Geen producten in de winkelwagen.
Fred Böttcher moest met lede ogen toezien hoe de hoekman van de Amsterdamse beursvloer verdween. Toch trad het aandeel van 'zijn' handelshuis Van der Moolen op 1 maart jongstleden toe tot de AEX-index. “In New York bewijzen we dat de hoekman een functie heeft.”
Is Euronext een misbaksel?
“Zo zou ik dat niet willen uitdrukken. Het is een politiek sterke combinatie, die operationeel gezien nogal wat problemen heeft om er een goed, efficiënt opererend geheel van te maken. Dat is ook in het geheel niet makkelijk, overigens.”
Had het gewoon moeten blijven zoals het was? Met hoekmannen, zoals die van Van der Moolen?
“Nederland heeft eigenlijk altijd een heel goed beurssysteem gehad dat in 400 jaar geperfectioneerd is; vooruitstrevend, met grote genoteerde bedrijven, een internationale oriëntatie en doorgaans goed gemanaged.
“Een van de basisfouten die door de Amsterdamse beurs zijn gemaakt, was het anoniem maken van de markt voor small caps en de midkaps. De hoekman speelde in die markt een enorm belangrijke rol bij het verschaffen van liquiditeit. Hij kende die bedrijven, kende de brokers en kon door zijn unieke positie de handel in die kleinere fondsen faciliteren. Dat was ook in z'n eigen belang, want daar kreeg hij courtage over. Maar toen die markt anoniem werd gemaakt, had hij geen informatie meer en werd het rijden met een blinddoek op. Hij kon de risico's niet meer overzien en de courtage werd ook nog eens met een factor zes verlaagd, waardoor er geen economische incentive meer was. Voor de goede orde: de ellende voor de kleinere fondsen is dus niet begonnen met het Franse systeem van Euronext, waarbij de hoekman werd vervangen door de animateur, maar al eerder, met het anoniem maken van die small cap- en midkapmarkt. Daarmee werd die markt gekilld.”
Slecht voor de beurs, slecht voor Van der Moolen.
“Niet alleen voor ons, maar voor de economie. Op een beurs hoort de grootst mogelijke concentratie van vraag en aanbod te zijn en het hoort een kweekvijver te zijn waar kleine bedrijven relatief goedkoop aan kapitaal kunnen komen. Die laatste functie is op Euronext opgedroogd en wij vinden dat jammer.”
En nu dreigen de banken een hap van die beurs weg te halen. Die willen de mogelijkheid om aan in house matching (afhandeling van kleine orders buiten de beurs om) te gaan doen.
“Geen goede zaak, vinden wij. Op een marktplaats als de beurs kun je met de juiste regelgeving een efficiënt, transparant proces ontwikkelen om te zorgen dat vraag en aanbod elkaar zo simpel mogelijk vinden. En alles wat elkaar niet vindt, daar kun je professionals tussen zetten om te zorgen dat er sprake is van een continu proces van prijsvorming. Dat gebeurt in onderlinge concurrentie, dus dan krijg je de meest efficiënte prijsvorming tegen de laagst denkbare kosten. Daar komt bij: er is een heel controleapparaat, de Autoriteit Financiële Markt (voorheen de STE – red), ingericht om te zorgen dat dat integer gebeurt en daar zitten kosten aan vast, gedragen door iedereen die transacties op de beurs doet. Wat de banken nu willen, is de order van de klant afhandelen zonder de beurskosten voor hun kiezen te nemen. Zo opereren ze als free rider en denken zo een prijsvoordeel te behalen. Maar tegenover dat prijsvoordeel staat een slechtere prijsvorming op de centrale markt,. waardoor op de lange termijn het systeem van helderheid en integriteit op het spel staat en de belegger toch de rekening betaalt.”
Is het niet gewoon een poging om een nieuw distributiekanaal aan te boren en daarmee de tussenhandel uit te schakelen? Straks staan er auto's te koop in de supermarkt. Slecht nieuws voor de autodealers, maar als die auto's goedkoper zijn, worden ze wel verkocht.
“Distributiekanalen zijn er legio voor aandelen en er komen er iedere dag bij. Je kunt naar Alex, naar ABN Amro of ING, via internet of via de telefoon. Maar die auto wordt niet in de supermarkt gemaakt. De beurs is de fabriek. Daar komt alles bij elkaar, en die fabriek moet je de schaalgrootte geven waardoor-ie efficiënt kan produceren. De markt is niet gebaat bij fragmentatie. Hoe geconcentreerder en transparanter de handel, hoe groter de liquiditeit. Het optimale daarin heeft – vinden wij – de New York Stock Exchange bereikt.”
Dus is Van der Moolen naar New York gegaan. Hebben ze daar hoekmannen?
“Op de NYSE heet de hoekman specialist. In het systeem dat Amsterdam nu huldigt, is het uitgangspunt dat grote fondsen geen hoekman – of animateur zo u wilt – nodig hebben om tot verhandelbaarheid te komen. In New York daarentegen verdienen de specialists firms juist vooral aan de handel in de grotere, institutionele orders. Onder strenge voorwaarden overigens, want de specialist mag alleen interveniëren in het proces van prijsvorming als-ie daarmee de markt verbetert. Euronext gaat ervan uit dat uitvoering van institutionele orders op de centrale markt, via een hoekman, niet mogelijk is. Maar New York bewijst dagelijks dat dat wel bestaat.”
U bent daar in 1997 actief geworden en meteen behoorlijk agressief tekeer gegaan. Meerdere bedrijven opgekocht, zodat u al een jaar later de vijfde specialist firm op de NYSE was. Nu, vier jaar later, bent u nog steeds nummer vijf. Komt de groei alleen voort uit acquisities, of is-ie ook autonoom?
“Beide, maar dat geldt ook voor de concurrentie. De nummer één daar, LaBranche, is zo groot omdat ze fors hebben geacquireerd.
“Ons succes rust op twee pijlers: we hebben een periode achter de rug waarin de beursomzetten vijftien jaar achter elkaar met zo'n twintig procent zijn gegroeid. Dat heeft te maken met de opkomst van de aandelencultuur; in 1980 was zo'n 2 procent van het vermogen van de Nederlandse pensioenfondsen in aandelen belegd, terwijl ze nu op 50 procent zitten. Die markten zijn geëxplodeerd en Van der Moolen zat daar in als geen ander. Wij hadden hier in Amsterdam een dominante positie, zaten op tijd in Duitsland om van die ontwikkelingen te profiteren en waren ook op tijd actief in Amerika. Vervolgens hebben we consequent elke gulden geherinvesteerd in datgene waar we goed in zijn en waar we de markt van begrijpen. Dat betekende ook overnames en daarin hebben we gelijke tred gehouden met die Amerikaanse partijen. U moet goed begrijpen: vijf jaar geleden waren we nauwelijks groter dan onze naaste concurrent in Amsterdam, AOT. En nu is de factor misschien wel tien. Wij zijn nu verantwoordelijk voor meer dan 10 procent van de omzet aan de NYSE, dat is twee maal de omzet van de hele AEX. Er is toch wel iets gebeurd bij dit bedrijf.”
Toch zijn er vorig jaar een hoop Europese bedrijven – met name banken – geweest die niet via Van der Moolen naar de NYSE zijn gegaan. Ik noem Deutsche Bank, Lloyd's, Credit Suisse, Suez en Asea Brown Boveri.
“Wij zijn de tweede onafhankelijke specialist in de top vijf aan de NYSE. De andere drie zijn dochters van banken. Het is niet zo vreemd natuurlijk dat banken hun collega-banken als specialists kiezen.”
Je zou het omgekeerde ook kunnen beweren. Dat banken hun specialist niet bij een concurrent zouden zoeken.
“Ik kom uit het bankwezen en ik kan onderschrijven dat bankiers over het algemeen zeer vriendschappelijk met elkaar omgaan. Contacten waren er vaak al en dan is het logisch dat ze een bank als Goldman Sachs of Bear Stearns, die ze kennen, ook als specialist nemen.”
Vorig jaar september heeft Van der Moolen zelf een notering aan de NYSE aangevraagd. Waarom?
“Toen we zagen dat LaBranche publiek ging, zoals Van der Moolen in 1986 in Amsterdam, kwam de vraag op of het voor ons niet interessant was om een parallelnotering te nemen op de NYSE. Het past bij het image en illustreert onze aanwezigheid daar. Maar het biedt ook de mogelijkheid om daar snel kapitaal aan te trekken bij eventuele toekomstige acquisities.”
Een ongelukkig moment.
“Het jaar 2001 was een ongelukkig jaar in vele facetten. De aanslag was voor ons natuurlijk heel dichtbij. Maar het was sowieso een desastreus jaar voor de beurswereld. Nou hebben wij toch het idee dat die terugslag een zeer tijdelijke zaak is, maar een trendbreuk was het wel.”
Aan de jaarcijfers van Van der Moolen te zien, viel het mee.
“We hebben het op een na beste jaar uit onze geschiedenis gehad. Slechter dan 2000, maar nog altijd beter dan 1999. We zijn gewoon doorgegaan op de lijn die we de afgelopen jaren tot ontwikkeling hebben gebracht en die betaalt uit.”
Waarom is de koers-winst verhouding van jullie aandeel toch nog altijd 1,5 keer zo laag als die van LaBranche?
“LaBranche is alleen maar specialist – een pure player. Daarnaast zijn ze de nummer één. Die twee facetten, daar zijn Amerikaanse beleggers gek op. Verder hebben de Amerikanen moeite met het beoordelen van onze Europese activiteiten. Ze begrijpen de Europese financiële markten niet zo goed. Niet zo vreemd overigens. Iemand die logisch nadenkt, kan maar moeilijk begrijpen wat hier allemaal gebeurt. Hoe het toezicht is geregeld, waarom Euronext de Londense optiebeurs Liffe koopt, de London Stock Exchange iets met Frankfurt ging doen en toen toch weer niet. Etcetera. En dat allemaal terwijl de echte problematiek in Europa, namelijk de clearing & settlement; de administratieve afwerking van grensoverschrijdende effectentransacties, niet wordt aangepakt. Iedereen blijft hier in z'n eigen systeempje ronddraaien.”
Welke toekomst ziet u voor de Europese financiële markten?
“Ik denk dat de drie dominante partijen die er nu zijn: Londen, Frankfurt en Euronext, er over een jaar of tien ook nog zullen zijn, met ieder hun eigen beurssysteem. Wij zijn nu al op alledrie aanwezig en die aanwezigheid zullen we waar nodig uitbouwen.”
U bent socioloog.
“Ja, iedereen heeft zo zijn handicap. Ik ben afgestudeerd in de sociologie van organisaties. En daarbinnen heb ik me gespecialiseerd in bedrijfskunde.”
Bepaald geen handelaar.
“Nee, geen handelaar zoals wij er daar velen van op de vloer hebben lopen en achter de schermen hebben zitten. Maar ik kan wel doorgronden wat ze doen en waarom.”
Wat voor manager bent u?
“Hands on. Dit is een professionele organisatie, met een platte structuur, waarin je naast een managende ook een belangrijke consulterende rol hebt. Je bent een klankbord voor mensen. Daar moet je voor open staan. Aan de andere kant moet je hard, rechtlijnig en voorspelbaar kunnen zijn. Die dingen tracht ik elke dag weer overeind te houden.”
Als iemand bij Van der Moolen geen resultaten produceert, hoe gaat u daarmee om?
“Er zijn in mijn optiek drie mogelijkheden: ze kunnen het niet, ze willen het niet of ze hebben de middelen niet. Bij dat laatste kan het zijn dat de technologie ons ontbreekt of dat de marktstructuur verandert en we ons als bedrijf onvoldoende hebben aangepast. Dan moet je instrumentele voorzieningen treffen, het mensen mogelijk maken om zich aan te passen. Mensen die niet willen omdat ze het er niet mee eens zijn, daar ben ik altijd knalhard in. Mensen die niet kunnen en die loyaal zijn aan het bedrijf, daarvoor gaan we kijken of we ze om kunnen scholen en ergens anders kunnen plaatsen.”
Maakt u dat mee, mensen bij Van der Moolen die niet willen?
“Dat maak je bij elke organisatie mee. Ik ben bestuursvoorzitter geweest bij de Centrale Volksbank (CVB), een toentertijd volstrekt verouderde organisatie. Daar hebben we in de jaren tachtig als eerste van alle banken een pc-project opgestart. Plotseling moesten mensen van vijftig jaar en ouder op een pc gaan werken. Dat wekte grote weerstanden. Mensen zagen dat als bedreigend. Dus sommigen wilden er niet aan. Die probeerde ik dan te overtuigen met argumenten, door aan te tonen dat het op andere plekken ook werkte. Maar als ze dan nog niet wilden, ja, dan ben ik wat harder dan de gemiddelde manager, denk ik. Want dat is bedreigend voor de organisatie en daar moet je voor waken. Zo simpel is het.”
Ontslag is anders een dure grap.
“Wat is duurder? Met slechte mensen doorgaan? Volgens mij is die afweging niet zo moeilijk. Maar het is een ultiem middel. Het moet niet zo zijn dat als je een kamer binnenkomt, iedereen onmiddellijk stijf achter zijn bureau gaat zitten.”
Zo'n operatie als bij ABN Amro, die niet zo gelukkig verlopen is: hoe zou u dat aangepakt hebben?
“Ik moet zeggen dat zulke processen in een bankomgeving ongelooflijk moeilijk zijn. De Nederlandse attitude bij dat soort operaties is er toch over het algemeen een van hakken in het zand. Ik denk dat je pas na drie jaar kan bepalen of zo'n operatie geslaagd is. Maar ik ben het met u eens dat het een onorthodoxe operatie is. Het kan de bedoeling zijn om die organisatie een schok toe te dienen, om iedereen wakker te schudden. Ik heb dat wel eens zien werken in een Angelsaksische omgeving. Maar in de Nederlandse cultuur is dit redelijk nieuw.”
Terug naar de Angelsaksische cultuur dan. Van der Moolen is specialist voor het aandeel Hewlett Packard. Het begint erop te lijken dat Carly Fiorina, de ceo van HP, de fusie met Compaq toch rond gaat krijgen. Ligt u daar nou wakker van?
“Me dunkt dat wij nog wel wat andere fondsen in onze portefeuille hebben. Maar we hebben met HP natuurlijk een heel mooi aandeel en dat kan met Compaq erbij nog een stuk zwaarder worden. Helaas is de deal nog niet gesloten.”
U volgt haar daden op de voet?
“Nou, ik neem aan dat ze me bellen als het rond is.”
CV Fred Böttcher
1946 geboren te Rotterdam
1964 eindexamen HBS-B Calandlyceum Rotterdam
1978 doctoraal sociologie (avondstudie)
1969 assistent regiomanager bij Hunter Douglas
1972 analist bij Oyens & Van Eeghen, Amsterdam
1976 Nederlandse Credietbank N.V. te Amsterdam, diverse functies
1983 directielid Amsterdam branch Barclays Bank International Ltd.
1984 lid raad van bestuur Friesch-Groningsche Hypotheekbank
1987 CVB Bank N.V., vice- en later bestuursvoorzitter
1992 SNS Bank Nederland, lid raad van bestuur, later vice-voorzitter
1996 directielid Van der Moolen Holding N.V.
2000 directievoorzitter Van der Moolen
