Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bert Heemskerk

Bert Heemskerk is bankier. En theoloog. De voorzitter van de Rabobank voelt zich wel thuis bij een bank die zo maatschappelijk geworteld is. Toch speelt zijn achtergrond nauwelijks een rol meer. “Wij bestuursvoorzitters moeten mensen ontslaan en harde beslissingen nemen.”

U staat bekend als rasbankier. Wat is dat, een rasbankier?
“Dat krijg je dan als etiket opgeplakt. Ik zit nu 23 jaar in het vak en ben er bij toeval ingerold. Ik mag het misschien aardig vinden, maar mensen om je heen zeggen: saai beroep, beetje stijf, conservatief. Ik heb een redelijke vakkennis. Ik ben goed cijfervast, maar geen cijferman. Ik vind het wel leuk om een fusie door te rekenen, daar ga ik in op.”


U heeft voor een bankier een opmerkelijke achtergrond. Uw cv vermeldt een opleiding theologie en filosofie.
“Ik heb die studies ooit gedaan vanuit een ideaal, dat doe je als jongeman. Ik wilde jezuïet worden of pastoor of bisschop. Ik ben katholiek van huis uit. In Duitsland ben ik toen protestantse en katholieke theologie gaan studeren. Ik ben wel afgestudeerd, maar er uiteindelijk toch van afgestapt. Je moet als jezuïet na zes jaar opleiding een jaar lang schrobben, niets meer dan nederig schrobben. Ik ben wel nederig, maar een jaar schrobben?”


Toen toch maar economie?
“Terug in Nederland heb ik vier maanden voor het St. Stanislas College gestaan. Daar wilden de leerlingen constant praten over maatschappelijke ontwikkelingen terwijl ik alleen mijn inhoudelijke verhaal kwijt wilde. Ik dacht: als ik in zaken ga dan lukt me dat altijd. Vandaar dat ik toen economie ben gaan studeren. Daarna kwam ik bij toeval terecht bij de Amro Bank aan de Coolsingel. Een bank is zo groot en zo wijd, dat je daar alles in kwijt kunt wat je hebt: zowel je softe aspiraties als je meer harde aspiraties. Zakelijk ben ik vrij hard. Aan de andere kant probeer ik voor ogen te houden dat het uiteindelijk niet alleen gaat om het zakelijke. Het is allemaal zo tijdelijk en zo vergankelijk.”


Vergankelijk? Als u in God gelooft, zou u niet in vergankelijkheid geloven.
“Ik zat onlangs op een banket van Hare Majesteit. Mijn tafeldame wilde ook filosofie en theologie gaan studeren en vroeg: helpt je dat nou? Ga je dan meer geloven? Ik zei, nee dat helpt niet. Je weet hoogstens iets beter dat er evenveel argumenten zijn voor het bestaan van God als voor het niet-bestaan van een god.”


Maar gelooft u zelf?
“Ik geloof emotioneel. Omdat je niet weet of het zo is of niet zo is, volg ik de Franse denker Pascal. Zoals hij een gok neemt op het bestaan van God, zeg ik rationeel: ik gok er op dat ie bestaat. Want als ooit blijkt dat ie wel bestaat, is het maar goed dat je erin geloofd hebt. En als ie niet bestaat, heb je niets verloren. In mijn onderbuikgevoel ben ik nog steeds christen. Maar ik zit niet de hele dag te bidden, dat doe ik twee keer per jaar.”


U wordt omschreven als heel pragmatisch. Is dat niet een groot contrast met uw achtergrond?
“Nu word ik de hele tijd aangesproken op die studie, maar in die 35 jaar ABN Amro wisten mijn collega’s niet eens van mijn achtergrond. Ik kom gewoon uit een zakelijk nest. Gewoon hard werken, geen flauwekul, geen bevlogenheden. Een bankier moet nu eenmaal conservatief zijn. Dit soort posities zijn de slechtste posities voor bevlogen mensen. Maar je moet wel enthousiasme, overtuigingskracht en visie hebben.”


Bent u naast bankier ook manager?
“Geert Mak heeft onlangs bij ons een lezing gehouden. Die zei: we gaan weer terug van financiële mensen en managers naar vakmensen. Dat sprak mij wel aan. De laatste tien jaar waren de financiële mensen het belangrijkste. Bij de jaarcijfers ging het alleen over de cijfers. Ik vind het een goede zaak dat we teruggaan naar voorzitters die primair praten over de business en de klanten. Uiteraard praten we ook over de cijfers, maar alleen als vertaling daarvan.”


Opmerkelijk dat u dat zegt. U bent naast voorzitter van de raad van bestuur ook chief financial officer.
“U mag best weten: dat doe ik met overtuiging. We gaan wel overstag, zeg ik erbij. Er komt een cfo. Ik vind het overigens helemaal niet zo gek dat de voorzitter ook tegelijkertijd let op het financiële.”


Is dat niet een merkwaardige houding na de affaire-Ahold? Er wordt sterk gepleit voor strikte scheiding.
“Er is geen perfect model. Het hangt van de mensen af. Ik ga na lange discussies mee in het oordeel dat anno 2004 de cfo een aparte persoon moet zijn. Maar dat de onafhankelijkheid daarmee meer gewaarborgd is: die opvatting deel ik dus niet. Het Nederlandse model is een collegiaal bestuur waar iedereen gezamenlijk verantwoordelijk is voor het beleid.”


Mensen die u kennen beschrijven u als een ijdele man. Iemand vertelde bijvoorbeeld dat u uw haar verft.
(Lacht.) “Dat is een interessante. Ik laat u gewoon raden. Schröder deed een journalist een proces aan omdat die journalist had opgeschreven dat ie zijn haar verft. Zo stom zal ik niet zijn. Ik zeg alleen dat je op mijn leeftijd en zeker in mijn functie een beetje grijze slapen moet hebben en dan mag u raden hoe dat komt.”


Bent u inderdaad ijdel?
“Het zal wel een beetje waar zijn. Ik vind het van belang dat mensen een beetje respect voor elkaar hebben, ook in uiterlijk. Ik vind het beledigend als mensen een houding hebben van: ze nemen me maar zoals ik ben. Ik heb vijf dochters en drie zonen en mijn vrouw is schoonheidspecialiste. Dus er wordt op mij gelet. Mijn vrouw zegt soms tegen me: verdomme vent, je haar zit niet goed!”


Nog iets persoonlijks: u bent geen ochtendmens. Hoe laat gaat de wekker in Noordwijk?
“Soms gaat ie zelfs niet omdat ik dan doorga. Ik ga vroeg naar bed in de zin van vroeg in de ochtend. Twee uur, half drie is de normale gang van zaken. Ik ga er meestal half negen, kwart voor negen uit. Dan ben ik hier (hoofdkantoor in Utrecht, red.) om tien uur. Toen ik hier aantrad zei ik één ding: ik werk tot diep in de nacht dus in uren doe ik ruim voldoende, maar ik verdom het om hier om half negen te komen en mooi weer te gaan zitten spelen.”


Wat verdient u?
“Dat antwoord kent u, dat geef ik niet. Onze opstelling is dat het in een coöperatie niet gebruikelijk is dat de renumeratie van de bestuurders bekendgemaakt wordt. De salarispakketten worden gecontroleerd door de aandeelhouders. Dat is uniek. Ook de OR heeft inzicht in de structuur van de salariëring. Intern gaan we veel verder dan Tabaksblat maar naar het publiek toe niet.”


Waarom?
“We laten ons in Nederland meeslepen op dit gebied door een te ver doorgedreven Angelsaksisch denken. Alsof het beter gaat met de organisatie als je de salarissen bekend maakt. Ik vind dat wat mensen verdienen behoort tot het persoonlijke domein.”


Er zijn goede argumenten voor openbaarheid zoals een halt tegen zelfverrijking. Allemaal onzin?
“Ik ga veel verder. Ik snap niet dat al die raden van commissarissen, die idiote renumeraties hebben goedgekeurd, niet ontslagen zijn. Maar als ik de publieke discussies hoor over de normale salariëring van de Nederlandse executive, dan vind ik dat belachelijk.”


U heeft na elf jaar Van Lanschot, een elitebank, gekozen voor de boerenleenbank. Was u de kakkers moe?
“Van Lanschot was geen bank voor kakkers. Wij positioneerden die bank juist als heel zakelijk, niet als die van het oude geld. Van Lanschot is een echte nichebank, de Rabobank is voor iedereen. Dat je je hier wat meer drukmaakt om de maatschappij als geheel, vind ik wel leuk.”


U schijnt wel moeite te hebben met de stroperigheid van de besluitvorming hier.
“Als het stroperig is, heb ik daar altijd moeite mee. Het bijzondere van de Rabo is dat de Rabo geworteld is in de maatschappij via de leden. Die leden zijn weer vertegenwoordigd in onze bestuursorganen. Dat betekent dat het besluitvormingsproces bijna Japans is. Eerst moet er consensus zijn. Dat neemt meer tijd in beslag dan bij Van Lanschot maar als de consensus er eenmaal is, dan loopt het als een trein. De waarheid is dat ik nu veel meer tijd moet besteden aan het beslissingsvoorbereidende proces.”


Hoe bewerkt u dan al die lokale bestuurders?
“Neem ze voor vol aan. Ik zit als bankier aan tafel met al die lokale ondernemers. Het blijkt dat als niet-bankiers mee aan tafel zitten over cruciale onderwerpen, dat het veel sneller gaat, met meer motivatie. Je moet wel zeggen wat je zelf vindt, maar ik moet me hier wel wat meer inhouden. Ik probeer te luisteren.”


Wat voor type manager bent u? Bent u resultaatgericht?
“Ze hebben laatst Jack Welch hierheen gehaald. Dan hangt er een aantal Nederlanders aan de lippen van zo’n man die zegt: iedere dag moet er meer en meer, en het enige wat een manager moet doen is mensen ontslaan die niet genoeg presteren. Ik vind dat je mensen de tijd moet geven. Er zijn nog andere waarden dan een nog hogere winst. Het enige compliment dat ik ooit hoop te krijgen is dat klanten tevreden zijn.”


Jack Welch heeft ook gezegd dat ontwikkelen van talent het allerbelangrijkste is. U heeft wel eens gezegd dat talent er vanzelf wel komt. Is dat de reden waarom u onlangs het managementdevelopmentprogramma van Rabobank heeft gekortwiekt?
“We hebben het md-programma teruggeschroefd van zevenduizend mensen naar vijftienhonderd à tweeduizend. Het werd een papieren tijger. Aan het echte begeleiden van mensen kwamen ze niet toe. Er zat een overmaat aan technocratisch gedreven professionalisme in dat ervan uitging dat de mens maakbaar is. Dat is mijn mening niet. De mensen die op de belangrijke stoelen zitten, die zijn er niet gekomen met kruiwagens. Talent is er primair zelf verantwoordelijk voor naar boven te komen. Als er iemand verschijnt voor het management development comittee en vraagt: wat vindt u van mij? – dan zeg ik: zeg maar wat je wilt en dan kijken wij of we je kunnen helpen.”


Veel managementdenkers zijn het niet met u eens. Die zeggen dat het voor leiders heel belangrijk is dat iemand vroeg in hun loopbaan in hen gelooft.
“Dat is extreem belangrijk. Maar ik vind dat niet iedereen een carrière in het bedrijf moet volgen. Als ik bijvoorbeeld met het hoofd van de incassoafdeling spreek, en die blijkt eerste violist te zijn in het Rotterdams Philharmonisch Orkest, dan vind ik dat ook prima. Diegenen die bij de Rabobank wel echt willen, moeten zelf een idee hebben welke kant ze op willen, en het accepteren dat ze een beetje gecoacht worden. Ze zouden iemand moeten hebben die een mentorrol heeft. Dat heb ik in mijn carrière gehad met twee mensen die zich kennelijk voor mij interesseerden.”


Wij horen van managers dat ze het jammer vinden dat Rabobank geen internationale uitstraling heeft, zich zo bescheiden opstelt.
“Op zich ben ik dat met u eens, maar je moet het ook niet overdrijven. We komen tenslotte van niets. Deze bank is in armoede geboren, uit armoede ook groot geworden. We zijn na honderd jaar jaar in Nederland de grootste bank, wereldwijd de enige bank met triple A (hoogste kredietwaardigheid, red.), en in het buitenland een van de meest toonaangevende banken op het gebied van food en agri. Dat moeten we vasthouden. We zijn trots, maar je bent en blijft het alleen als je bescheiden bent en niet te veel zit te snoeven dat we wereldwijd de grootste moeten worden. Dat is kletskoek.”


Rabobank is bezig met grootschalige bezuinigingen. Hoeveel banen zijn er inmiddels verloren gegaan?
“We doen het Rabo, stap voor stap. Dus geen bloedbad.”


Maar er zijn er wel al vierduizend uit in twee jaar zonder protest.
“Precies. Wij doen het gewoon! Wij lossen dat decentraal op. Als er bij een lokale bank banen verdwijnen, dan is dat onderdeel van de lokale gemeenschap. Lokale ondernemers zijn er voor verantwoordelijk dat het op een maatschappelijk verantwoorde manier gebeurt. Meestal via natuurlijk verloop en met overtuigingskracht.”


En er volgen de komende paar jaar nog eens tweeduizend. Ook via natuurlijk verloop?
“Vorig jaar is gezegd dat er in 2004 bij de lokale banken 1300 mensen minder nodig zijn. Dat betekent dus vertrekken, maar dat doen we niet massaal, maar verspreid over de plekken waar het echt nodig is. Wij zijn in gesprek met de lokale banken en kijken hoe we het uitwerken. Het kan altijd via de weg van de geleidelijkheid. De aanpak van zo’n Jack Welch vind ik niets. Op de lange termijn vind ik het een slechte zaak als mensen alleen maar letten op de financiële opbrengt op korte termijn. Daar gaat het niet om.”


Is de pastoor Heemskerk hier toch aan het woord?
“Als er een bank maatschappelijk geworteld is, dan is het deze bank. Ik ga daarom steeds meer gebruiken wat ik geleerd heb.”


Heeft u daarom deze baan geambieerd?
“Er is geen directe link tussen mijn studie en deze stoel. Maar in dit soort interviews wil daar niet te lang bij stilstaan want ik krijg er een beetje kriebelig gevoel bij. Ik hou niet van een soort pastoorachtige houding. Wij zijn bestuursvoorzitters en moeten mensen ontslaan en harde beslissingen nemen.”

CV Bert Heemskerk

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

1943 > geboren te Noordwijkerhout
1962 > gymnasium A, Heemstede
1963 > Europese Wetenschappen, Testimonium Europa Instituut, Maastricht
1965 > Philosophisch-Theologische Hochschule en Zweedse taal/letteren Goethe Universität, Frankfurt-am-Main
1966 > licentiaat filosofie, Université Catholique de Paris
1969 > doctoraal theologie, Karls Eberhard Universität, Tübingen, studie macro economie
1969 > in dienst Amro Bank
1972 > kandidaats bedrijfseconomie, Nederlands Economische Hogeschool, Rotterdam
1974 > staatkundig-economische richting tot tweede doctoraalfase
1988 > directeur algemene zaken, Amro-Generale, directeur generaal binnenland, ABN Amro Nederland
1991 > voorzitter raad van bestuur F. van Lanschot Bankiers
2003 > voorzitter raad van bestuur Rabobank Nederland

Bert Heemskerk is getrouwd en heeft acht kinderen.