de aandacht van de eigen wanprestaties af te leiden met aanvallen op de code-Tabaksblat en de Sarbanes-Oxley-wet. De ‘stortvloed aan nieuwe regels’ gaat veel te ver, klaagde Böttcher in Het Financieele Dagblad. Over de code-Tabaksblat: “Zetten we daar onze handtekening onder dan zou je in de VS al een claim kunnen krijgen als er een pak melk omvalt.” De redding van VDM komt niet van Böttcher, maar van de veel jongere Richard den Drijver, voorzitter van het onlangs door VDM overgenomen derivatenhuis Curvalue. In september zal Den Drijver het roer bij VDM overnemen. Anders dan Böttcher zag de fiscaal jurist en voormalig vloerhandelaar Den Drijver het verdwijnen van de vloerhandel wel op tijd aankomen. Curvalue ontwikkelde al jaren geleden software voor digitale optiehandel en richtte zich vooral op de Europese markten. Die vooruitziende blik kan VDM goed gebruiken.

 

In 2001 verhuisde VNU-topman Rob van den Bergh naar New York, net als het hoofdkantoor van zijn bedrijf. Van den Berghs nieuwe buurvrouw was niemand minder dan Diana Ross, zangeres van de klassieker Ain’t no mountain high enough. Helaas voor Van den Bergh zijn de aandeelhouders van VNU geen soulliefhebbers. De in juli aangekondigde megaovername van IMS Health was een berg die zij niet wensten te beklimmen. Onder aanvoering van de activistische belegger Eric Knight van Knight Vinke Asset Management kwamen ze in opstand. Ze herinnerden Van den Bergh aan zijn in 2001 gedane belofte dat er na de overname van marktonderzoeksbureau AC Nielsen voorlopig geen nieuwe aankopen zouden volgen. Toen enkele grootaandeelhouders zich bij het verzet aansloten, zwichtte Van den Bergh voor de druk. Hij blies de overname af en kondigde zijn vertrek aan.Het is een roemloze aftocht voor de man die de Nederlandse uitgever van onder meer Libelle en Donald Duck omvormde tot een internationaal concern dat doet in informatie. VNU handelt tegenwoordig in kijk- en luistercijfers, informatie over bezoekersaantallen van websites en advertentieomzetten, en gegevens over consumentengedrag. IMS Health, dat databanken beheert met informatie over geneesmiddelen, moest in de visie van Van den Berg de ‘derde pijler’ van het concern worden: “De samenvoeging van twee marktleiders geeft ons de omvang en de kennis om te voldoen aan de groeiende vraag van bedrijven naar onontbeerlijke informatie voor vitale beslissingen.”

Met de visie van Van den Bergh is niks mis. Gezien de sombere toekomst van de bladen- en krantenmarkt is de overstap van papier naar digitale informatie verstandig. Waar Van den Berg echter geen rekening mee hield, is dat de schaalvergroting en transformatie van VNU een ander soort aandeelhouder aantrok. Niet de brave Nederlandse belegger die Van den Bergh op zijn blauwe ogen vertrouwt, maar Amerikaanse risico-investeerders die snel resultaat willen zien en voor wie de beurskoers de graadmeter is voor succes. “Ze waren maar op één ding uit: zo snel mogelijk geld krijgen,” klaagde Van den Berghs sidekick, president-commissaris Aad Jacobs. Het blijft de vraag of Van den Bergh de aandeelhoudersopstand bewust heeft genegeerd of gewoon niet heeft zien aankomen. De Volkskrant houdt het op het laatste: “VNU betrok een nieuw hoofdkantoor op Broadway in hartje Manhattan. Op het dak van het oude gebouw stond in 1912 de antenne die de eerste noodsignalen van de zinkende Titanic oppikte. Maar de nieuwe bewoner van het pand hoorde noodsignaal, noch alarmbel.”

 

In 2005 is voor het eerst sinds vijfentwintig jaar weer een Nederlandse bank failliet gegaan. Het 110-jaar oude Van der Hoop Bankiers, gevestigd aan het duurste stukje gracht van de hoofdstad, ging ten onder aan flagrant mismanagement. Hoofdverantwoordelijke is directievoorzitter Peter van Hooijdonk, die de bank sinds 1997 leidde. In 2004 presteerde de chique bank, die onder meer het kapitaal van Jaap Blokker beheerde, al zo slecht dat enkele grootaandeelhouders een onderzoek eisten naar het bestuur. Wat de conclusies van dat onderzoek ook geweest moge zijn, geholpen heeft het niet. In 2005 werd de malaise nog vele malen groter. Het Rotterdamse vastgoedbedrijf LSI wilde Van der Hoop overnemen, totdat het in de boeken op een enorme achterstallige belastingclaim stuitte. Van der Hoop schikte met de fiscus voor 5,5 miljoen, waarna LSI op de vlucht sloeg. Waarom zag de geroutineerde Van Hooijdonk die claim niet aankomen?

Door de belastingaanslag slonk de financiële buffer van de bank tot een gevaarlijk laag peil. Rekeninghouders die nattigheid voelden aankomen namen hun geld op. De Nederlandsche Bank besloot tot een stille ingreep; er werden miljoenen overgemaakt naar Van der Hoop en er werd, waarschijnlijk op aandringen van DNB, in juni een interim-directeur aangesteld die orde op zaken moest stellen. Van Hooijdonk zat toen al ziek thuis.Deze interim, oud-Fortis-bankier Eric van der Merwe, ging voortvarend aan het saneren, maar het was trekken aan een dood paard. De Belgische bank DeGroof toonde als enige serieuze kandidaat interesse in een overname, maar zag daar na een boekenonderzoek toch vanaf. DNB vreest dan het ergste en stelt twee bewindvoerders aan die moeten zien te redden wat er te redden valt. Het duo gaat opnieuw in onderhandeling met de Belgen. Tevergeefs. Op 16 december wordt de stekker uit Van der Hoop getrokken. De aandeelhouders zijn hun geld kwijt, de woedende rekeninghouders moeten maar afwachten hoeveel ze terugkrijgen. Van Hooijdonk huurt voor de zekerheid een paar bodyguards in. Zijn grootste zorg: bij wie moet hij nu zijn ontslagpremie vorderen?

 

‘De tapioca-strategie’. Het zou een spannende streekroman kunnen zijn. Alle ingrediënten zijn aanwezig: intriges, een pittoreske omgeving en een strijd tussen boeren, arbeiders en deftige meneren. Hoofdpersoon in dit drama is Pieter Krijne, de voormalige landmachtofficier die vijf jaar aan het hoofd stond van de Groningse zetmeelcoöperatie Avebe, totdat hij begin oktober door de raad van commissarissen naar huis werd gestuurd. Krijne – de snor en het gemillimeterde haar herinneren aan zijn militaire verleden – denkt dat het de tapioca is die hem de das heeft omgedaan.

Dat zit zo: veertig procent van alle aardappelzetmeel op aarde wordt geproduceerd door Avebe. Aardappelzetmeel is van hoge kwaliteit, het is vetvrij en eiwitvrij, en kan in veel producten worden toegepast. Helaas is het veel duurder dan tapioca (zetmeel uit de wortelknollen van de cassave) en dan zetmeel dat gewonnen wordt uit granen. Om de al jaren sterk teruglopende omzet van Avebe een halt toe te roepen, bedacht Krijne de ‘tapioca-strategie’; meer investeren in tapiocoproductie, zodat daar binnen tien jaar tijd de helft van de omzet vandaan komt (tegen twintig procent nu). Een goed plan, maar slecht nieuws voor de boeren en arbeiders in Groningen, want cassave gedijt niet in de Groningse klei. De investeringen zouden vooral de Chinese tak van Avebe ten goede komen. Directievoorzitter Krijne onderschatte het belang van draagvlak. De boeren, die binnen de coöperatie ook mede-eigenaar zijn, willen niet dat de aardappelproductie in gevaar komt. De arbeiders had Krijne al eerder tegen zich in het harnas gejaagd met een onhandige (en mislukte) poging om driehonderd oudere werknemers te ontslaan. Toen de werknemers van de Groningse fabrieken in oktober twee weken in staking gingen en de Ondernemingskamer een deel van het reorganisatieplan van Krijne naar de prullenbak verwees, had de raad van commissarissen een stok om de directievoorzitter mee te slaan. In het weekend van acht oktober werd hem telefonisch de wacht aangezegd. Voorlopig hebben de aardappelen gewonnen van de tapioca.