Geen producten in de winkelwagen.
Aan de zijlijn toekijken geeft goed inzicht in waar het misgaat in een proces. Maar soms kijk je machteloos toe aan de zijlijn. Podiumauteur Michiel Maassen beschrijft een kansloos proces tot zelfcoaching.
Ik was laatst op een dansfeest uitgenodigd en heb daar met enige verbijstering, maar ook geamuseerd gekeken naar het gevecht op de dansvloer tussen de 'grijze' dansers en de jongere generatie 'bewegers'. De eerste soort trachtte met de moed der wanhoop een plekje te veroveren met enigszins elegante pasjes en de partner stevig in de armen gesloten. Terwijl de jongere generatie zich heftig bewegend verplaatste over de hele dansvloer. Waarbij beide groepen elkaar bijkans geen licht, lucht en ruimte gunde.
Het was een complete chaos. De grijzen verloren. Mismoedig hielden zij zich de rest van de avond bij elkaar groeperend op aan de rand van het dansveld. Ik deed aan dit spel niet mee, omdat ik helemaal niet kans dansen. Overigens tot groot verdriet van mijn echtgenote die wel geweldig kan dansen. Ik kijk en leer liever. Zoals ik in meer situaties graag doe.
Coach inhuren of zelf doen?
Een organisatie waar ik ooit voor werkzaam was, vroeg zich al tijden af hoe men ervoor kon zorgen dat elke verantwoordelijke functionaris goed leiding kon geven? Was daar een training voor nodig of zou praktijkervaring voldoende zijn? Het sleutelwoord dat vaak viel was coaching. Daarmee wilde men gaan experimenteren. Niet met een dure externe leraar, maar gewoon de leidinggevende van de leidinggevende van de leidinggevende tot aan de eindverantwoordelijke managers. Die laatste groep zou gecoacht worden door de directie die al leiding geeft en dus geen coach nodig heeft.
Toen ik voorzichtig vroeg of ze iedereen wel in staat achtten om te gaan coachen, was het antwoord dat het allemaal op hun eigen niveau professionals waren die prima in staat zijn om te coachen. Aan mij de taak om dit proces voor te bereiden. De instructies werden op papier gezet, er werden sessies georganiseerd en alle betrokkenen werden geïnformeerd over het coachingsconcept. De directie was daarbij volop aanwezig en presenteerde vol trots de 'nieuwe lerende organisatie'.
De uitvoering van zelf coaching
In de praktijk bleek dit coachingsconept minder goed uit te pakken. Coachingsgesprekken werden tussentijdse beoordelingsgesprekken. Het concept van leren van je leidinggevende, maakte plaats voor beleren en voorschrijven hoe het moet. Nadat ik de eerste rapportages ontving, kon ik niet anders concluderen dan dat de resultaten uiterst mager en soms zelfs bedroevend waren.
Het kan niet anders dan dat er fouten zijn gemaakt. De directie wees met een beschuldigende vinger naar ons – de hr-afdeling. De instructie die wij hadden opgesteld was verkeerd. Gevolg: de lerende organisatie werd opnieuw in de steigers gezet. Ik protesteerde uiteraard, want coachen is een vak. Een moeilijk vak dat zwaar onderschat wordt en dat je zonder training en veel oefening echt niet onder de knie krijgt. Het is een typisch HR-specialisme, dat menige directie niet graag onderkent. Zij geven immers dagelijks leiding.
Leidinggeven versus coachen
Echte HR-mensen kennen intussen wél het verschil tussen leidinggeven en coachen. Maar ze moeten vaak flink pingpongen met allerlei argumenten om hun directies ervan te overtuigen dat je geen 'grijzen' en andere 'bewegers' tegelijk op de dansvloer moet toelaten.
Eerdere bijdragen:
Over de auteur:
Dit artikel is geschreven door Podiumauteur Michiel Maassen, HR-directeur bij Norbert Dentressangle.
Over het Podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
